3.3 我国钢铁行业整合现状及重组案例借鉴
3.3.1 我国钢铁行业整合现状
2008 年以来，国内钢铁行业兼并重组再掀热潮，历经国企大规模重组、重组减速和中小民企重组渐兴三大阶段，且每个阶段均呈现出不同的特点。2008年后我国钢铁行业重点兼并重组活动共 45 起，主要案例统计如表 3.4 所示，按所有制的兼并重组和按区域划分情况的兼并重组分别如表 3.5 和表 3.6 所示。
从所有制来看：国企间的重组 15 起，占比约 33.3%;民企间的重组 18 起，占比 40%;跨所有制重组 12 起，占比 26.7%.在跨所有制企业重组中，国企重组民企 10 起，占比 83.3%,民企参与国企的重组仅 2 起，占比 16.7%.
而且从数据中不难看出，跨所有制的兼并重组在全部案例中并不多，特别是安阳钢铁集团、河北钢铁集团两起渐进式股权融合重组案例均最终走向失败，说明影响跨所有制兼并重组的障碍和阻力依然存在并发挥了作用。
从区域来看：省内重组 31 起，占比 68.9%;仅有 14 起跨地区重组，占比31.1%.由此可见，兼并重组的重头戏和有效途径仍然是省内重组，而跨地区重组基本上是特大型钢铁企业集团的自留地，如宝钢集团、武汉钢铁集团、鞍山钢铁集团、首钢集团等进行的跨地区布局，以及民营资本的跨地区运作。
3.3.1.1 国有钢企大规模重组阶段（2008 年-2010 年）
2008-2010 年，钢铁行业兼并重组的主导力量是国有钢铁企业之间的重组。
跨地区布局是我国四家特大型钢铁企业集团--宝钢集团、武钢集团、鞍钢集团、首钢集团重组的主要目的。这四家钢铁企业在管理、技术、规划、资金等方面的优势是绝大部分企业无法比拟的，所以他们的跨区域重组主要是通过与当地政府合作，向钢铁行业发展过慢或有欠缺的地区布局，如：宝钢重组广东钢铁企业，鞍钢重组攀钢，首钢重组水钢、通钢、贵钢、长钢，武钢重组柳钢等，都是类似的情况。
地方国企间的兼并重组，则主要是以政府为主导，具有明显的区域型重组特点。由于国企之间的兼并重组只需各级国资委进行产权划拨即可，即被人们称为从左口袋放进右口袋的兼并重组，人、财、物的管理权容易统一，这是2008-2010 年间国企重组推进较快的主要原因。
国有企业之间的重组从重组方式或模式上看，可以分为以下几大类：
第一，以合资方式成立地方性钢铁企业，主要是宝钢和武钢在两广地区的重组，即以重组方通过为项目建设出资，获得多数股份，被重组方以资产出资入股的方式。
第二，重组方通过现金收购和受让国有股份的方式，获得被重组方的控制权，并为被重组方的项目建设、搬迁调整或技术改造投资作出承诺，主要是首钢在各地的布局。
第三，国有产权合并和划拨的方式，主要体现在央企间的重组和省内国企的重组中。
这一时期钢铁行业兼并重组比较活跃的原因，主要有以下几点：
一是出于企业自身的扩张意愿。2008 年以前，优势钢铁企业通过积累资金等，在具备明显的竞争优势下拥有较强的扩张意愿，产生了一批兼并重组活动。
二是钢铁产业调整和振兴规划的强力推动。2008 年以后，特别是在国家《钢铁产业调整和振兴规划》出台后，地方性的产业调整和振兴规划陆续推出，又推进了一批兼并重组活动。
三是地方政府的保护措施或防御性措施。从本地区钢铁工业布局和发展的角度出发，各级地方政府均不同程度规划并推进了一些兼并重组活动，2008 年河北、山东两大钢铁集团先后成立就是典型。
3.3.1.2 国有钢企重组减速阶段（2011 年之后）
2011 年以后，除酒钢跨产业链重组东兴铝业 1 起重组活动外，国有钢铁企业再无其它重组案例，这说明国有钢企之间的重组经过快速发展后自 2011 年起明显减速。通过回顾与分析，主要有以下几个方面的原因：
一是随着我国经济发展的转型升级，节能减排等环保压力加剧，钢铁行业进入微利时代，众多钢铁企业利润率大幅下滑，甚至出现生存危机，钢铁行业的资本吸引力也降至历史低位，严峻形势下，国有钢企的兼并重组已无力进行。如 2008 年以来，工业行业平均利润水平中，排名靠后的总是钢铁行业，其利润率甚至不足 1%,其中 2008 年和 2012 年两年均为全行业亏损，在此情况下，钢铁企业大多将精力投入到了企业内部成本控制等各方面，大规模的兼并重组基本已无从谈起。
二是由于 2008-2011 年的大规模兼并重组，对兼并重组的企业进行实质性整合、消化，是这一时期大中型国有钢铁企业必须完成的主要工作，与此同时还要进行技术改造和产能置换项目建设。例如：宝钢一边要整合韶钢和广钢，一边还要推进湛江项目建设。武钢不仅要整合柳钢、鄂钢和昆钢，还在不断推进防城港项目建设。首钢既要消化水钢、长钢、贵钢、通钢等企业，还要持续推进曹妃甸钢厂的建设等。
三是经过前期的重组，各省国有钢铁企业的数量尤其是央企的数量降低，重组缺少合适的对象。因为在重组后央企减少的同时，地方国有钢铁企业经过重组、壮大，企业竞争力普遍提升，客观上也使国有大中型钢铁企业跨区域兼并重组增加了不小的难度。
3.3.1.3 中小民营钢企重组渐兴阶段（2011 年之后）
2011 年之后，民营钢企的重组主要有以下几种方式：
一是重组方出资收购被重组方股份的资产重组，如：沙钢集团多次出手收购中小民营企业等。
二是松散型的联合，由各成员企业以现金出资成立集团公司，实际资产仍由各成员企业控制，不利于集团公司统一决策、应对风险，也不利于优化资产存量，进行转型升级。
三是法人联合，将原企业全部资产转入集团公司以实现资产重组，并注销原法人。
四是各企业出资联合成立集团公司，再将涉铁、涉钢的资产和经营权转入集团公司，原企业作为股东公司行使股东权利。
其中，河北省民营钢企的重组尝试尤其值得关注，如：2006 年成立新武安钢铁集团，但仅在成员企业之间有一些合作，并未进行实质性的整合；2008 年成立唐山渤海钢铁集团和唐山长城钢铁集团，唐山长城钢铁集团是松散型重组的企业，也未进行实质性的整合；2009 年通过全资并购方式成立津西钢铁集团；2011 年成立邯郸宝信钢铁集团，由成员企业参股，相对来说合作程度更深。
从这些企业的重组过程和结果来看，民营钢铁企业重组并要发挥重组效应的关键和根本，是：必须在并购重组过程中进行实质性的资产重组、规范治理结构和改造升级。
2011 年之后，中小民营钢企的兼并重组开始兴起，尤其是步入 2012 年后，几乎所有的重要重组案例都属于民营钢企的重组。究其原因，主要有以下几个方面：
一是《钢铁行业规范条件》起到了明显的推动作用
2012 年 10 月份《钢铁行业规范条件》发布后，被地方政府和钢铁企业高度重视。由于国有大钢基本都能满足规范条件的要求，而中小民营钢铁企业很多都未达到，尤其是在国家明确禁止新增产能钢铁项目建设的情况下，很多民营钢铁企业很难达到 100 万吨的规模要求。因此，在地方政府的主导下，中小民营钢企重组活动明显活跃。正是国家对钢铁产业准入政策的严格要求，对我国中小民营钢企的重组起到了巨大的推动作用。
二是地方政府的推进
由于国家在《关于进一步加大节能减排力度加快钢铁工业结构调整的若干意见》（国办发〔2010〕34 号）中明确提出，“鼓励各省、自治区、直辖市人民政府继续推动本地区钢铁企业的兼并重组。”因此，很多省份都将兼并重组的重点放在了省内钢企的兼并重组上。如河北、山东、山西、广东、云南等，均在制定规划时进一步明确，要以市为单位整合当地民营钢铁企业，并积极推进。
三是产能严重过剩的严峻形势迫使中小民营钢企不得不抱团取暖
2011 年以前，尽管微利状态已成为钢铁行业的常态，但大多民营钢铁企业通过自身努力，仍有一定的利润。自 2011 年下半年以来，我国钢铁行业连续十个季度主业亏损，包括民营钢铁企业在内，钢企生存压力越来越大。同时，由于国家严格控制钢铁行业的信贷，使得银行贷款几无希望，很多民营钢企不得不通过高利率（通常在 30%以上）的民间贷款进行融资。在此情况下，很多中小民营钢铁企业希望通过抱团取暖的方式渡过难关。
3.3.2 钢铁企业重组案例借鉴
鉴于萍钢的重组为民营企业之间的兼并重组，本文仅以民营钢铁企业重组与被重组为案例进行借鉴。
3.3.2.1 江苏沙钢集团重组江苏永钢集团
2007 年 12 月，江苏沙钢集团以购买南丰镇永联村村委会在江苏永钢集团中25%股权的方式，与永钢集团正式联合重组。
此时的江苏永钢集团在多年快速发展的基础上总资产已达 140 多亿元，具备完整的炼铁、炼钢、轧钢生产体系，年产钢能力达 500 万吨，年销售收入 242亿元，利税 22 亿元。重组永钢集团后，沙钢的总资产达到近 800 亿元，生产能力也得到迅速提升，可年产铁 2500 万吨、钢 3000 万吨、钢材 3000 万吨，年销售收入超过 1000 亿元。通过联合重组，沙钢和永钢实现了在更高平台上的专业化分工和协作，企业综合竞争力明显提升。
从重组模式来看，江苏沙钢集团重组永钢集团属于参股式重组，即用现金、股票等方式收购其他企业的部分股权，但不对其形成绝对的控制权。其目的如下：
第一，提升产业链的纵向控制力。钢铁企业通过对国内重点煤矿、铁矿等资源企业的投资、参股，获得原材料的优先占用权，提升对产业链的纵向控制能力。
第二，实现企业之间的合作、共赢。通过相互参股，钢铁企业之间可以形成利益共同体，不仅可以利用彼此的优势相互促进，关键还在于能保证长期的合作与共赢。
第三，提升对国际资源的控制力。随着中国经济建设步伐的加快，我国对进口铁矿石的需求量越来越大，依存度也越来越高，而国际矿石资源的集中度高，排在世界前三位的铁矿石供应商占据了全球约 75%的铁矿石资源，反观我国钢铁产业，由于集中度相对较低，使得国内钢铁企业在进口矿谈判中长期处于弱势地位。因此，国内钢铁企业通过参股国外的矿石公司，有利于提高进口矿采购的议价能力，以及提升对国际资源的控制力。
重组后，江苏沙钢集团和江苏永钢集团不断发挥各自优势，进一步整合资源，全面加强合作，不断优化配置，使两家企业均取得了长足发展。2010 年 12月 31 日，双方在前期奠定的良好基础上举行了隆重而热烈的进一步合作签约仪式。时至 2013 年，沙钢实现营业收入、利润均居全国钢铁企业第 2 位，永钢集团实现销售收入 355 亿元，与重组前相比，两家企业均在不同程度上取得了实质性的进步。
3.3.2.2 河北钢铁重组省内 12 家民营钢企
2010 年 11 月和 12 月，河北钢铁集团先后以“渐进式股权融合”的方式，成功重组河北敬业钢铁、唐山松汀、邢台龙海、永洋钢铁、吉泰特钢、九江线材、燕山钢铁、荣信钢铁、裕华钢铁、新金钢铁、金鼎重工、鑫达钢铁 12 家民营钢企。至此，河北钢铁集团以年产 5000 万吨钢的规模排名全球第二位，超越宝钢成为中国的 NO1.
当时，“渐进式股权融合”的模式不仅使河北钢铁集团实现了重组模式的突破，还使各相关方的利益得到协调、解决，取得了表层的共赢。
一是在国企利益未受损的前提下，助推了产业升级。河北钢铁集团以技术、管理、商誉等出资，占 12 家民营企业各 10%的股份，而且前提是必须按照河北钢铁集团的统一规划和要求维护企业整体利益。
二是民营企业也能从中获利。无论是原料采购、产品销售平台的共享，还是生产技术、管理的输出，民营企业都并不吃亏。
三是保障地方利益不受损。由于重组后企业还在当地，因此绝大部分的利益也还留在当地，确保地方利益不会受到损害。
四是有望实现产业升级调整。受管理、人才、技术、信用等级不高等因素影响，民营钢铁企业要通过自身实现升级和发展很难，但联合重组后，在河北钢铁集团的统一规划和推动下，将使民营钢铁企业的整体竞争实力得到迅速提升。
然而，让人意想不到的是，2014 年初，河北钢铁集团开始和 12 家民营钢企陆续解除此前共同签署的联合重组协议，这也意味着，河北钢铁集团“渐进式股权融合”的重组模式在历经短短三年后，从当年的希望无限最终走向了失败。
是什么导致了这一结果？时任河北省冶金行业协会副会长宋继军认为，河北钢铁集团将 12 家民营钢企纳入自己的成员企业序列后，并未能派出管理人员，也没有介入对方经营，尽管一些原民营钢企的管理层“名片上都挂上了河北钢铁集团的 Logo”,但双方的合作似乎仅此而已，在其后的三年，双方再无任何实质性动作，反而更像是一种松散式的合作，各自过着各自的日子，对于下一步应该怎么做，实际是缺乏研究，导致最终这个重组模式失败。同时，重组前的 2010年，河北钢铁集团当年实现利润 40 亿元，但从 2012 年开始，连续两年亏损，企业不得不把主要精力放到自身结构调整和转型增效上，对集团战略和经营进行调整，所以放弃整合民营钢企成为其 2014 年“全面扭亏”的必然选择。
