第 6 章 L 供电公司 “三集五大”体系建设实施效果及进一步改善建议
6.1 公司“三集五大”体系建设实施效果及分析
（1）配电网规划质量和水平明显提升
实施背景：配电网是电网的重要组成部分，是重要的基础设施。配电网经过“十一五”的建设与改造，已经全部消灭了地区无电户，在网架结构、供电能力等方面得到了较快发展，但由于框架拉大、工业园区内企业的发展、人民生活水平提高等原因致使配电网仍存在结构薄弱、供电能力不足、出线通道不足、农村地区配电网电压质量不高等一些问题。因此，编制配电网“十二五”规划报告，指导配电网建设，对配电网为地区经济社会发展和人民生活水平提高提供优质的电力供应服务具有重要意义。
具体做法：根据“三集五大”体系建设要求，市公司成立经研所，由市经研所牵头组织编写配电网“十二五”规划报告，公司成立发展建设部，由发展建设部收集各部门提供的基础台帐和发展需求，进行汇总和平衡，配合市经研所编制 “十二五”规划报告。市经研所编制完成后，由公司发展建设部组织区公司各相关部门进行内审，市经研所根据内审意见进行修改，再上报给市公司发策部进行初审。具体流程见图 6-1:
初步成效： 成立了发展建设部，完善了人员配置，充实规划业务人员力量，并加入市经研的技术支持，改变了以往县级供电公司在规划业务无对应管理机构、规划业务不实、不细、专业水平不足等状况。在新的管理模式下，公司电网规划编制业务由市经研所组织开展，区公司配合收集资料、参与编制、内审等工作，公司的规划业务水平、质量和效率明显提升。
做法点评： 目前，配电网规划工作进展顺利，下一步公司将继续加强与上级专业部门的沟通。加强学习，提升公司自己专业力量，从人员素质水平的提升来真正做精县公司。
（2）“大建设”体系建设构建省市县一体化管控
实施背景：L 供电公司管辖 J 市城乡结合部 548 平方公里、12.46 万户，26.29万余人口供电任务。作为 J 省 6 家全资子公司之一，该公司于 2012 年元月全面启动“三集五大”体系建设。
具体做法：公司对原生技部、安监部、网改办、办公室等涉及电网建设工程的部门管理职责进行整合，新组建发展建设部，同时对电网建设项目进行交接并就流程进行清理，明确各自部门及岗位在各层级所应做的工作。
初步成效：通过实施“大建设”体系建设，组织机构得到完善，建设的主体更加明确，城郊 35 千伏及以上工程建设上划由市公司管理，10 千伏工程建设以往需要在多个层级、多个部门和单位的协调配合下方可完成全过程建设任务，现压缩了 6 个部门和单位。10 千伏及以下工程由公司组织实施，工程实施流程得到优化，工程建设管理业务链条得到压缩，业务范围和界面更加清晰，切实解决了原农网工程项目设计不到位、概预算不准确、项目管理不规范、电网改造项目设置不科学等问题。农网标准化设计与工程管控系统的应用，极大地促进了各级对农改项目进展情况与项目进度的掌控，实现了对农网工程的全过程全方位管理与省、市、县三级一体化垂直管控，大幅度提升了工程建设质量，较大地节省了农网改造资金。管控一体化示意图见图 6-2:
做法点评：后期将继续在业务流程、工作界面等方面贯彻落实省市公司基建管理相关文件，做到更集约、更专业，努力打造坚强电网。
（3）强化工程项目管理 提升电网建设水平
实施背景：L 区经济迅猛发展是 L 供电公司电网建设成功的体现。
具体做法：公司对原生技部、网改办、安监部、办公室等涉及施工队伍管理的部门进行整合，新组建发展建设部。下发了《L 供电公司关于印发建设队伍专业管理实施细则》，发展建设部参与编制的《L 供电有限责任公司关于修订外协施工单位准入及信誉等级评价办法》
初步成效：通过对建设队伍专业管理提出新要求，电网施工按照统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准，全面加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理。依法规范施工队伍，能有效防范安全和质量事故。同时《外协施工单位准入及信誉等级评价办法》文件的执行为规范公司外协单位安全管理及施工行为，有效建立公平竞争、优胜劣汰的施工环境，为外协施工单位管理创建了新模式。
做法点评：下阶段大建设业务将在实践中不断完善、优化，为电网建设工程管理创建新格局。
（4）实现低压户表抢修业务专业化管理
实施背景：L 供电公司原低压户表抢修由营销部负责，在抢修界面上与生产的低压线路抢修混淆，造成工作推诿现象，导致服务质量下降。
具体做法：城区配电维护范围，将原营销低压户表抢修业务移交到“大检修”范畴，维护分界点为低压户表进线侧。
初步成效：原营销部门低压户表抢修职能全部移交“大检修”体系中的输配电运检班，输配电运检班在低压抢修中涉及用户表计损坏等事宜，可告知客户在工作联系单上签字同意后现场临时处理送电，再告知计量故障内部联系单告知客服中心计量班，由计量班在一个工作日完成计量故障处理及电量追补，有效缩短抢修时间，提高了客户满意度。
做法点评：由于缩短了管理链条，从而使抢修时间缩短，有效提升了供电服务质量。
（5）“大检修”扁平化管理的效率
实施背景：L 供电公司原生产机构职能部门为生产技术部、安全监察部，业务支撑机构为线路工区、变电工区以及供电所，生产管理层级多，链条长。
具体做法：整合了原生产技术部、安全监察部、信息通信中心、变电工区和线路工区等部门，成立安全运检部，并与检修（建设）工区合署办公。
初步成效：新模式导入后，公司开展了一次变电站主变更换的综合作业，参与作业的部门及班组为安全运检部、输配电运检班、检修试验班、工程建设班、运维操作班、供电所及外协施工队等，由于前期对业务的流程和界面做了明确的规定，所以在进行班组协同、施工方案制定与学习、责任部门及责任人的落实等方面很顺畅，当天施工进展得非常平稳有序。也是对新模式导入后“大检修”体系实施的一次真正的检验。
做法点评： 对管理及承担的业务进行了整合，压缩了管理的层级，减少了原部门之间推诿扯皮现象，优化了人员及仪器设备的配置，业务办理及闭环更趋完善，实现了检修组织管理扁平化。
（6）配置电力抢修车 提升抢修质量
实施背景：因线路设备出现故障类型复杂，经常出现抢修人员到达现场后，确定了故障点再回来整理抢修材料，造成了抢修时间长，影响供电服务质量。
具体做法：L 供电公司配置了电力抢修车，已投入使用。该抢修车配置了行李架、爬梯、车顶工作台、不同结构形状的警示灯、加装设备工具柜、工具操作台、配电箱、发电机组、污水泵、电焊机、特种动力柜、室内灯光照明系统、探照灯、高杆照明灯等设备，以及抢修备品备件。
初步成效： 应对现场各种复杂情况，能在接到抢修指令时第一时间赶往现场，迅速排查问题并进行处理，缩短了抢修时间。
做法点评： 更好地提高故障抢修业务处理的及时性和应变能力，有效提升供电服务质量。
（7）实施供电所 10 千伏配电业务集中管理
实施背景：L 供电公司原配电管理按供电所分片区管理，管理模式简单粗放。
具体做法：改变传统的配网分散式管理方式，从供电所分离的 10 千伏及以下的配电运行、维护、检修业务并入检修（建设）工区，实施输配网运维检修一体化管理。输配电运检班负责公司所辖 35 千伏及以下线路设备的运行、巡视、操作、缺陷处理、故障抢修及日常维护工作，配网管理实施分区管理。根据地域情况、电网结构和操作半径要求，按照“精简高效、布局合理、资源集约、业务集中、方便服务”的原则，综合利用现有资源，成立配电运检班，负责供电所所辖的 10 千伏线路运维检修业务。
初步成效： 通过整合资源，体制改革，从原来的检修管理单位多，管理链条长，管理流程杂乱转变为专业化管理，进一步明确了检修执行主体，优化了人力资源配置，减少了管理机构和管理人员数量，实现了专业归口管理。集约整合生产管理资源，有效降低了管理成本。10 千伏配电业务集中管理流程见图6-3:
做法点评： 将农电 10 千伏配网运维检修（抢修）业务从供电所原有职责中剥离出来，集中于安全运检部（检修建设工区）统一管理，实施检修专业化和运维一体化管理，实现资源集约化、组织扁平化、业务专业化、管理精益化。
供电所安全生产管理模式从简单粗放型向标准化、专业化逐步转变，安全管控得到强化，检修业务得到安全高效运转。
（8）大力推广营销用电信息采集新技术应用
实施背景：L 区现有用电客户 10 多万户，农村和城区约各占 50%,抄表难、效率低，不按抄表列日抄表，线损大，同时电表改造资金平均分配，每个片区都改造了部分用户，又无专人监管，上线率低。
采取措施：在“大营销”体系建设中，公司成立了客户服务中心，公司统一推广智能电表应用，统一改造计划、统一组织施工，统一施工标准，统一要求采集，专人及时监控使用及上线情况。
取得成效： 公司所属供电所 75 个台区全采集、全覆盖，并全应用，城区120 个台区上线，公司 85%的台区总表实行采集，智能电表应用 33245 只，改造的台区线损降至 6%以内，提高了公司效益；多余抄表人员转低压维护，提高了抢修速度，缩短了停电时间；同时用电信息采集应用为生产部门提供了变压器负荷、客户末端电压在线监测，为保证了居民电压质量提供科学依据。用电信息采集成效见图 6-4:
（9）实现多渠道缴费行政村全覆盖 “十分钟”缴费圈
实施背景：L 供电公司供电区域 548 平方公里，用电客户 12.46 万户，其中居民客户 9 万户，缴费网点少于供电公司固定网点 8 个，每月抄表后，供电公司在电脑、验钞机大的行政村临时设点收费 2-3 天，同时大厅客户长时间缴费造成客户投诉，营业窗口人员工作压力大，易发生差错，虽然开通了银行收费业务，因电费资金及时上划、银行不愿意开展此项工作，公司在“大营销”体系建设着重解决了此问题。
具体做法：在现有固定自营网点基础上，按上级部署统一开通了移动、通信、邮政、网上支付、银行代收、pos 机及 24 小时自助缴费终端。购置并安装100 台 pos 机、8 台 24 小时自助缴费终端、开设 32 个邮政网点，对城区按每10 分钟路程范围有一缴费点，每行政城区一个 pos 机的形式，进行布点及安排，与每个网点签订合作协议，提醒注意事项，统一灯箱及其他标识。
取得成效：公司社会代收电费 22 万笔，其中 pos 机 16 万笔，缩短了资金归集时间，同时窗口人员减少并安排至其他业务工作，客户随时缴费，提高了客户满意度和缴费离柜率。多渠道缴费成效见图 6-5:
做法点评：因多渠道缴费应用，有些年龄较大客户及非居民客户缴费仍到窗口缴费，今后将进一步做好服务（找零、换零），开通居民 pos 机划拨等，同时尽可能利用社会的网络设备进行方便客户缴费。
（10）高效推进财务集约化管理
实施背景：“三集五大”体系建设对财务集约化管理提出了各种更高、更新的要求。
具体做法：L 供电公司严格按照“六统一”、“五集中”原则，高效推进财务集约化管理，面对信息系统运用要求不断提高，加强财务信息化业务学习，提高财务人员操作水平；根据组织结构调整之机，重新梳理员工报销、资金支付和 ERP 财务信息化流程，不断规范日常业务工作流程；实行项目周例会制度，加强业务前端的协调配合，有效推进项目完工进度；将信息系统数据的治理纳入常态工作等。有效地提高业务集成度、前端原始凭证及基础信息录入的准确性和工作效率，会计核算的准确性和及时性得以保证。
取得成效：“三集五大”体系建设期间，公司财务管控应用效果明显，公司资金归集率、集成凭证率、集团对帐率、资产设备对应率均达 100%,从而确保了ERP信息系统全省满分排名第一；月度现金流量预算偏差率控制在10%之内，集约化深化运用水平得以不断提升。
做法点评：加强财务信息系统标准化、规范化建设，不断推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，有利于以基础管理水平促财务管理水平提升。
（11）强化物资归口管理，提高物资计划的及时性和准确性
实施背景：物资管理是服务于电网建设的重要组成部分。虽然物资管理处于电网建设的中间环节，但物资供应的准确率、及时率直接影响工程施工进展，电网建设速度。公司地处城郊，同时具有城网和农网建设项目。“三集五大”体系建设前，各基层单位与职能部门职责权限交叉重叠，物资需求、供应与多个部门衔接，整个过程涉及面广，工作任务重，程序繁杂，物资管理滞后于公司的快速发展。因此，“三集五大”体系建设后，借助生产和营销组织架构的改变，重新梳理项目管理流程，从源头促进物资工作的建设发展。
具体做法：“三集五大”体系建设，L 供电公司成立发展建设部，负责公司辖区内的所有农网工程；安全运检部负责辖区内城网及区公司生产类大修技改工程；客户服务中心负责辖区内所有营销类工程。由于公司对工程项目进行了归口管理，并配置具体责任人。物资部门从与多个单位对接，减少到与四个部门对接，优化了业务流程，缩短了业务链，提高了物资管理效率。
初步成效：由于工程项目归口管理，各类工程物资计划申报的及时性、准确性有了很大提高，为工程项目的顺利开工提供了物资保障。
做法点评：经过一段时间的磨合，物资管理进入良性循环的轨道。公司继续加强部门之间的沟通与衔接，加强与供应商之间的联系，从计划、采购、出入库、质量监督、供应商绩效及关系等方面，全方位完善和夯实各项工作。
（12）高质量完成制度体系建设
实施背景：制度是保障发展，维护稳定，促进公司规范化管理的重要文件。
建设“三集五大”体系，要求全面加强制度体系建设，及时固化新管理模式和工作流程，保障“三集五大”体系建设顺利推进和规范运行。因此，作为“三集五大”体系建设的重要内容之一，切实加强制度体系建设显得尤为重要。
具体做法：L 供电公司根据“三集五大”体系建设的工作部署和要求，全面启动制度体系建设工作，已顺利完成了实施准备、体系形成及体系宣贯等阶段的各项工作。
一是精心编制实施方案。先后组织召开方案研讨会，精心编制、反复修订制度体系建设实施方案和操作方案，提请公司职代会审议，经上级批准同意后全面实施。
二是强力推进制度清理。由办公室将公司历年规章制度进行收集汇总，分类分发至各业务部门参照业务职责和省、市公司制度进行清理，明确需修订、废止和新制定范围。
三是扎实开展制度修订。出台《规章制度管理办法》；分体系、分专业全面开展制度修编、起草、审查和发文。
四是切实强化制度执行。印发《制度宣贯措施和计划》，开展学习活动、检查督导、全员考试、及时整理汇编资料和图片。
取得成效：全面构建了全新的与公司发展实际相符的规章制度体系。目前，L 供电公司修编后有效规章制度共 118 个，其中：“三集”类 38 个、“五大”类 15个、保障类 65 个，制度修编率达 75%,制度化管理对接度达到 100%.通过实施制度体系建设，有效促进了制度的起草、审核、印发等全过程规范化管理，提升了全员对制度体系建设重要性的认识，强化了企业内控管理，企业管理更加规范科学。制度修编成效见图 6-6:
做法点评： 在制度体系建设期间，L 供电公司按照“依法合规、权责明确、便于考核、过程管控、先立后破的原则，扎实推进工作，充分保障了”三集五大“体系建设顺利推进和规范运行。
（13）构建工程建设领域”免疫系统“
实施背景：L 供电公司作为全省 6 家全资子公司之一，全面启动”三集五大“体系建设。”三集五大“体系建设实施后，采取了一系列措施规范管理、完善内部控制、防范经营风险，构建工程建设领域的”免疫系统“.
一是积极参与项目前端管理。从强化项目合同签订前提条件入手，审查项目审批情况。
二是抓好源头控制，把握关键环节。根据实际需要，重新修订了《合同管理办法》和合同审查会签流程。从项目合同的合法性、合规性、和合理性入手，完善合同会签流程，建立合同会签联审制度。各部门齐抓共管，形成监督的合力。
三是法律事务专职全程参与对合同订立、履行、变更、解除等事项，参与审查会签合同。特别是加强了对合同对方当事人资信状况审查和对方合同签署人资格的审查，加强对法人委托书审查。实行”统一归口、统一职责、统一流程、统一文本“四统一，力求合同主体资格合法、合同标的符合当事人经营范围、具有相应的履约能力和信用；由代理人代签合同的，要求对方出具真实、有效的法定代表人身份书、授权委托书等。”三集五大“后，做到”经济合同把关率 100%、重大合同领导联签率 100%、合同审查会签率 100%“.
四是积极创新、不断拓展审计的深度和广度，参与项目前端管理，在签订合同时，对项目预算书涉及合理工程量、取费标准、依据等进行初步审计五是充分发挥内部审计在工程审计中监督职能，加大对工程施工全过程的监督力度，对生产经营活动过程的真实性、合法性、合理性及效益性进行全过程审计监督。从工程合同签订、预算执行、隐蔽工程签证及材料与施工费之间勾稽关系等方面加强对工程项目的管理，加强工程材料余料退库管理，规范工程结算工作。审计节支成效见图 6-7:
取得成效：全面构建了全新的”三集五大“体系建设、”依法治企“新局面，把握大局、突出重点，充分发挥法律事务、审计监督和服务职能，拓展审计的深度和广度。全面规范了企业经营行为，充分发挥审计”免疫“职能，查找企业管理中的”薄弱点“,加强对”关键点“的控制，消除”失控点“,促进公司依法经营，防范经营风险。
（14）率先在县级公司建立员工个人成长档案
实施背景：L 供电公司现有员工的个人培训档案格式老旧，内容过于简单，且不能反映培训获得证书等情况。不利于人力资源部有效地开展员工技能培训活动，以提高员工的业务水平。
具体做法：在”三集五大“体系建设大会启动后，L 供电公司为提高对员工信息的熟知度，特别是其中的业务培训情况和职称变化情况的知晓、掌握程度，于近期结合过去的职工培训档案编制了新的档案，命名为”员工个人成长档案“.
与旧的档案不同，新档案有以下几点变化：1、增加了学历变化情况，以此了解员工学历构造。2、增加职称（技术等级）变化情况，全面跟踪个人职称的变动。3、”业务培训情况“增加了”证书“栏，凸显培训”痕迹化“.4、以”年“为单位进行变更，保证档案的时效性。
初步成效：建立员工个人成长档案后，L 供电公司有了完整的成长档案管理体系，也是县级公司中第一个有此体系的公司。每年的及时更新，可以及时了解员工的学历、技能、培训的实际变动情况。L 供电公司秉持”没有学习，就没有进步“的理念，人资部与各个部门对接及时跟踪每位员工的技能学习情况。
可以看出，在建立员工个人成长档案后，L 供电公司形成了良好的学习气氛。
员工学习劲头强，学习能力高，学习效果佳。
做法点评：员工成长档案实施不久，效果喜人。人资部可以根据成长档案更好地安排员工们进行适合的技能培训，以此提高员工的业务素质水平，更好地服务党和国家大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。
6.2 公司”三集五大“体系建设进一步改善建议
（1）继续高位推进。在”三集五大“体系建设中全员参与实施方案和操作方案，及时解决工作中遇到的问题，布置下一步的重点的工作安排（2）加强政策宣贯。按照”三集五大“体系建设要求，分层分类对全员进行讲解，确保政策宣传到位，通过各类媒介加大宣传力度，争取到全员理解与改革的支持，强化全员改革意识。
（3）细化保障措施。完善已出台的安全生产、队伍稳定的应急预案和工作措施，加大”三集五大“体系建设的保障力度不衰减。
（4）重视资料归集。”三集五大“体系建设过程中的文件资料、记录材料、影像资料需要及时进行整理归档汇编。
