第 4 章 L 供电公司“三集五大”体系建设方案
4.1 公司“三集五大”体系建设原则
把提高企业工作质量和效率作为改革出发点，落实改革稳步进行，兼顾企业日常实际情况，制定实施建设方案，优化方案设计，有计划的按顺序实施，记录变化及时改进，持续完善方案的实施，防范和化解企业变革风险，确保电网运行安全和职工队伍稳定。做到总体规划设计、效益效率优先、生产安全稳定、改革与时俱进。
（1）要统一思想认识。“三集五大”体系建设是一项关系公司整体发展的全新改革，也是一次全新的挑战任务。全体员工在思想上、行动上要有对“三集五大”管理体系建设工作重要性和必要性的认识，增强自身的紧迫意识和责任意识，统一思想与行动，坚决执行国家电网公司的决策任务和各项要求。并坚定必将达到目的的信心，完全发挥自身主观能动性，用创造性思维化解所有困难与问题，态度坚决的面对困难与阻力，坚持创新变革的决心不动摇。
（2）要加强组织领导。国家电网公司总部进行组织与协调，紧密跟踪试点工作进展情况，及时发现、解决问题。所属单位必须在总部的规划下按照具体详细计划进行变革。总部有关部门不断修改完善“三集五大”体系总体方案及其子方案，保证整体方案的科学性、实用性。为了实施该计划应该仔细考虑可能出现的电网安全，管理稳定和服务质量问题，责任分工明确，动员扎实有效。坚持以务实的观点，统一目标模式的前提下考虑地区之间的差异，不要搞一刀切。改革方案的实施要严格履行审批程序，确保有组织，有计划，有步骤、有秩序的开展工作，主要问题要提交“三集五大”体系建设领导小组进行决定。
（3）要做好人力资源相关工作。“三集五大”管理体系建设关系到公司人员的统筹优化调整，对于结构性缺员矛盾解决也很有利。合理配置优化公司人力资源，能够提升公司整体队伍素质。对于需要进行岗位动态调整的人员，要按照企业实际情况进行安排，用国家相关法律法规来规范企业用工管理，并采取在岗、转岗培训等方法来让员工适应岗位的需要。要关心员工的思想动态，提高员工对公司改革的积极性与认同感，加快推进“三集五大”管理体系建设过程。
（4）整体做好“三集”和“五大”的改革工作。“三集”重点推进企业的集中管理和核心资源的高效利用，“五大”重点推进企业组织结构和业务流程的整合优化，这两者是公司管理体系的重要组成部分，互相依附、相辅相成。 “三集”要及时根据“五大”体系建设工作进展情况进行优化完善，进一步提高核心资源的集约化管理。“五大”系统之间要相互支撑，协调运行、有序衔接。同时开展标准化信息平台建设等工作，充分发挥其全面的支撑作用。
4.2 公司“三集五大”体系建设总体方案
以科学的发展观为导向，把建设“一强三优”现代供电公司作为战略管理任务，有序的进行集约化，专业化管理，朝着扁平化方向、科学化组织逐步实施完成。及时调整组织结构，创新经营管理模式，优化业务流程，推进集约化管理，提高管理效率，经济效益和服务水平。将 L 供电公司组织架构按照“三集五大”管理体系建设要求进行部门设置，确定部门职能，合并相同职能的部室，体现规模效益。具体调整精简一级、二级管理职能部室，缩减业务办理流程链条，实现企业核心业务集约化高效运作协同。加快建设适应“一强三优”现代化电力企业要求的管理及运行机制。具体建设总体方案见表 4-1:
4.3 公司“三集五大”体系建设组织架构
4.3.1 公司“人财物集约化”组织架构具体内容
（1）人力资源集约化管理
人力资源集约化管理的思路是坚持高效率、规范化、集中制的原则，目的是提高工作效率，以定编、定员、定岗，考勤、考绩、考试为管理基础，增强人力资源调控能力。以高端人才培养和实现人力资源的最优配置为重点，形成充满活力的人才成长环境，提升职业素养、政治素养、管理素养。深入完善人力资源的规划和计划、规范机构设置和人员编制、合理化劳动用工制度、科学薪酬福利制度和绩效考核制度、重点加大人才的培养储备和开发，利用激励和约束的双重保障，加快建立标准规范化制度，监管更加有效，机制运行更为合理的人力资源集约化管控系统。人力资源集约化管理具体内容见表 4-2:
（2）财务集约化管理
财务集约化管理的思路是按照“深化应用、实时管控、强化功能、提升效益”的要求，促进财务集约化管理体系在企业管理中的深入应用，保证其常态运行。并推进财务与其它业务部门协同运作，提升财务资源对于企业防控经营风险、调控资源配置的服务能力，促进公司的管理决策、财务管理水平的的提高。财务集约化管理的总体思路见表 4-3:
（3）物资集约化管理
物资集约化管理的思路是按照“三个机制”建设，着力提升“四种能力”,建设国内领先、国际一流的物资供应链管理体系。继续扩大集中采购范围，使重新组建的集团化采购平台效率提升，更加标准化、精益化。创新优化供应链流程管理，建立快捷反应、高效运转的物资供应系统；物资全面推行标准化，推进电网设备互通互补作用，为公司生产运营、电力工程建设提供有力的物资支撑平台。物资集约化管理的总体思路见表 4-4:
4.3.2 公司“大规划”体系组织架构具体内容
成立发展策划部进行统一规划管理，各生产专业技术部门协同配合，分部协助管理。规范业务工作“三流程”、构建项目数据“三个库”,实施计划管理“四统一”,强化过程管控“三环节”为重点，实现管理界面明朗、部署工作规范、业务流程顺畅、信息全面、集约高效、内容完整、机构健全、标准统一的“大规划”体系，形成公司完整健全的规划功能和完善合理的的规划能力，突出规划计划的龙头和综合作用，推进管理体制和工作机制创新，实现“三强化、三提升、四个一”.“大规划”体系的管理模式见表 4-5:
L 供电公司在“大规划”体系中协助地（市）公司提出电网发展需求，公司具体负责落实整体规划、谋划和前期工作的开展。
4.3.3 公司“大建设”体系组织架构具体内容
推进管理体制和工作机制创新，统一业务流程、统一生产运行规范、统一电网建设标准，加强职能建设管理、工程项目管理、生产技术队伍建设管理，促进电网建设能力与水平的提高。“大建设”体系构建应贴合坚强智能电网建设要求，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益。加强“大建设”体系建设就是要加强职能管理、工程项目管理，并对技术支撑队伍与参建队伍的管理进行强化，从而提升公司电网整体建设能力。“大建设”体系的管理定位见表 4-6:
L 供电公司层面主要成立发展建设部，下设检修（建设）工区。建设职能管理主要负责执行公司建设管理制度及各类标准与要求、执行公司所有工程项目的建设计划，全面负责所属工程项目的完工进度、施工安全、工程质量、工程造价、项目技术等。协助各级工程项目管理机构开展所辖区域电网建设项目的属地协调工作。
4.3.4 公司“大运行”体系组织架构具体内容
以提升电网运行绩效为目标，坚持集约化、扁平化、专业化方向，整合公司高度运行与设备运行相关业务，调整调度体系功能结构，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，构筑公司电网新型运行体系。对公司电网调度和设备运行状态进行总体规划，加速输电、配电、变电设备运行与电力电网监控调度运行的业务融合度。开展输变电设备运行实时监控、办理变电设备状态在线监测与分析业务，实现调度监控一体化；优化各级调度功能定位，推进国调、分调运行业务一体化运作；省调标准化建设，同质化管理，集中专业，集约整合县调专业的形式，明确职责，协同工作，规范“大运行”体系建设，完善管理大电网的调控能力和广泛的资源能力优化配置。“大运行”体系主要业务流程是设备监控流程、电网调控流程、调度计划流程、运行方式流程、安全内控流程。“大运行”体系的主要任务见表 4-7:
L 供电公司的调度控制业务主要是保护、运行方式等技术管理岗位，负责县级（城区）电网调控运行。调度管辖县域（城区）35 千伏及以下电网；承担县域（城区）内 35 千伏及以下变电设备运行集中监控业务。
4.3.5 公司“大检修”体系组织架构具体内容
要加强安全设备的生命周期管理，提高电网的供电可靠性，因此生产精益化成为关注的焦点。技术管理和创新为支撑，优化、标准化组织架构，创新生产管理模式，对现有业务流程进行优化和调整，对生产的整体配置资源进行总体规划。做强做精核心运维检修业务，积极拓展外部检修运维服务业务，构建集约化，扁平化，专业化“大检修”管理体系。统筹人力，技术，设备资源，有效利用社会资源，对运行、维护实施专业化整合，综合深化检修运行业务。根据电压等级水平，建立按电压等级由各级检修公司（工区）承担电网设备运维检修任务的生产体系，让公司“大检修”资源更加集约化，组织扁平化，运营专业化，效率精益化。
L 供电公司整合相关资源，成立运维检修部，组建县检修（建设）工区，构建县公司“一部一工区”的生产组织架构，实施 35 千伏及以下电网工程建设、设备专业化检修和运维一体化管理，县域内 110（66）-220 千伏输变电设备由地（市）检修公司负责运检。充分利用满足资质要求的运检资源为电网检修提供专业化服务，除变电站及重要联络线运维、状态检（监）测评价、继电保护校验、办理配电带电作业、电缆运维等生产核心业务外，其他运维检修业务原则上可委托系统内外满足资质要求的专业化运维检修队伍实施。
4.3.6 公司“大营销”体系组织架构具体内容
客户和市场为中心的新形势是为了适应营销市场的整体变化，坚持以集约化，扁平化，专业化的方向发展，进一步创新管理，改变组织结构，优化管理流程，成立一个“以客户为根本，服务集约化、管理专业化，机构扁平化，管理和控制实时化的”一型五化“大营销体系。出于对服务客户协调工作考虑，建立面向客户全天候 24 小时服务的的供电服务平台，形成业务在线监控，服务高效的运行机制，坚持改进供电服务能力，市场营销能力和业务管控能力，提高企业效率和服务客户的水平。”大营销“体系具体创新措施见表 4-8:
依从业务协同、流程通畅、优质服务的原则，成立公司总部为管理决策主体，省公司为管理执行主体，地市、县公司（L 供电公司）为业务执行单元。
4.3.7 公司”三集五大“体系建设新组织架构
L 供电公司经过”三集五大“体系建设后，新组织架构下设 8 个职能部室，4个供电所，9 个班组。管理体系架构如图 4-9:
L 供电公司经过”三集五大“体系建设后的新组织架构改善了原来存在的问题，具体来说分为以下三点：
（1）以客户为导向的转变原则。设立客户服务中心，作为售电和电力工程对外接洽与服务的窗口，下属班组为其业务支撑。
（2）以组织结构及专业划分的原则。设立运维检修部门，下属班组将变电运行与检修业务分离，解决变电与检修职责不明晰，责任不明确的问题，同时将工程项目业务进行统一管理。
（3）以强调企业战略、整合管理作用原则。一级部室尽量将相同业务单元或功能的职能部室进行合理化整合。新设置发展建设部、党群工作部、安全运检部，重新定位原有财务资产部、人力资源部、客户服务中心等部门。
