第 4 章 浦发银行长春分行电子银行业务发展战略
4.1 浦发银行电子银行业务发展战略 SWOT 分析
4.1.1 浦发银行电子银行业务优势分析
“笃守诚信，创造卓越”是浦发银行的企业理念，也是浦发银行电子银行业务发展的重要原则。作为电子支付环节的重要参与者，银行重点解决的是电子商务信息流、物流、资金流三大流向中的资金流问题，首先要具备良好的自身诚信。浦发银行作为一家受国内投资者看好的上市银行，除业绩优良外，一贯以稳健、规范的形象立身业界。
作为中国电子商务诚信联盟最早的唯一一个银行发起单位，浦发银行积极响应该联盟“建立权威、公正的第三方资信评估平台”的号召，积极投身到加强我国电子银行企业诚信宣传和诚信建设的工作中，获得了行业组织和公众的普遍认同。
首先，优质的客户基础、强大的创新能力、核心领域的战略合作伙伴。2010 年，中国移动通信集团斥资 398 亿入股浦发银行，并于同年和浦发签订战略合作协议《战略合作备忘录》，落实双方在移动金融、移动电子商务领域及客户/渠道等资源共享方面的合作内容。至此，浦发银行在业内首次提出发展移动金融的概念。
三年以来，浦发银行的移动金融之旅备受瞩目。2011 年，国内首张非接触式手机支付银行卡——中移动浦发银行借贷合一联名卡顺利发行，一年内用户数已超过百万；2012 年底，双方推出了国内首个基于中国自主知识产权技术平台的 NFC 手机支付产品，其亮点在于依托中国移动的客户消费大数据背景，为电子钱包现金账户做圈存设定、同时为主卡贷记卡进行实时小额授信，形成了比较完善的 NFC 手机支付产品体系；2013 年 5 月， NFC 手机支付产品在全国的浦发银行网点正式上市，该产品将银行卡信息完整地写入 SIM 卡，相当于通过终端实现模拟一张 IC 卡。客户通过事先下载入手机内的客户端，就可以对银行卡进行空中下载、空中充值、空中换卡、空中查询等全功能管理；2013 年 6 月，浦发银行携手中国移动研究院正式对外发布移动金融 2.0 标准，宣告率先跨入移动金融新时代。双方在渠道共享及网点共享等领域硕果累累，随着金融互联网化的持续深入，双方的合作共赢、业绩提升值得期待。
其次，秉承“笃守诚信，创造卓越”服务理念，从产品到服务的高标准严要求。浦发银行自 2013 年 9 月首家推出手机银行智能收付款功能以来，截至 2014年 3 月，其 NFC 近场支付客户已过百万，手机银行客户量也正朝着 300 万户快速迈进。从产品创新到服务升级，浦发银行在移动金融领域努力塑造“移动金融领先银行”品牌形象。以最近开始流行的手机银行转账产品“拍一拍”、“听一听”为例，就创造性地将新兴的二维码支付技术与传统的银行转账汇款功能相结合，实现了手机银行智能收付款功能对传统银行汇款方式的颠覆。二维码支付是一种基于账户体系搭建的新一代无线支付手段，收款人在完成浦发手机银行客户端的下载之后，便可以将自己用于收款的银行账户转化成一个具有一定加密性质的二维码图片或音频信息，甚至于即使是跨系统银行账号也可以直接添加为收款账户。收款时浦发银行的收款人将图片或音频出示给付款人，付款人在手机银行客户端中登陆浦发手机银行，或是选择“拍一拍”功能、通过手机摄像头拍摄二维码图像，或是选择“听一听”、通过手机外放功能接收二维码发出的音频，浦发手机银行即可自动识别二维码隐含的收款人开户行、账号等收款信息，在手机银行客户端的操作提示下，就可以引导客户完成向收款人的转账支付。
随着浦发银行移动金融战略的全面推进，可以预期后续还将继续推出更多创新功能，为客户带来更多便利、为客户提供更全面细致的服务。
4.1.2 浦发银行电子银行业务劣势分析
首先是管理上缺乏合理的战略规划。电子银行作为零售条线的拳头产品，理应得到公司业务条线、零售业务条线的全面重视，不论营销岗位、行政岗位都没有将电子银行作为自己的工作。在考核激励方面，部分分行有将电子银行相关指标称为“小指标”的做法，对电子银行的定位不切实际，即只对指标完成情况做加分扣分，奖惩力度并不大，也从某种程度上弱化了员工对电子银行指标的重视程度。
其次是电子银行业务客获能力水平仍然较低。对于本身缺乏物理网点数量优势的股份制商业银行，浦发银行需要拥有稳定的客户资源，才能在更大的基数水平下为电子银行业务发展带来更加强大的推动。但在浦发银行长春分行的电子银行业务发展中，有效客户规模不足严重阻碍了其业务发展，具体表现在：
再次，产品开发理念和技术的落后。2013 年 5 月浦发银行首次推出跨行资金归集业务，开始大规模运用人民银行超级网银渠道归集他行资金，而实际上民生银行早在 2012 年底就已经推出了包括跨行资金归集、银联代收代付等支付结算产品在内的民生“聚宝盆”，其在 2012 年通过资金归集渠道归集同业资金 3.6万亿元，而被归集金额仅占行业被归集资金总额的 1.99%、收款则占 49.95 的%；招商银行 2012 年起通过一条微博宣传“扫钱神器”、“让所有已婚男士潸然泪下”的跨行资金归集，也凭借吸引眼球的热议话题迅速抢占了市场。因此，浦发银行跨行资金归集业务的起步，已经晚于上述两家银行、失去了市场先机。准确把握电子银行业务战略定位，加大规划投入费用，日益严重的技术与服务同质化，迫切需要浦发银行在产品创新和服务升级上实现突破。
与此同时，法律法规尚不健全，监管有待完善，安全性有待提高。电子银行一方面大大提高了操作使用的效率、简化了部分业务流程，但同样也因其便利和身份的虚拟校验带来安全隐患，成为电子银行业务推进过程中各类风险的源头。尽管近两年来监管部门相继颁布了一系列法律法规，但他们仍然远远落后于我国电子银行业务的快速发展。
对于银行内部来说，电子银行带来的一系列操作风险，还需要常态化的业务检查来提高监督和管理力度。缺少常态化的现场检查机制，就无法达到对操作流程、产品及终端安全管理等业务达到有效管控；缺失常态化的非现场检查机制，就无法采取针对低龄开户、多头签约等问题的有效监管。
最后，社会观念的总体转变：一方面，消费者习惯了现金支付，很难让消费者立刻接受和选择电子支付工具（尤其是中老年客户群体）；另一方面是消费者出于对电子银行的不信任，其根本问题就是中国的社会信用体系还没有建立起来，直接导致了消费者不积极使用电子支付。
4.1.3 浦发银行电子银行业务机遇分析
（1）网民、移动金融客户群的飞速壮大，提供了网络发展的机会，创造了大量的电子商务交易需求，从而为电子银行业务发展提供了千载难逢的机会（2）巨大的交易需求催生了飞速出现的各种金融衍生品，以余额宝为代表的互联网金融创新产品如雨后春笋般出现，产品更新换代加快提速，给银行带来了更大的产品创新需求和创造更便捷更人性化电子银行产品的驱动力 ，提供了产品创新的机会；（3）在推出 NFC 手机支付产品的基础上，2013 年起，浦发银行积极研发并陆续上线了微信银行、微信支付、移动营销平台等多种创新电子银行渠道，从总行到分支行领导都引起了高度重视，在业务推进中国有意识地向电子银行板块倾斜、加大对电子银行的投入力度，提高了电子银行业务的各类费用，这对于浦发银行长春分行开展电子银行业务推广及对是一个很好的机会。信任，其根本问题就是中国的社会信用体系还没有建立起来，直接导致了消费者不积极使用。
4.1.4 浦发银行电子银行业务发展面临的威胁
（1）市场开放的威胁：
随着市场开放程度的提高，第三方支付平台和移动运营商通过电子商务抢夺市场份额，这些竞争者中以第三方支付平台势头最猛，例如国内外知名的第三方支付平台贝宝、环讯支付、收汇宝，以及今年迅速发展的支付宝。
（2）同业竞争的威胁
四大银行实力雄厚，外资银行强势进驻市场。工商银行、农业银行、中国银行、建设银行依据自身悠久的历史、庞大的客户群体、遍布的物理网点，在电子银行业务的拓展中具有得天独厚的优势，在巨大的基数条件下，单纯从存量客户中获取新客户远比其他股份制商业银行轻松得多；而随着花旗银行、汇丰银行等外资银行陆续进入中国，自然在电子银行市场中也要分一杯羹。
（3）风险管理的威胁
首先是操作难易度，维护人员专职程度的问题。浦发银行作为“移动金融领先银行”，同其他商业银行相比虽然具有一定领先优势，但由于浦发银行电子银行叠加的产品类型较丰富、功能较多，客户在使用时还需要一段时间的学习或操作指引，包括客户的首次体验指导和后续的技术支持。浦发银行电子银行业务专职维护人员严重欠缺，更多地需要营销人员（客户经理）、大堂经理来做好客户的受用辅导和技术支持，会造成业务高峰时段无法及时解决客户疑难，容易造成客户流失。
其次是安全性、操作风险隐患。由于电子银行的很多业务都需要操作者具备一定的操作技能和较快的反应速度（如网银界面超时自动跳出和电话银行输入密码时限等），如果客户操作不熟练，就有可能产生误操作、从而产生操作风险，或者由于客户缺乏安全意识导致的风险。
最后是银行内控与外部监管法律法规的不到位产生的隐患。一方面，电子银行在进行版本升级和系统优化时所选择的信息技术不能保证完全成熟和完善，存在安全隐患难以避免；另一方面，电子银行本身的方便快捷、不受时空限制等如同双刃剑，为客户提供便利的同时也增加了监督与管制的难度。
4.2 浦发银行总行电子银行发展战略
4.2.1 开创中国移动战略合作新局面，保持移动金融领域领先优势
如今的时代，是合作共赢的时代，小到个人成长、大到国家建设，每一次成功的背后都离不开优秀、稳定的合作伙伴、离不开团队合作，电子银行业务的发展更是如此。支付功能作为其实现中间业务收入最主要的方式，离不开与厂商、网络、第三方支付公司等的深入合作。自 2006 年起，浦发银行总行已经陆续与阿里巴巴、腾讯、中国移动等在各自领域极具专业优势的行业领先者签署战略合作协议，其中中国移动通信集团曾经成为浦发银行第一大股东。
4.2.2 互联网金融领域实现新突破
互联网金融时代带来的挑战可以用三个字概况“新、快、准”，这需要商业银行能够科学、准确地预判互联网技术发展的趋势，准确把握到客户的诉求点所在，并运用新科技，不断创新服务的方式以及服务的内涵，并且要用一种快速迭代的方式推向市场。具体对浦发而言，则将移动既然弄作为互联网金融的突破口，目标为打造移动金融领先银行。
基于和中移动的战略合作，双方推出了国内首个 NFC 的支付产品，使百姓常用的手机也具有了银行卡的功能。2013 年 6 月，浦发银行再推移动金融 2.0的标准，它更多的是把移动互联技术，包括智能手机的 LBS（基于位置的服务），NFC（近距离无线通信技术），重力感应，以及二维码识别、声波等等这一系列的前沿技术都会创新的运用到客户的金融以及生活服务中，打造移动金融所给客户带来的一种全新体验。
截止 2013 年 6 月末，中国互联网用户已经达到了 5.91 亿，移动互联网用户已经增至 4.64 亿。2012 年，全球智能手机与平板电脑出货量达到了 8.2 亿台，是同期的 PC 电脑出货量的 2.33 倍，中国互联网支付的交易规模达到了 3.66 万亿，相当于社会消费品零售总额的 18%，其中移动支付已经达到 1511 亿元，同期相比增幅有 89%，这体现出社会经济以及用户的行为正在悄悄发生变化，正在从桌面电脑向指尖转移。
据了解，目前浦发银行手机近场支付客户已突破百万量级，手机银行单月交易量超过去年全年。尽管目前移动互联网金融还面临支付环境不成熟、手机终端有限和用户习惯尚须培养这三大难点。但以磁条卡的发展历程为借鉴，移动金融培育期为 3-5 年，现阶段已经差不多过去有 2 年，从目前整个社会经济的数据来看，它已经在崛起。
4.2.3 加强金融互联网化工作，提升电子渠道综合贡献度
电子银行业务的蓬勃发展在降低运营成本、减轻柜台压力、挖掘和分流客户、提升服务效率等方方面面都有不可轻视的作用，但银行长期以来没有对对其给予应有的重视，忽视了其所特有的营销能力、整合业务的创新空间及价值创造能力。对于电子银行的定位，需要从简单的交易替代、产品交付等为主要内容的交易渠道向营销新媒体和销售新渠道转型，需要将其上升到经营客户和全面提升服务的核心平台的高度去对待。 因此，电子银行面临的第三大难题就是加强金融互联网化工作、提升电子渠道综合贡献度。
4.2.4 强化风险管理，提高电子银行风险防控能力
1．提升数据采集与加工分析能力，规避内部管理风险。进一步完善数据报表、配合审计内控检查，开展全辖范围内业务远程检测与现场检查、定期巡检与飞行检查多种方式结合等措施，抓好对电子银行业务重点问题、重点环节的日常检查和风险把控；2．加强电子银行开户管理，落实业务签约各项规定，从源头控制业务风险，防范操作风险。坚决杜绝虚假签约、虚假交易，做到业务发展与风险防控齐头并进，确保业务健康稳定的发展；3．积极促成相关部门加快电子银行业务的法律法规制定步伐，建立健全电子银行业务的相关制度，明确责任双发的权责利划分，减少抱有不良动机的犯罪分子钻空子、打擦边球。
4.3 浦发银行长春分行电子银行业务发展战略选择
4.3.1 准确定位电子银行发展战略核心地位，加大投入力度
1．组建高水平的电子银行产品经理团队，以满足业务飞速发展带来的对电子银行系统营销指导需求。如今整个金融市场尤其是银行间的市场竞争异常激烈，产品同质化现象十分严重，只有做到“人无我有、人有我优、人优我先”，在总行产品基础上挖掘亮点、增加组合优势，才能更好滴吸引和留住客户。
2．加强电子银行宣传力度，深化“移动金融领先银行”品牌印象。首先，通过试听媒体、平面媒体、网点公告等诸多途径进行广泛宣传，将浦发银行电子银行业务的便捷、安全、易操作等特点植入客户中；其次，设计丰富多彩的宣传促销活动，以开户奖励、积分兑奖、循环抽奖等方式鼓励客户加入电子银行体验。
3．加快分行网点厅堂服务人员、营销人员的业务培训和意识转变。营销人员和服务人员对电子银行产品的熟知程度和操作熟练程度，直接影响客户使用电子银行产品的体验质量，尤其对于首用客户，如果因不熟悉操作和疑问得不到及时的解决，会极大打击客户的使用积极性甚至于导致客户流失。所以分行培训机构必须做好相关培训和考核，保证一线人员对业务的熟知程度和操作熟练程度，提高营销成功率、降低客户流失率。
4.3.2 梳理客户群体，充分运用 PCRM 获取目标客户
浦发银行的“个人客户关系管理系统”（以下简称 PCRM 系统），具有强大的搜索、筛选功能，基于电子银行客户年龄段相对集中与中青年客户群体这一普遍事实，浦发银行电子银行客户的获取可以从中青年客户群体入手，对这一目标客户群推送活动通知、新产品发布通知等，有针对性地展开营销。
例如，在校学生作为相对优质的潜在目标客户群体，他们接受新事物的能力强、对电子渠道应用比较熟悉和感兴趣，虽然暂时不属于具备优质条件的客户群体，但在不久的将来走向社会后，将是颇具实力、且收入水平持续增高的一批优秀客户群体。同样，这一类客户可以通过 PCRM 的强大筛选功能获取并展开针对性营销。这对于拥有吉林大学、长春大学、长春理工大学等诸多院校的长吉地区而言，是一个庞大而优秀的潜在目标客户群体。
4.3.3 加大分行考核力度，奖惩分明、健全激励机制
首先，作为浦发银行的中高层管理人员乃至全体员工，必须提高对电子银行业务发展的重视程度，从而从制度上为电子银行业务发展提供政策倾斜，加大电子银行业务的考核权重；其次，加大考核力度的同时，建立健全有效的激励机制，设立如积分定价制、奖励培训、营销竞赛等多种激励方案，切实调动营销人员和厅堂服务人员的业务拓展积极性；4.3.4 设计产品配套组合方案，推出切实有效的营销活动。
电子银行业务虽然功能强大、产品丰富，但只有与多种产品配套组合、因地制宜，才能发挥更大的效用、带来更大的收益。
以 2013 年 5 月上线的跨行资金归集业务为例，由于开通跨行资金归集业务需分别开通两家银行的网上银行相应版本，并通过归集账户网银界面的操作跳转到被归集账户开户行网银界面，经过两次跳转、一次协议勾选才能完成签约手续，操作复杂且突发状况多（例如网银安全控件下载、网络不稳定等），从产品经理到客户经理、厅堂服务人员，提到这个产品的态度都很头疼。当时的浦发银行长春分行经过多方调研，总结归纳出资金归集业务的六大目标客户群体，直击资金归集业务的本质——一劳永逸，为目标客户群体提供了最好的签约理由（详见图 4.1）。在同期开展的一系列营销活动推动下，业务上线首月，即实现归集他行资金 1405 笔、累计金额 834.34 万元的可喜成果。
4.4 浦发银行长春分行电子银行业务战略实施对策
4.4.1 强化竞争优势
（1）积极利用战略合作伙伴及行业领先优势
主要思路是：首先，通过跨界合作，紧跟互联网金融快速迭代发展步伐，扭转浦发银行基础建设后发劣势，在较短时间内迎头赶上领先同业；其次，通过融合发展，加快金融互联网化建设，提升电子银行主营业务规模，逼近领先同业；最后，开创与中国移动战略或作新局面，不断创新、引领移动金融领域发展方向。
具体举措是：以“两个提升”为原则展开工作，即合作领域提升、合作范围提升。其中合作领域提升，指将跨界合作从新业务领域创新提升至主营业务领域跨界经营；合作范围提升，指推进重点从总对总层面产品创新提升至分对分及与九大基地的营销合作，以互联网思维打造“三大品牌”——即和理财、和融资、和支付。
（2）渠道建设与产品建设结合，研发创新产品、为客户提供差异化服务
产品角度——调整组织机构，建立以客户为中心的产品体系，缩短系统升级周期，互联网金融领域实现新突破；在持续创新、巩固移动金融领先银行市场地位方面，继续保持微信银行业内领先优势，保持概念领先、技术领先、市场领先。在微信银行基础上，新增 PAD 移动营销平台延伸服务半径，研发互联网金融超市手机 APP，全面升级至移动金融 3.0 标准。
客户服务角度——细分客户群、差异化服务，延续 2013 年陆续开展的“e 路同行，真情回馈”手机银行客户活动、“大话西游，月光宝盒”微信银行客户活动等一系列电子银行客户营销活动，设计更加新颖、具有更强参与性的客户回馈活动。
以人为本、简化操作、进一步提升差异化和个性化服务。通过浦发银行个人优质客户关系管理系统（PCRM 系统），筛选出有价值的目标客户群体，分层次地展开不同策略的营销。
（3）人才兴业，组建队伍，系统的员工培训机制
首先，管理层面细化分工。充分发挥产品经理的营销指引职能，产品经理要做到“走出去、坐下来”，既能够设计营销方案、策划营销活动，在全辖范围内展开业务推广，又能及时整理各类数据、发布进展通报。
其次，培训层面深入一线，提高一线工作人员对电子银行业务的重视度。为营销人员提供营销指引、为厅堂服务人员提供操作详解，保证从拓展到维护的无缝链接服务。
最后，营销层面拓宽思路。营销人员时刻牢记电子银行业务拓展理念，在营销中灵活加载电子银行产品和功能的宣传和服务，让本就渗透在人们日常生活中的电子银行业务切实给客户带来更多便利、实现双赢。
4.4.2 完善薄弱环节
薄弱环节——客户群基数小，直接影响电子银行客户的获取
（1）强化风险管理，提高电子银行风险防控能力。金融监管和法制相互补充，监管需要及时、相机弥补法制的“不完备性”。监管机构应当及时地指定法律法规从而合理地引导新兴行业的发展，而不是让行业无序发展触到红线后，采用法规法律来严惩和治理。对员工和客户做好安全性教育、严控商户准入、加强自主服务系统和密钥安全管理。
（2）加强金融互联网化工作，提升电子渠道综合贡献度。电子银行的崛起、社交网络的渗透、在线理财和经济的壮大，实际上都改变了银行和客户的关系，并将改变未来零售银行业的发展形态。随着互联网的发展，银行物理零售网点的“被颠覆”看来是大势所趋。中国的银行业、每一家股份制商业银行都应提前做好相应准备。
（3）无论是互联网公司还是金融机构，未来企业的创新和发展都将以人为中心、以客户为中心。只有通过不断的创新优化客户体验、满足客户需求，通过电子银行业务的创新发展，全面推进浦发银行长春分行经营转型、增强市场竞争能力。
