第 3 章 中国石油江西销售公司概况和信息化现状
3.1 中国石油江西销售公司概况
根据国务院机构改革方案，中国石油天然气集团公司（简称“中国石油集团”,英文缩写：CNPC） 1998 年 7 月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，为国家授权投资的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。主要业务包括油气业务、石油工程技术服务、石油工程建设、石油装备制造、金融服务、新能源开发等。
中国石油江西销售分公司作为中国石油天然气股份有限公司销售分公司在江西的派驻机构，负责中国石油在江西市场的加油站开发、油库建设和成品油销售工作。于 2001 年 12 月成立，并于 2002 年 10 月正式开始营运。
中国石油江西销售分公司 2009 年 11 月升格为副局级单位。公司机关设 12个职能处室，2 个临时机构，4 个附属机构，下辖 11 个分公司。公司有员工一千七百余人。大专及以上学历 702 人，占 41.4%;员工平均年龄 30.4 岁；截止到2013 年底，公司共有油库 7 座，库容 8.97 万方，开发加油站 298 座，投运加油站 250 座，预计 2014 年销售成品油 140 万吨，营业额 110 亿元。
3.2 中国石油江西销售公司管理现状
中国石油进入江西公司较晚，直到 2004 年才真正开始大规模市场开拓。而同期中国石化已在江西市场经营 50 余年，客观的说中国石油江西公司在经营理念、营销方式、竞争能力、技术水平及单站销售量、零售效率等方面与中国石化江西公司存在一定差距，具体表现为：
1、加油站布局不合理、低效站占比较大因中国石油江西公司进入市场较晚，基本上所有高速公路站点，主要城区站点已被中石化取得。造成中国石油江西公司加油站分布极不合理，国道省道站点较多，站点分布广而散并且地址偏僻。不仅不利于主营销售推进，同时对于日常管理也十分不便。同时江西省部分地区加油站较为集中，从加油站分布密度来看，平均百公里公路拥有加油站个数为 5-7 个。在一起局部地段，一个大的公路交叉口或者一座大桥的两端，加油站更加集中，常有 3-4 座加油站之多，如南昌市洪都大道就大大小小分布 7 座加油站，造成了目前中国石油江西公司加油站的偏远站点多，中心城区站竞争环境恶劣的总体市场环境。
2、油库分布少，远离资源地，配送压力大因中国石油传统市场在北方，大部分炼厂也集中于中国北方。造成江西市场的成品油需要从东北通过海运至江苏，然后再通过内河和铁路运输至江西境内。运输距离长，时效差，运费高。同时在江西，中国石油只拥有全资库 3 座，另租赁 4 座油库，并且库容很小，按照现有管理模式只能勉强满足配送要求。而很多加油站分布较为偏远，单站配送距离和时效都无法满足公司的管理和经营需求。
3、营销方式和服务功能单一加油站的经营理念简单地定位在油品销售服务上，加油站服务功能、服务方式单一。对于加油站多元化经营、多功能服务的需要考虑较少。部分加油站虽然开展了一些便民服务项目，但仅仅停留在加油、加水、小百货柜台和快餐上等简单业务上，缺乏统一，规范的服务模式。营销方式、策略不活、方法简单，定价死板，只有少数加油站采取低价销售或原始的有效促销，对顾客心理与需求的研究少，没有真正做到客户的开发与管理，缺乏主动的对市场动态进行预测。
4、管理粗放水平低，管理模式不规范。大部分加油站管理水平普遍不高，其管理模式和服务流程没有按照公司统一的制度执行。加油站站长的经验管理是加油站管理的主流形式，受站长素质限制。没有建立完善的营销体系，营销机制死板；管理制度不健全，加油站的进、销、存、价管理不规范，安全管理，服务管理以及客户开发与管理水平较低；资金管理较为松散；站容站貌形象不佳，加油站各类手工报表过多，站内人员劳动效率较低，没有更多精力投入到市场开发和客户维护中去。
3.3 中国石油江西销售公司信息化的现状
3.3.1 石油销售企业信息化整体情况
石油销售企业是以石油产品销售为主要经营业务、通过多种手段实现最大效益的企业。在过去的三十年中，国内外的石油销售企业不断发挥企业自身的各种优势获得市场份额，增加利润。为适应市场环境，石油销售企业的管理模式进行了多次的变革。既包括对企业内部组织结构的更新运行、又有引进商品零售行业的先进销售模式应用于石油销售传统行业[11].但受到国家政策、企业自身财务、人力资源等其它因素的层层限制，经过多次改革，但改革成果不明显，甚至出现改革倒退的情况。
通过多次改革的失败，石油销售企业逐渐认识到石油产品的销售是建立在油品供应链上的，是对市场环境适应性竞争，是企业对信息流控制的竞争。石油销售企业只用通过促进自身快速发展、提升自身运营能力才能够切实的增加企业利润。各石油销售企业渐渐将研究重点放到信息化对惬意内外信息流控制和油品供应链信息的推动作用上来。
只有整合石油销售企业的内部系统运行信息及成品油产品销售供应链信息，通过信息系统建设，将各部门各环节集成整合起来。在全供应链实现统一调节、分配、控制、管理。保证石油销售企业自身经营信息在企业内部的有效传递和共享，才能够提升企业管理和运营水平。
通过几十年的发展，国外大石油销售企业自动化和信息化的管理程度都较高，随着信息技术的迅猛发展石油企业正逐步向网络自动化的管理方向迈进。
加油站的储油罐与自动液位计量监测系统集成，信息系统进行加油站油品的进、销、存管理。油品配送车装有 GPS 系统，可以实时准确查看油罐车的位置、行车速度等数据，加油站可以掌握配送时间、控制油品库存量等。通过信息化建设，欧洲成品油零售企业重点发展无人管理的加油站和大型综合加油服务区，在一个普通的加油站只摆放自助加油机和自动售币机。同时在大型综合加油服务社区提供综合服务功能的服务站，如提供加油、休息、吃饭、住宿等服务，进行多种经营，以非油业务带动油品销售。
3.3.2 中国石油江西公司信息化管理现状
中国石油江西公司管理模式较为落后，在管理机关初步建立了电子公文和电子邮件系统，业务管理主要依靠电子表格进行统计，对基层站点管理主要手段就是到现场进行检查和稽查。各个业务部门容易出现沟通不及时不充分的情况，产生了很多信息孤岛，业务信息无法的及时进行传递，发生涉及多个部门的工作时，容易出现信息传递错误，影响工作开展。
加油站管理还停留在手工报表台账为主，电子表格为辅的阶段，加油站每天要填大量的各类报表台账，每天交班时间超过 1 个小时。虽然装配了液位仪，但只是作为辅助手段，接卸油和库存管理主要依靠人工计量，管理存在漏洞。
加油站油品进货仍为叫货制，容易出现油品断档的情况。
同时，相比主要竞争对手中国石化江西公司，中国石油没有开展加油卡业务，只能现金收银，经营手段单一，基本没有客户管理，影响客户消费便利性和客户粘性。受到管理模式的限制，大部分站点没有开展非油业务，已经开展费油业务的站点经营种类也十分有限，影响加油站的业务扩展和收入增长。
