第 2 章 浦发银行电子银行业务现状及问题分析
2.1 国内外电子银行业务概况
2.1.1 定义
根据中国银行业监督管理委员会 2006 年 3 月 1 日施行的《电子银行业务管理办法》中的有关定义，电子银行业务是：商业银行等银行业金融机构利用面向社会公众开放的通讯通道或开放型公众网络，以及银行为特定自助服务设施或客户建立的专用网络，向客户提供的银行服务。利用电话等声讯设备和电信网络开展的电话银行业务，电子银行业务主要包括利用计算机和互联网开展的网上银行业务，利用移动电话和无线网络开展的手机银行业务，以及其他利用电子服务设备和网络，由客户通过自助服务方式完成金融交易的银行业务。
20 世纪 90 年代，全球第一家网络银行“安全第一网络银行” （Security FirstNetwork Bank，简称 SFNB）在美国通过互联网开展金融业务。至此，网络银行开始走进人们的生活。
2.1.2 电子银行产生和发展的原因
(1) 打破时间空间的局限性
一个电子银行平台可以为无数客户同时提供服务，这是物理网点和柜面服务无法做到的。365 天 7*24 小时服务的运作模式，能够实现随时为客户办理业务；只要存在网络，允许客户接入指定平台，就能够实现随地为客户办理业务；“Anytime（任何时间）、Anywhere（任何地点）、Anyhow（任何方式）的 3A 现代化服务模式”大大拓展了银行业务的效应，告别了物理网点受理业务的局限性。
(2) 银行降低经营成本的需要
为进一步提高提高服务质量和经营效率，银行需要精简分支机构。以美国银行为例，不同经营方式下平均成本的比较详见表 2.1。
(3) 发展电子银行有利于加强客户关系管理。“过马路、排长队、看脸色”，是长久以来银行客户对银行网点的普遍印象，虽然随着社会经济的进步和市场化的提高，银行服务水平和服务质量正在向更加完善和优质进步，但电子银行凭借其“自助”的性质，有着物理网点无法超越的优势。电子银行业务的流程完全由计算机自动化处理，客户的信息与业务需求能够在第一时间录入到中央处理器、当场输出结果并给出反馈，完全想客户所想、办客户所需，根据客户的级别、权限、喜好实现个性化服务。
(4) 银行应对业外竞争的需要
比尔盖茨：“传统商业银行将是 21 世纪灭绝的一群恐龙。”埃森哲北美银行业务部总经理韦恩布希：“数字技术的进步和客户喜好的快速转变正威胁着哪些主要通过物理网点来办理业务的全功能型银行。2020 年，物理网点的时代将彻底结束，这一趋势已不可逆转。”虽然目前网点暂时仍是银行最主要的服务交付渠道，据埃森哲（埃森哲公司是全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，它原是全球安达信(Arthur Andersen)会计事务所的管理咨询部门）的研究结果，客户还是喜欢物理网点多过于电子银行，但这一比例正在缩小，已从 41%降至 35%。由于互联网、移动互联网技术的日新月异，类似的预测已经是非常保守的估计。
2.2 国内同业电子银行业务发展比较
2.2.1 网上银行业务
1997 年 4 月，招商银行推出了银行网站——网上银行业务，建立了自己的正式网站，成为国内第一家上网的银行。1998 年 2 月，招商银行推出网上银行“一网通”服务，开启了网银服务的首个服务平台。1999 年 9 月 6 日，招行与中国邮电电信总局、中国南方航空公司和新浪网签订了电子商务全面合作协议。
至此，招行已率先在全国启动网上银行业务。2001 年 3 月，凭借强大的技术研发团队和不断创新进取的精神，具有世界较先进水平的招商银行网上银行之个人银行专业版 v2.0 问世了。
距离招商银行首次“试水”过后不到两年，中国银行、中国建设银行也陆续推出了自己的网上银行。2008 至 2009 年，即使在经济风暴的影响下，网上银行业务的新客户获取、交易量仍保持者高速增长，并且交易量增幅高于客获量，说明不论是个人用户还是企业用户，都在越来越频繁地使用网银业务，网银业务对传统柜台业务的替代程度越来越高。
2.2.2 手机银行业务
随着移动互联网的蓬勃发展和新一代智能手机的普及，手机银行业务正在被越来越多的人们接受。作为一种全新的银行客户服务渠道，手机银行进一步摆脱了网上银行电脑操作的限制，只要是有手机、有上网信号的地方，人们再也不受家、办公室、旅途中等时空限制，能够充分利用好 “碎片时间”、安全便捷地管理账户、交付产品、理财投资，银行的服务范围大大拓宽。
2.2.3 电话银行、自助银行业务
1992 年，我国产生了电话银行，七年后，手机银行产生，随着自助银行在ATM 系统和 POS 系统的建立和完善中得到发展，客户对电子渠道的使用热情也伴随着新型电子银行产品的出现而空前高涨。由于商业银行的发展有赖现代科技在金融领域的创新运用和金融产品在金融市场中的高性价比，具有前瞻性的商业银行将电子银行业务作为开拓市场的先进手段，引导着整个商业银行市场的全新发展方向。占据了电子银行业务领域的主导地位，就能成为电子银行业务的领头军。
2.3 浦发银行电子银行业务发展现状
上海浦东发展银行（简称浦发银行）是 1992 年 8 月经中国人民银行批准成立，于 1993 年 1 月正式开业的股份制商业银行，总行设在上海。电子银行业务：2013 年上半年，浦发银行在移动金融与电子银行的产品、客户、品牌等方面取得了重要进展。产品方面，公司领先发布了 NFC 手机支付、网点服务预约、手机银行摇一摇等系列创新产品，手机银行实现主要业务全覆盖，在业内首家实现与中国移动、中国银联的系统双向贯通。客户方面，报告期内电子银行客户规模快速增长，截止报告期末，电子银行个人客户总数超过 770 万，其中个人手机银行增长强劲，交易客户总数超过 200 万，较年初增长 62%，2013 年上半年个人手机银行交易笔数、交易金额分别为去年同期的 5 倍和 10 倍。电子银行对业务发展的支撑作用显着，电子渠道平均交易占比达 78.90%。在产品和客户方面取得突破的基础上，公司持续加强“移动金融领先银行”品牌建设。
近年来，国内商业银行与电子商务开展广泛合作，使电子商务从单一的信息服务的业务领域，真正实现了信息流、资金流和物流的整合。浦发银行无疑是其中一道亮丽的风景。随着电子商务中的 B2B、B2C、C2C 业务领域涌现出的诸多成熟的网站和成功的运作模式，浦发银行正努力寻求更多的合作机会和发展机遇。目前，浦发银行在 B2C、C2C 领域已经和淘宝网、腾讯网、TOM 在线、盛大网络等开展了网上支付等合作；在 B2B 领域已经与阿里巴巴、浙江钢铁网、背景钢铁网等开展网上支付、资金托管和贸易融资等合作，上述一系列动作，使得这家股份制商业银行在电子商务界显得格外耀眼。
2013 年浦发银行电子银行业务主要经营情况：
一方面，“移动金融领先银行”建设取得成效。手机银行渠道：2013 年客户总规模突破 300 万户，达到 313.4 万户，年度新增 189.3 万户，年度新增超过前四年总和的 1.5 倍；NFC 手机支付渠道：银行同业中首家推出“NFC 手机钱包联名卡” 产品，累计下载量相应操作软件 3.1 万，用户 2.5 万户，居同业榜首；微信银行渠道：与腾讯开启战略合作，推出微信银行，关注客户年内突破45 万，累计交易金额超过 20 亿。
另一方面，电子银行迈上新台阶，渠道贡献度不断提高。
1．客户规模、交易规模双提升
网上银行渠道：2013 年个人网银客户规模达 919.5 万户，年度新增 257 万，增幅超过 35%；交易规模突破 3.4 万亿，较上年增长 80.9%；自助银行渠道：2013 年本代他交易笔数和交易金额分别为 3940 万笔、458.14亿元，均位列股份制商业银行第二位，保持同业前列。
2．电子渠道贡献度不断提高
电子渠道交易替代率最高达 2013 年 11 月份的 81.86%，全年平均为 79.22%；可在电子渠道销售的贵金属、理财产品、基金三项业务，电子渠道销售占比均大于 90%。
2.4 浦发银行电子银行业务存在的问题及成因分析
2.4.1 存在的问题
2013 年浦发银行电子银行业务主要数据如下表 2.2 所示。
根据表中数据可知，成立较早、发展基础较好的大型分行如上海分行、南京分行、广州分行，在自助设备数量和自助银行台均交易笔数上同样处于第一梯队，全口径电子银行客户数、交易金额、交易笔数也处于领先地位。而长春分行由于成立时间较晚（第 28 家省级分行）、相应配套政策及激励不够完善，即使在相同等级的兄弟分行中比较，各项数据表现仍然不够理想。
结合各渠道详细数据，浦发银行电子银行业务存在的问题分类归纳如下：
1．手机银行客户规模亟待扩大：客户规模较领先同业仍存差距、分行获客力度极不均衡；（1）从图 2.1 中不难看出，排名前三位的同业股份制商业银行客户规模遥遥领先；（2）根据图 2.1 列出全行范围内排名前五位的手机银行客户新增情况，排名第一的分行客户增量高出排名第五位分行三倍之多。
2．网银交易规模有待提升：个人网银交易量较领先同业已不再具有规模优势、个人网银客户活跃度仅 23%，存在较大提升空间；
3．线上线下需协同发展电子渠道贡献度提升、线下渠道交易强度下降——自助银行台均交易笔数为 54 笔/日，较上年下降 2%；6 家分行高于 60 笔/日，11 家分行低于 40 笔/日；
综上，浦发银行电子银行业务存在的问题归纳为以下四点：
第一，系统升级周期长，应用程序有待进一步优化。优异的客户体验是客户选择电子银行产品的首要标准，是电子银行超越传统业务办理方式的最大优势，繁琐的操作步骤和不够人性化的操作会给客户带来极大的不便，为客户流失带来隐患。浦发银行电子银行已经实现了包括查询类、签约类、交易类等几乎全渠道在内的功能，但仍存在一些细节问题，例如在 2014 年 1 月的最新一次升级后，有客户认为操作界面有些复杂且不够直观、很难适应新版；再例如 2014 年 2 月增加西联汇款发汇功能后，未能及时添加发汇附言栏位，而给客户带来一些不便等等。
第二，客户定位不准确、对存量客户缺乏有效的跟踪反馈和售后服务咨询。浦发银行电子银行的产品虽然具有一定的优势，但客户总量基数小，无论其电子银行用户比率有多高，终究要影响电子银行业务的客户获取能力。因此，浦发银行必须守正出奇，提供比其他银行更多种类的产品、更深更细致的服务、更亲切吸引人的操作，才能更大程度地获取到优质有效的电子银行用户。
第三，产品的培训和推广力度不够。一方面，内部的培训没有达到预期效果，推广人员对电子银行的认识和掌握程度继续提高，部分员工对电子银行的了解还只停留在浅层次甚至不怎么了解，使得由内而外的全员推广难上加难；另一方面，产品的宣传力度及宣传方式不合理。激烈的电子银行市场竞争，需要优质高效的营销手段来拓展销售。虽然浦发银行先后通过 CCTV、报纸、期刊、微博等渠道展开了一定的宣传，但与其他股份制银行相比，宣传力度和广度还远远不够。
第四，信息安全与风险防范措施不完善，对电子银行业务的监管水平有待提高。无论外部监管部门还是银行内控，对电子银行的监管都严重落后于其发展速度。
2.4.2 成因分析
第一，应用程序与系统升级的问题。电子银行因其操作的自助性质，其客户群体的偏好和需求也有其特殊性。例如，电话银行完全依靠电话为载体，自动语音菜单功能较多、输入内容偏多时会影响客户体验，而人工坐席在高峰时段接通率较低，同样挑战着用户的耐心底线；网上银行与电话银行相比虽然占据了可视性这一巨大优势，但网上银行使用者本身就需要具备一定的计算机操作常识。而由于目前我国计算机知识的普及程度较低，能够熟练操作计算机的用户人数较少，其中年龄偏大的用户因接受能力受限而对网银业务的热情有限，年龄偏小的用户则因收入偏低，对网银缺乏使用动机；自助银行、手机银行以及新兴的微信银行，则是基于 ATM 机、手机等界面进行操作和使用的渠道，同样因为与网银用户相似的问题，受众有一定局限性。
第二，客户获取的难题。首先，客户在初次使用电子银行时，难免遇到各种问题，如果此时银行工作人员没有提供第一时间的介绍和指导，很容易让客户失去体验的动力；再次，对于存量客户，不能及时将最新的活动和应用功能推送到位，达不到广泛的活动参与效果；最后，在前一条的论述基础上，应用程序的优化、系统升级的周期较长，且都需要一个适应过程。如果客户的反馈意见和提出的可操作建议得不到及时的回应，必然给客户使用电子银行业务的积极性带来打击，导致存量客户的流失，而银行激活和二次营销这些客户则需要付出更多的成本。
第三，浦发银行电子银行业务目前的市场拓展薄弱，宣传目的缺乏高瞻远瞩，宣传手段需要推陈出新。具体表现在：
1．拓展渠道单一，专注网络拓展、弱化了其他拓展渠道的重要作用，未能有效运用电子渠道丰富的产品线组合营销，营销模式扁平化、力量单薄；
2．拓展力量分散，总分行之间、各分行之间分别采取自己的营销策略，拓展力量因地区而分化，在如今人口流动频繁、信息大量交互的社会中，如果没有整齐划一的服务口径和活动安排，营销效果必然大打折扣。
3．营销投入不足，营销产生的费用主要以经营状况和单次或短期的收益决定，而不是依据市场导向和长期收益决定，从一个侧面体现出分支行管理高层不重视对电子银行营销的投入。
在浦发银行的营业网点大堂，由于柜员考核偏重于业务量、大堂经理考核偏重于客户服务质量（例如厅堂秩序、客户投诉等），推广电子银行产品对于厅堂服务人员来说，缺乏动力。由于营销投入不充足，直接影响产品宣传不到位，难以对千辛万苦研发出来的创新产品进行有深度有广度的有效推广。对于客户来说，当银行的营销人员和服务人员没有产品特性和功能的全面了解、不能为客户提供周到的产品介绍和服务指引，就很难给客户带来安全这一最为重要的使用印象，从而难以产生大量和有效的用户群体。
第四，电子银行业务在为客户带来方便快捷的同时，其时、空、法的不受限制等特点同时也给监管带来了一定难度。一方面，电子银行业务的虚拟特性使得银行业务不再受时间和空间的桎梏，同时大大降低了交易交割过程的透明度，也因此加大了传统的监管方式对电子银行交易进行评估判断的难度；另一方面，传统金融行业的固有分工因电子银行业务的出现而被打破，各金融行业之间的交叉程度进一步加深，从而对监管部门提出了更高的要求。
2.4.3 小结
本章主要内容是对浦发银行电子银行业务现状、问题及成因分析，从电子银行的起源开始，介绍国内电子银行业务的发展历程，为浦发银行电子银行发展现状做了铺垫，其次以浦发银行内部数据为基础，分析了浦发银行电子银行发展现状，对浦发银行电子银行业务目前的发展有了具体的研究，最后对浦发银行电子银行业务面对的问题进行了总结归纳，并进一步对成因进行了详细分析，对于下文提出的改进措施做了铺垫。
