第 6 章 中国石油江西销售公司信息化管理的成效和下一步计划
6.1 信息化管理成效
中国石油江西销售公司认为“当前传统的管理方式和手段已经穷尽，必须利用信息化手段才能进一步提升管理”,对每个信息化项目从项目启动到上线应用全程参与、全力推动。在项目启动阶段，从全公司抽调业务和技术骨干成立项目组；在方案设计阶段，将业务流程优化与信息系统建设流程优化结合起来，创新了企业管理；在实施阶段，亲自协调解决项目遇到的困难和问题，确保系统成功建设和应用；在系统上线运行阶段，广泛组织开展系统应用培训，强调首先从领导干部人手，要求每位处级领导都能够熟练使用系统操作自己的业务。
各项石油销售信息系统上线应用规范了业务操作规程，堵塞了管理漏洞，增强了业务监控能力，实现了事前预防、事中控制，提高了业务决策的反应速度。
通过这些系统管控应用，提高了业务管理水平，实现了业务处理自动化、标准化。利用加油站的对外服务窗口，综合开展成品油、非油品、润滑油等多种业务，统一管理，实现了成品油、非油品、加油卡的互动营销，使加油站成为方便、快捷、服务全面的零售终端，全面提升了企业形象。
（1） 规范业务操作，提高管理水平加油站管理系统上线前，各分公司的管理方式均存在一定的差异。管理权限的分配也较为分散。加油站管理系统上线后，实现了业务管理的标准化、流程化、规范化，实现了业务管理权限由分散转变为集中，强化了分公司的整体管控力度；在加油站层面，通过系统应用推动了加油站服务的标准化和统一化，避免了原来制度与执行脱节的现象，将业务操作和权限分配都在系统中进行固化，从技术上避免了不规范业务行为的发生。
加油站管理系统实施过程中，梳理了业务流程 314 个，推动了业务管理标准化，推进了加油站进、销、存、量、价全方面的精细化管理。
随着系统深入应用，销售分公司各级机构业务操作和业务处理都及时准确地在系统中进行了记录，业务操作进一步规范。
（2） 加强资金管控，业务财务实时统一系统应用为加油站资金安全管理提供了技术支持。在系统上线之前，加油站采用挎包分散式收银方式，加油员在现场收取客户现金，现金在多人手中管理，存在一定安全隐患。系统上线之后，利用 POS 系统提供的收款、找零、投币等功能，收款更加方便、快捷、准确，资金统一管理，保证了资金的安全；收银员通过系统可以及时监督每笔加油业务的收款情况，并留下交易及收款记录，有效预防了跑单等现象发生。
通过系统支持的结算方式、投币金额计算与投币提醒、多种加油模式切换、多种卡片支持、以及与资金平台的集成等功能，实现了加油站从加油到收银方式、支付方式、投币管理、资金缴存的全过程资金管理，做到对每一个细节步骤的管控，有效提高了资金的安全性，降低了风险，让业务与财务实时统一。
（3） 提高市场反应速度，增强竞争力通过系统应用，可以加快关键业务数据的收集和分析，各级管理部门及时掌握和控制销售过程的动态，实时了解各成员企业、加油站经营状况、竞争对手的情况等等，为经营决策快速分析市场提供了数据基础，并使得多角度科学化的分析成为可能。通过高效率的经营运作，系统的应用可以促进销售量的增加和提高市场占有率，从而有效地提高企业的竞争能力和市场反应能力。
以南昌公司某加油站为例，通过加油站管理系统交易明细查询，可以精确掌握该站 50- 199 元、200 - 299 元、300 - 399 元、400 元以上各个交易区段的汽油日均单笔提枪数及单笔加油量，据此可以及时对本站客户消费特点、提量空间有更为准确的分析和把握，针对不同消费区段客户，制订针对性营销方案，并通过每日跟踪对比分析各个区段营销效果，进行有效的过程监测和效果评估。
在加油站管理系统应用之前，以上数据的取得都是依靠投入大量人力进行记录、测算且数据不够精确，系统的应用使销售数据的准确性、客户消费特点的细分和针对性营销方案的制订、营销过程跟踪和效果评估方面都得到了极大优化，提升了营销工作效率和市场竞争力。
（4） 拓展非油业务，增加利润增长点与蓬勃发展的油品业务不同，非油业务必须依托信息系统才能实现真正的企业化运作。系统的建成应用帮助公司拓展了非油业务，开展了对客户的全新服务，增加了新的利润增长点，为销售分公司的销售利润增长做出了贡献。目前所有的非油商品采购、库存、销售、成本结转等功能均在系统中进行管理。
中国石油江西销售公司通过系统发展业务，2011 年实现了销售收入比 2010 年同期增长 39.27%,毛利率增长 4.03%,利润率增长 3.64%.系统应用规范了商品品类管理，通过系统提供的优化分析功能，减少重复商品，降低管理成本，提高商品利润率，上线以来共清理了 7432 种周转率较低的商品，整体库存周转天数提升了 10 余天，对淘汰商品在加油站管理系统中进行特别管理，杜绝了该类商品在全省的再次采购上架，确保了在售商品的适销性和周转率。
（5） 简化业务操作，提高工作效率“上午报表下午钱，晚上忙到七八点”,加油站管理系统上线之前，加油站采用手工模式进行管理，手工制作报表、统计、汇总每日营业数据。核算员，计量员、便利店主管每天大部分时间都在做数据填写和报表统计工作。系统上线后，全部数据报表由系统自动生成，加油站每天交接班时间由原来的 2 小时缩短到 3-5 分钟，在降低经营成本的同时，简化了业务操作流程，也极大地降低了加油站员工的工作量。江西公司通过系统应用，将计量员和核算员从繁重的报表填报工作中解脱出来，投入到了现场服务、非油品经营中来，同时兼职前庭主管、便利店主管、发卡充值人员，变一人一岗为一人多岗，实现了新增业务不增人的目标。
系统通过与各种加油站设备的自动化集成，实现了多种交易数据的自动收集和传输，杜绝了人为因素的干扰，避免了因二次统计造成的笔误、口误、计算错误等现象，也降低了员工抄录泵码、投尺计量等工作的工作量，提升了工作效率。
系统通过加油模式的转换、前庭加油支付支持等功能，全面支持自助加油，为加油站减轻员工工作量，大幅提高效率提供了可能。
通过系统实现了加油站、商品编码等主数据的统一管理；实现了库存的自动管理、商品统采管理；实现了品类、统一零售价格管理；实现了成品油零售价格的自动下发，仅系统订单管理一项，就使得工作效率较传统模式提高 40%以上。
（6） 自动实现价格调整，增强价格管控力度系统上线以前，成品油零售价格调整都由用户电话通知到地市公司，再到加油站，然后逐条加油枪修改价格，劳动强度很大，沟通时间过长，还有可能出现由于加油站人员的失误造成价格调整、各级管理人员又不能及时监控出现的错误，可能会造成一定的损失。
系统上线后，按照要求价格自动进行按省计算，自动下发至加油站，当到达价格变动时点时，加油枪自动变价，过程安全、快捷、准确，减少了由于沟通不畅造成的调整不及时，并能做到实时监控。每次成品油调价的时间由原来的 6 小时调整到 30 分钟，降低了经营成本，减少了员工劳动工作量，提高了沟通效率，提高了油品价格执行的准确率。
（7） 实现了“一卡在手，全国加油”通过采用安全的 IC 卡技术，加强了资金管理的能力，提升了对客户服务的针对性，为客户带来了新的消费体验。客户可在中国石油任一发卡充值网点申请、充值，在任一联网的加油站享受加油和便利店商品消费、积分、洗车等加油站服务，全面实现了“一卡在手，全国加油”.
全国加油，全国积分。在全国范围内，持卡交易可享受积分累积、积分礼品兑换、积分消费、交易折扣等优惠，可实现历史交易查询、统计等功能。
支付快捷、安全。加油 IC 卡减少了加油站现金流通，提高了资金管理安全性。对于长途客户，可免去携带大量现金的苦恼，方便了客户。使用加油卡进行支付，可以使收银时间从 30 秒以上缩短到 1 0 秒以内，有效提高了收银效率，减少了客户等待时间，提升了中国石油加油站的服务形象。
增强了客户忠诚度管理。加油站管理系统对全国所有客户资料、消费等数据统一管理，便于对单个、部分、某一区域的个人、单位客户数据进行统计分析，对客户消费情况进行跟踪分析，为各级客户经理有针对性的、及时准确的满足客户需求和提高服务品质提供了技术基础。系统提供了灵活的积分、折扣、返利功能，能够制订分时、分区的积分、折扣规则，为客户管理、市场营销提供了灵活手段。
目前中国石油江西公司已累计发卡 43 万张，极大地丰富和增强了中国石油对客户服务的能力，固定客户增长就达到了 40. 18%.
（8） 员工操作高效化，解放库站生产力通过系统应用计量方式转变。依托油库管理系统、加油站管理系统和先进的计量设备，实现了库站计量数据自动采集，取消了人工计量作业，推行“地罐交接”计量管理，油罐车在库、在站停留时间各缩短 15 分钟。
同时配送方式转变。计划制定环节，变“要货制”为“补货制”,根据销量、库存、运力自动优化生成配送计划，日均配送计划编制由 124 个人工时减少到 27个人工时。油品装车环节，借助油库管理系统，自动科学分配鹤位，司乘人员自助装车。运输环节，借助配送一卡通，实现了车辆身份电子化认证，单据无纸化流转，车辆运行效率提高了近 10%.
最后倒班方式转变。利用加油站管理系统，有效划分交易高峰期、低谷期，合理安排班组，满足了加油站高峰期经营需要；优化岗位设置，取消专职计量员、由值班长兼职计量工作，推行核算员兼职便利店主管、收银员兼职便利店员，将传统加油站“两班倒”调整为“三班两倒”、 “四班两倒”,降低了劳动强度。
（9） 日常管理精细化，提升部门管控力中国石油江西销售公司将关键控制点固化到系统中，由人工控制变为系统自动控制，只有规定动作，没有自选动作，业务运行实现“三个可控”.
一是销量可控。利用销售 ERP 系统分环节、分客户、分油库、分时段管控资源，优化资源流向，杜绝了涨价前期大单销售、超计划销售。通过加油站管理系统，直接查询任一站点、任一时段油品交易明细，杜绝了资源紧张时期大桶大单销售。
二是库存可控。通过油库管理系统、加油站管理系统，实时查看油罐实际库存，及时筹集和疏散资源，做到了淡储旺销。系统对成品油外采资源进行管理，通过审核供应商资质、审批外采计划、跟踪计划执行情况，有效地规范外采业务。对非油商品进行库存预警管理，库存周转天数异常时，加油站管理系统自动发出警报，实现滞销品快速处理、畅销品及时补货。
三是现场可控。利用油库管理系统，全方位掌握油库安全运行状况，特别是在管输、倒罐等重大生产作业时，通过液位监控，规范现场操作。实时了解各站资金流向、流量情况，及时查找未达账项，消除了资金隐患。
（10） 经营决策科学化，增强公司领导力各系统上线后，所有业务在统一的信息平台上运作，公司决策实现了从定性分析到定量分析的转变。
查看实时数据，增强市场反应及时性。针对非油商品多、品类杂、管理难度大的特点，充分发挥加油站管理系统功能，实时查询库存资金量、分类库存量，及时指导库存调整及商品调拨。利用油库管理系统，实时掌握各油库库容、周转量、人均出库量等指标，追踪付油密度、油高等原始数据，做到了对销售及配送业务的快速反应。利用销售 ERP 系统的数据集成、信息共享功能，实时查询销量、价格、库存、毛利等经营数据，动态跟踪经营行为，及时进行评估和修正，保证了营销策略的有效性和准确性。
分析周期数据，提升经营策略准确性。利用油库管理系统，对比分析周期内各单位指标完成情况，为经营指标分配、绩效考核提供了有力依据。利用销售 ERP 系统，针对不同时期、不同区域、不同客户制定相应的营销策略，实现了量效齐增。利用加油站管理系统分析便利店商品缺货率、库存量和周转率等数据，优化调整商品种类，确定不同类别店的核心商品目录，利用系统开展滞销商品清库工作，月资金占用额度与月销售额度占比由 2.1 降低到 1.55.对比阶段数据，提高战略调整科学性。在加油站管理系统中，管理人员可以通过分析系统生成的各种报表，及时掌握交易变化，有针对性地开展营销，切实做到了因时制宜、因地制宜、因站制宜，制定销售策略。
（11） 营销服务差异化，提升市场竞争力中国石油江西销售公司始终将客户作为最宝贵的营销资源。面对复杂多变的市场形势，信息化已经成为满足客户需求、实现差异化营销、个性化服务的重要手段。
在油品批发环节，通过销售 ERP 系统查询分析，将全省批发客户按照购买量、稳定性等指标划分为不同级别，享受不同价格政策，并在系统中统一管理。
根据客户级别和客户需求，提供配送、客存等差异化服务，通过系统进行有效管控。借助系统数据，定期分析各单位客户经理销售情况，建立了客户服务中心，客户管理逐步迈向专业化。
在油品零售环节，利用加油站管理系统，逐站开展市场分析，根据市场占比，制定提量目标，针对客户特点，满足不同需求。在加油卡的基础上，根据客户充值、消费额度、消费习惯，分别给予不同的折扣优惠，保证营销政策的灵活性和业务操作的严谨性，针对汽、柴油客户，制定了两类六档阶梯折扣优惠政策，有效的提高了客户忠诚度。
6.2 下一步计划和建议
6.2.1 下一步计划
通过信息化管理项目的建设和应用，中国石油江西销售公司深刻体会到，信息化建设与应用是提升企业管理水平和创效能力的有效推动力。在后期的生产经营中，将继续全面推进公司信息化管理不断深化，下步将对如下几方面进行探索。
（1） 全面优化以 ERP 为核心的信息系统集成，支持科学决策、业务协同和生产优化运行以 ERP 系统为核心，开展面向业务应用的信息系统集成，提高数据的准确性、完整性、及时性和业务的联动性，扩大共享范围，减少数据重复录入，提高业务运行效率。重点搭建应用集成平台，实现各专业领域内业务协同及数据有效集成，实现专业领域之间数据共享；整合企业数据资源，利用数据挖掘等技术，实现统计报表、数据和关键绩效指标分析为各级管理层提供决策支持。
统一操作平台，简化用户操作，提高用户界面友好性。
（2） 推进移动应用系统建设，满足随时随地的办公需求公司地域范围广、作业环境复杂，对移动应用的需求非常迫切。综合运用无线通信、桌面虚拟化和信息安全等技术，搭建移动办公平台，使公司员工利用移动设备随时随地访问公司网络，查看、调用、审批非涉密资料文档，处理日常业务，有效提高工作效率。
（3） 构建行之有效的信息安全体系，确保信息系统和数据安全遵循“依法保护、综合防范、科学治理”的要求，持续实施信息安全整体解决方案，以计算机网络、信息系统、数据、办公计算机和移动终湍为防护对象，从管理和技术角度，设计和建设信息安全项目，形成网络访问层层有防护、用户操作时时有审计、不法行为随时可追溯的完整安全防护体系。建设信息安全运行中心，大幅度提高对信息安全事件风险的预警能力。
6.2.2 信息化管理建设的建议
本人通过参与中国石油江西销售公司的信息化管理建设和应用，在推进工作过程中，个人认为需要在继承已有成熟经验做法的基础上创新管理，进一步提高信息化工作水平。
（1） 注重统一标准，提高质量和效益持续提升信息化质量，贯穿于系统建设和应用全过程中。在需求分析阶段，以共性为主，兼顾个性，提出有针对性的解决方案，确保所建系统充分满足业务需要。在系统建设阶段，加强各阶段成果的审查和把关，提高系统建设质量。
系统建成后，持续提高系统应用水平，最大限度地发挥系统中的方法、标准、知识和理念等无形资源价值，提升专业化管理水平，降低集团化运营成本，使人、财、物等有形资源的利用效率最大化。在运行维护过程中，坚持做好 24 小时不间断服务，提高服务质量和水平，确保系统稳定运行和成功应用。在信息化建设中，一方面保障稳定增长的资金投入，另一方面通过成本控制，努力提高投资收益率。在具体项目实施过程中，分析全成本要素，从设计、采购、建设、维护等各环节人手，全面降低信息化成本。充分发挥公司整体优势，继续实行统一招标、集中采购，并积极实现与外部供应商的战略合作，有效降低采购成本。继续采取集中式架构，积极引入云计算等技术，优化、提升硬件资源使用效率，减少整体硬件设备投入。充分发挥内部支持队伍的作用，逐步减少对外部队伍的依赖，持续降低咨询服务费用。严格按计划进度组织项目建设，提高效率，保证工期，降低项目实施成本。通过业务流程和信息系统的标准化，实现系统的快速推广，既避免重复性投入，又可以节省后期扩展实施及运行维护成本。
（2） 坚持需求驱动，强调统筹推进在系统建设前期，首先由业务部门提出明确需求，经过评估确认后，项目列入规划中。在项目实施过程中，业务部门组织对需求进行统一梳理，确定标准化的业务运营模式和流程；系统建成后，将推进系统应用作为一项日常工作常抓不懈，最大限度创造业务价值。
信息部门一方面统一组织数据中心、网络等基础设施建设，另一方面与业务部门共同组织应用系统建设，做好软硬件平台选型、系统方案制定等工作。
继续采取科学的项目管理方法，按计划进度组织项目实施。各相关部门和单位认真按照信息技术总体规划执行，加强沟通，注重协同，提高效率。根据各项目的逻辑关系和优先级次序，统筹制定实施计划，统一协调落实各种资源，严格按规划持续投入，保证配套投资和运行维护费用足额到位，实现信息化工作的统筹协调、有序推进。
（3） 强调共享服务，持续提升能力进一步形成规范化、常态化的信息技术共享服务模式。目前设立的信息技术支持中心和专家中心，在全公司范围内为各单位提供专业化的信息技术共享服务。统一的信息系统为全公司业务共享服务中心的建立提供支持；信息系统中的数据为相关业务应用提供共享服务，提供统一共享的基础设施服务。
持续加强内部支持队伍的能力建设。根据各自的发展定位，抓住项 目建设的有利时机，积极学习业务知识，努力掌握关键技术，不断提升项目管理、技术开发、运维服务等方面的能力素质，牢固树立信息安全意识。进一步完善信息技术人才成长激励机制，逐步培养形成覆盖各业务领域的高层次信息技术人才队伍，切实提高公司信息化建设的自主能力。
