第 2 章 管理体系及“三集五大”相关基本理论
2.1 管理体系基本理论
管理体系由组织构架、组织变革、流程再造与组织再造四个子体系组成，是一个有机的整体系统，是每个企业运营发展的必需要素。管理体系如果不能适应公司未来发展的要求，将会在组织机构和职能岗位的设置上出现问题。管理体系组织架构要符合企业战略管理的要求，紧扣企业的核心运营业务，才能使工作高效有序的进行，实现公司各类资源的合理配置。在企业里，组织管理是一项从上至下都关系紧密的基础工作。企业战略和企业本身发展壮大的需要，企业的生存环境、企业内部工作条件变化，诸如此类企业任何管理条件的变化等都可以引起企业管理体系组织架构模式的变革。因为它始终围绕企业战略管理和主要核心运营业务的变化而处于动态的变化之中，从而提高企业的市场核心竞争能力。
2.1.1 组织构架
在职能范围、业务责任、公司权力等方面所形成的结构体系就是组织架构。
组织结构其实就是企业组织结构内部员工的分工协作关系，是企业员工在职能、权责方面的体系架构，它又被称为权责结构。此种架构体系的主要内容包括：
职能结构，指企业为了完成生产任务所需各项业务工作及其在任务中的比例关系；层次结构又被称为组织纵向结构，即各类管理层级的构成；部门结构又被称为组织的横向结构，指企业内部各类管理部门的构成；职权结构，即各管理层级、各类部门在责任与权力两方面的分工协作及相互关系。组织构架大体说来分以下几种：
（1）直线职能式组织结构
从组织中由上至下通过相同的职能将各种生产活动联系起来。职能式结构的主要注重点在于内部效率和专业技术，适合用于企业生存环境相对稳定，生产技术相对成熟，跨职能部门之间不需要太多依附存属关系的中、小型企业。
职能式结构最大的优点在于它能实现部门内部的规模经济较好的发挥。职能式结构的最大的缺点是对外界环境变化的反应速度太慢。
（2）横向联系的职能式结构
由于企业市场生存环境不确定性的增加，人们非常努力的减少直线职能式组织结构的原有缺陷，职能式结构倾向于横向式扁平化。一般很少有非常纯粹的职能式结构的组织，企业大多都是通过建立横向联系来补充纵向的职能层级。
（3）事业部式结构
事业部式组织架构是分权化管理，事业部没有独立法人资格，是企业内部的一个生产经营部门，但这个部门具有的生产经营权限在企业内部所占的比例较大，在企业内部政策统一领导下负责部门的生产、销售、营销等全部活动，可以将其当成一个完整的企业来看。与职能式结构对比，事业部式组织结构有许多优点是职能式结构无法比拟的。由于每个事业部都可以独立规划该部门所有发展前景，也可以对市场出现的变化进行灵活自主的应对，所以更能适应企业生存环境的需要；事业部式组织结构还能够使企业的高层领导脱离日常行政事务，成为强而有力的决策层，也可以使各事业部发挥独立经营管理的创造性，提升整个企业的效益。应用事业部式的组织结构缺点是：由于职能部门的分散，导致一些资源不能协同共享，造成不必要的企业资源浪费。另外，事业部式的结构缺点在于不同的事业部之间沟通关系不理想，企业可以在相关的职能部门之间通过协调或任务运作等一些处理方式来解决这个缺陷。适用于事业部式的组织架构的企业可以同时生产、经营运作多种产品及服务，可以提供给各个独立的职能单位极好的人力资源，而且适应能力较强。在企业外部生存环境不佳时，事业部式结构比职能式结构更适应企业发展的需要。
（4）矩阵式结构
矩阵式结构是企业内部一种进行横向联系的运行模式，当职能式结构、事业部式结构、区域式结构及混合式结构都不能很好地将企业的横向联系机制进行整合优化时，可以采用矩阵式结构。矩阵式结构是使企业某种产品经理和职能部室经理在产品管理组织中拥有同样的职权，许多职员都要向两个经理负责。
矩阵式结构一般在企业存在固定约束条件时采用，这类结构可非常有效的解决相关问题。某些时候生存环境对产品特性存在许多要求，不仅要求保证产品质量（最佳方式采用职能式结构），又要求保证产品更新速度（最佳方式采用事业部式结构）。这两种要求需要组织平衡内部各种权力，最好的解决途径是采用双重职权的结构。
2.1.2 组织变革
综合运用组织和行为科学的理论研究群体动力、领导层级、职能权利和再设计组织等问题就是组织变革，使之适应内外环境变化要通过组织内部调整的过程。
组织变革类型分为以下几种：
（1）渐进性变革
采用逐步进行的方式，在原有的结构和框架内先进行一系列小的变革，期间继续组织的大体均衡，这种变革不容易改变组织的根本问题，变革进程较慢，这就是渐进性变革。它的优势是可以满足企业当前的实际需要，先进行局部地变革，实施阻力较小。其劣势在于缺少总体统筹规划，哪里有问题改变哪里，性质带有权宜性。
（2）革命性变革
革命性变革指完全改变现状，全面改革旧的，重新采用新的方式。是一般会牵涉企业组织结构重大的，全新的，根本性的变革，由此建立起新的组织均衡。而且开始变革后，需要在规定期限内完成，是一种特殊快速的方式，变革方式例如合并重组。
（3）计划式的变革
这种方式对企业内部组织架构进行系统分析研究，设计合适的变革方式，结合企业各个重要时间点的的工作重点，有序、按步骤地进行实施。计划式变革的特点是：用企业战略管理角度，适合管理组织结构长期发展壮大的要求。
管理组织结构的改革一般可以同企业内部管理方式的改善、技术人员培训同时进行，这样职工有多一些的时间对工作方式的改变进行准备。可以认为这是一种比较理想的变革方式。
2.1.3 流程再造及组织再造
流程再造是指对企业流程进行实践思考后的重新设计，以望企业取得在生产成本、产品质量、客户服务、运行速度等关键生产要素上的重大提升。企业的业务流程是一个为企业管理组织增加市场价值的任务或者活动。企业流程再造起初的根本设想，就是连贯完整的优化各部门管理流程。这种改造设计不仅是单纯地考虑怎样优化企业目前的工作流程，而是运用创新性思路，开发研究出全新的工作流程。它与一般的组织变革的不同在于它不是对一般性流程进行修补，也不是纯粹使用现代化技术使原本已经不适合运行的工作流程达到标准化，而是完全彻底的进行变革。流程再造必然导致企业的组织再设计，对于已实施再造的组织来说，很有可能进行彻底性的再造。有的组织再造从一开始就波及全身，如果已经对重点流程实施了成功再造，那么就会很顺其自然配合重点流程地对余下的其它流程实施再造，因为组织再造一般都会使成企业绩效翻倍增长。
2.2 “三集五大”体系的基本概念和方法
“三集五大”体系建设的基本概念就是要统筹电力企业人力资源、财务资产、物资管理三大心资源，优化规划、建设、运行、检修、营销五大业务模式。变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，减少纵向信息传递“失真”和横向协调“扯皮”,分步实现协同高效运作，实现电力企业运营中重要性指标的实时监测，实现现代化公司的科学管理运行机制。
“三集五大”体系建设的方法就是要把提高企业发展质量和效率作为改革的出发点和落脚点，把电网安全生产、企业人员稳定、优质客户服务作为基本要求。概括地说，就是要通过集约化、扁平化、专业化，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。突出规划引导、强化计划性管控，公司统一布署规划、相关专业部门互相协作。做强国家电网公司总部、做实国家电网省公司、做优国家电网地（市）公司，做精国家电网县级公司。
