第二章 相关理论及文献综述
2.1 相关理论
2.1.1 采购管理理论
1.采购管理的定义
采购作为企业的一项必不可少的活动，曾被狭义地定义为购买商品和服务的一种行为。20 世纪 70 年代，原材料出现了国际性的短缺，造成价格飞速增长，采购的重要性开始体现，而采购管理作为企业的一项职能迅速发展起来。VAN WEELE 将企业采购定义为:“以最能满足企业要求的形式为企业的经营、生存和主要及辅助业务活动提供从外部引入产品、服务、技术和信息的活动”[3]。采购被越来越多的学者开始广义地定义为企业为取得所需的货物和服务而必须进行的所有活动，它主要包括：为组织运作提供所需的不间断的原材料、信息和服务，将存货投资和损失降到最低程度，供应商的开发及评价，与组织内其他部门的协调等等。采购管理是指针对有形产品如原料、辅料、设备等和无形产品如咨询服务、技术等采购过程进行计划、组织、协调、监督和控制等的过程[4]。
2 采购管理的发展
世界经济的发展带动了采购管理的发展。早在 100 多年前，查尔斯·巴比奇就提出了采购的重要性，他在 1832 年出版的关于机械和制造经济的书中指出“物料人”将负责选择、采购、接收和配送所需物品的功能[5]。
19 世纪中期,人们对采购的理解有所提高。马歇尔.柯克曼刚在 1887 年出版了第一本专门针对采购的《铁路供应手册一采购与部署》[6]，它所讨论的问题在今天仍有重大的意义。
第一次世界大战到二战期间，技术落后导致物资严重缺乏，市场供小于求，企业的成功主要在于能否从供应商处获得原材料和相关服务。采购作为一种独立的管理活动开始出现[7]。
二十世纪五六十年代，西方发达国家开始重视物料管理，物料需求计划开始被企业所采用，控制库存成本成为采购管理的新的侧重点。二十世纪七十年代，中东石油禁运使企业面临原材料紧缺和价格飞涨，企业开始重视采购风险的控制和研究。
二十世纪九十年代，市场转变为用户需求导向型，企业的生产经营活动不再仅仅依赖于原材料和服务的供给，也面临着最终市场的多变的竞争需求，企业管理的发展进入到以商业协作及功能导向的采购管理阶段。
九十年代发展至今，科学技术的高速发展促使市场环境逐步向买方市场转变，企业将采购管理上升到战略地位，以价值链为导向，采购管理进入了专业采购管理阶段。
采购管理的内容也随着其在企业中地位的上升而逐渐丰富。
（1）交易管理，简单购买，这种初级的采购管理主要侧重对各个交易的实施和监督，其特征为：围绕着采购订单，与供应商简单的讨价还价，主要关注价格、付款，交期等一般条款；（2）采购管理：管理人员有了一定的经验，意识到供应商管理的重要性，再根据业务量分析，合理分配资源，开展项目管理。其特征为：针对大的采购合同，与供应商建立长久合作关系，完善了供应商的评价标准，如订单采购周期、经济批量、最小起订量和订单完成率，更重视供应商的成本分析，开始采用招标方式，并加强了风险防范意识；（3）战略性采购，其特征为：基于供应链管理模式，与供应商建立战略性伙伴关系，更加重视整个供应链的成本和效率管理，与供应商共同研发产品及其对消费者的影响，寻求新的技术和材料替代物，充分集中采购，更为复杂、广泛地应用招标手段。
2.1.2 供应链管理理论
作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益[8].
供应链中的物流是指从供应商到顾客手中的物资产品流，信息流包括产品需求、订单的传递、交货及库存信息，资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。
1．供应链管理的基本思想
（1）系统观念：各企业及各部门不再孤立，而是将供应商、制造商、销售商看成是一个有机联系的整体（2）共同目标：供应链中的所有参与者将最终消费者对成本、质量及服务的要求确认为共同的绩效目标，从而实现整个供应链的利润最大化。
（3）主动积极的管理：对在供应链中增加价值及成本有关的所有联系体进行积极主动的管理，不再把存货看作是供应链中供应与需求不平衡时的首选方案。
（4）采取新型的企业与企业关系：供应链中各成员之间的业务伙伴关系得到强化，通过仔细地选择业务伙伴，减少供应商数目，变过去企业与企业之间的敌对关系为紧密合作的业务伙伴。这种新型关系主要体现在共同解决问题与信息共享等方面，比如供应商、顾客参与产品设计、质量改进、成本降低等信息共享意味着有关库存水平、零货量、长期计划、进度计划、设计调整等关键数据在供应链中保持透明。“供应商管理的库存”（Vendor-Managed-Inventory,简称 VMI）策略便是实施信息共享的典型例子。
（5）开发核心竞争能力：只有企业本身具有核心竞争力，供应链业务伙伴关系才会持久。所以，供应链业务伙伴关系的形成不能以丧失企业的核心竞争力为代价，应做到能够借助其他企业的（核心）竞争能力来形成、维持甚至强化自己的核心竞争能力[9]。
2．供应链管理过程
供应链管理过程主要包括竞争环境分析、企业现有供应链诊断、新的供应链开发与设计及供应链改进方案的实施等四个阶段。
竞争环境分析：主要通过收集供应商、顾客与竞争对手的资料来识别企业供应链所面对的市场特征。
企业现有供应链诊断：采用合适的方法与技术手段来进行供应链分析，如 HP 开发的供应链分析工具（Supply-Chain-Analysis Tool,简称 SCAT）.
新的供应链开发与设计:可能涉及到改进库存管理策略、采用不同的运输工具、运用先进制造技术、运用信息技术集成供应链、新的供应链内部的协调机制等.Wharton 商学院的 Fisher 教授开发了一个矩阵来辅助供应链战略决策，他认为可将企业供应链所处的市场综合起来分成两类：可预测性市场和不可预测性市场，对于可预测性市场环境，企业供应链的改进措施应该侧重于提高供应链的效率，降低物资成本；对于不可预测性的市场环境，产品的生命周期非常短，因此企业供应链的改进方案应侧重于增强供应链对市场变化的应变能力和创新能力[10]。实施供应链改进方案：在实施供应链管理时，应从战略层次、战术层次与运营层次分别展开。战略层次主要考虑为供应链确定目标与政策、用关键的设施及其选址描述供应链及构建有效运作、集成的供应链组织结构轮廓等；战术层次将战略目标转变成供应链协同一致的组织、部门目标，还涉及决定供应链所需的设备、方法及资源、信息系统等；运营层次所涉及的是供应链运营的效率，关心的是具体系统、程序以及保证有效的控制与绩效测量能够得到实施。
2.1.3 基于供应链模式的采购管理理论
1．供应链模式的采购管理的特点
传统的采购管理模式注重从企业自身出发，与供应商形成短期恶性的竞争关系。
而现阶段企业的供应链模式下，迈克尔·波特在“价值链分析模型”中提出的采购作为企业价值链的支持性活动，具备价值的增加能力，基于价值增值的采购管理逐渐转变为企业供应链管理的重要内容，企业传统的采购策略和方式也发生了根本性的改变[11]。
（1）在供应链管理模式下，采购需求由库存驱动向以订单驱动进行转变。其模式是用户需求驱动制造订单产生，制造订单驱动采购订单生成，采购订单再驱动供应商；（2）在供应链管理模式下，采购管理从日常订单管理向供应商管理转变。特别在 JIT(准时生产)的供应链模式下，采购管理通过对重点供应商的有效管理，就可以提高采购弹性和市场响应能力；（3）在供应链管理模式下，供需双方由简单买卖关系向战略合作伙伴关系转变。传统的采购管理，供需企业间多是简单买卖关系，涉及战略性、全局性的供应链问题难以得到解决，而基于战略伙伴关系的采购模式，为解决诸如库存、风险、谈判耗时、采购成本等传统采购管理面临的问题创造了条件。（4）在供应链管理模式下，企业必须创新采购战略，建立新型的采购管理模式。
2．供应链模式下的采购战略理论
（1）集中式采购战略理论[12]
集中采购模式是指企业设立专门的采购机构和专职采购人员统一负责企业的商品或物料采购工作，如统一规划同供应商的接洽、议价、商品的导入、商品或物料的淘汰等，企业所属各分公司、部门对于商品采购只有建议权，根据自己的实际情况向总部提出有关采购建议。集中式采购为企业带来的最显着的竞争优势是成本优势。集中式采购充分平衡企业内部和外部的优势，旨在降低供应链的总成本，要求供应链上的成员参与到采购成本降低战略中，各环节共同合作，寻求降低成本的机会。采购成本包括直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大批量采购能够降低直接采购成本，企业对物联网的有效统一规划且与供应商建立战略联盟都减少了物流配送成本，集中战略从全局出发，避免仓库的不合理设置，降低了库存成本，同时，部分战略供应商提供供应商管理仓库，进一步降低了物流和仓储成本。战略优势是集中式采购的又一优势，一是企业能够结合整体管理战略，综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源，制定切实可行的采购目标和采购计划，体现了基于订单管理的特性；二是整合企业需求，优先采购关键物资，保证关键业务的稳定性；三是与供应商建立战略伙伴关系，有力于消除供应市场的不稳定因素，保证企业的稳定运作。
集中采购一般适用于大宗或批量物资，价值高或总价多的物品，关键零部件、原材料或其他战略物资，保密程度高，产权约束多的物品。
（2）双赢采购战略理论[13]
双赢关系模式是一种竞争性合作的关系，强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，促使双方都改进。双赢采购是一种新兴的战略采购模式，强调在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡，特点主要表现为：（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度，同时需要供应商有相当强的能力；（2）通过共同努力提高效率，降低交易成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）通过大量信息的交流充分利用供应商的能力。
双赢供应关系的实施：首先，采购物资分类，根据预先设定的对双赢供应商的要求制定供应商分类模块，确定供应商对象；其次，确定供应商的目标和考核指标，取得供应商的认可；然后，通过供应商访问和定期会议对供应商的质量、交货、成本、新产品、新技术等方面的改进进行跟踪考核，及时提出改进要求。
（3）准时化采购战略理论[14]
准时化采购又称为 JIT(just in time)采购，是一种完全以满足需求为依据的采购方法，需求方根据自己的需要，对供应商下达订货指令，要求供应商在指定的时间，将指定的品种、指定的数量送到指定的地点。JIT 生产方式是日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式，核心思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
JIT 采购从 JIT 生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。要进行 JIT 生产必须要有准时的供应，因此 JIT 采购是 JIT 生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。
供应链环境下的JIT采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采取订单驱动的方式，也就是实现了供需双方同步化运作。与传统采购模式相比，供应链管理环境下的 JIT 采购战略具有以下特点：
（1）采用较少的供应商，甚至是单源供应，管理供应商比较方便，有利于降低采购成本，也有利于与供应商建立长期稳定的合作关系，质量上比较有保证；（2）对交货准时性的要求更高；（3）对供应商的选择标准更严格。不同于传统的竞价方式，供应商与用户的关系是短期的合作关系，在 JIT 采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响到企业的长期经济效益，价格不再是主要的因素，质量是最重要的标准，这种质量不单指产品质量，还包括工作质量、交货质量、技术质量等多方面的内容。高质量的供应商有利于建立长期稳定的供需合作关系；（4）要求供需双方信息高度共享，保证供应和需求信息的准确性和实时性；（5）要求供应商小批量、多批次供应。所以应尽量使供应商靠近用户。
JIT 采购的实施：首先，创建 JIT 采购团队，负责寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进；其次，制定计划，确保 JIT 采购策略有计划、有步骤地实施；再次，精选少数供应商，建立伙伴关系；然后，进行试点工作；搞好供应商的培训，确定共同目标；向供应商颁发产品免检合格证书，实现配合 JIT 生产的交货方式；最后，继续改进，扩大成果，在实施过程中不断总结经验，吸取教训，从降低运输成本，提高交货的准确性和产品的质量、降低供应商库存等各个方面进行改进，不断提高 JIT 采购的绩效。
2.1.4 MRO 管理理论
1．MRO 的定义
MRO 是 Maintenance,Repair & Operations 的缩写，即维护、修理和运行设备的物料和服务，也被称为间接物料。该类物料既可以是维修保养的备品备件，也可以是保证企业正常运行的相关设备、耗材等。MRO 的物料包括：消耗品、维修物料、工具、设备四大类，对 MRO 准确的分类将直接决定企业选择什么样的 MRO 采购战略及库存管理方式。
2．MRO 采购战略
（1）集成国际采购服务中间商资源，选择那些拥有足够的采购服务能力和必要的物流配送能力的采购服务商，将企业的采购业务交由这些采购服务商代理，以此来提高议价能力和管理的集中程度。
（2）依据 MRO 物料的需求特点和对企业的生产的重要程度将物料进行分类，确定相应的采购策略。
（3）引入适当的电子工具，实现 MRO 物料的电子化管理[15]。
2.2 国内外已有研究的文献综述
自二十世纪六七十年代，供应链在世界范围内受到了越来越广泛的关注，各国的学者和企业家在供应链和供应链管理的理论和实践上作出了大量的探讨和研究。
1.供应链的定义
美国生产和库存控制协会（APICS）对供应链的定义为：供应链包含了由企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链；而其对供应链管理 SCM 的定义为：供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业[16]。
Stevens 认为供应链是关于规划、协调及控制物料组件及成品由供应商到消费者手中的一系列活动[17]。
H.L.Lee 认为供应链是一个企业获取原材料、生产半成品或最终产品,并通过销售渠道把产品送达消费者的网络[18]。
Harrington 认为供应链包括产品流、信息流与资金流,是双向流程,将供应商到消费者之间的所有成员连结起来,成为一个虚拟的企业集合体,将采购、制造、分配产品与服务的活动连结起来[19]。
马士华等国内专家则认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[20]。
2.供应链管理
H.L.Lee[21]的研究报告中阐述了信息技术的发展对供应链管理的巨大影响，给出了信息共享的三个转换的系统模式。
Rosabeth[22]等人研究总结出通过供应商联盟能实现双赢，体现供应链的高效率等优势。
王德中认为企业在供应链管理的实施过程中需要注意配送网络的重构、配送战略问题、库存控制问题、产品设计、信息技术和决策支持系统、生产采购、供应合同、外包与离岸化策略及智能定价策略等关键问题[23]。
赵林度、王海燕提出了供应链管理还应包括风险管理，就是对供应链不确定性的管理和控制，在供应链风险管理指标、体系、模型和系统等技术的支持下，设计和构建包含供应链风险监测体系、自珍体系和免疫体系的供应链风险管理体系[24]。
3.采购管理
陈鸿、范更华将采购管理归纳为三个方面的内容：采购需求管理、供应商与资源管理和采购流程管理[25]。
唐艳、蔡勇、李卫忠认为采购管理是指为了生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动[26]。
4.供应链环境下的采购管理
陈铁建认为研究供应链管理环境下的采购管理，关键在于树立供应链战略观，在采购管理的基础上加强对传统供应链的改造、整合，用供应链管理的理念和模式来解读当前的采购管理现状、作用和实施，改进采购策略和技巧，充分发挥采购管理在整个供应链上的战略性作用[13]。
叶志阳、谢林海总结出采购模式的转变要注意供应链环境下的采购管理策略的实施要点：关键因素分析、供应商合作关系和精益化库存管理，从而实现供应链环境下的采购管理的双赢效果[27]。
刘长军认为在供应链模式下，企业与供应商的关系进入了从孤立生产向协作经营、从产品型向关系型、从独立发展向互联合作的大转变时期，这种新型伙伴关系成为企业新的竞争优势来源[28]。
5.MRO 相关研究
MRO 物料，作为非直接性生产物料，其采购曾长期被国内外企业忽视，造成大量库存及资金积压。上世纪 90 年代国外企业开始实行资本管理，MRO 的库存管理及使用情况备受关注，而 MRO 物料的采购也开始成为继直接生产物料后的可以为企业节省成本的一个着眼点。于是国外学者开始了对 MRO 的探索和研究，步入本世纪，随着经济和科技的发展，国内大型企业及学者也开始学习国外在该领域的成果及探索符合本国国情的管理模式。
吴敏洁通过比较国内外工业企业 MRO 跨国采购情况,并在此基础上提出了国内工业企业跨国 MRO 集成采购模式[15]。
赵振峰、陈荣秋、崔南方等提出慢速流动备件和快速流动备件的定义应从年需求率和消耗的不确定性两个维度加以区别，即年需求率低于 1 的不确定需求的备件为慢速流动备件，年需求率大于 1 的不确定需求的备件为快速流动备件。其主要研究对象为大中型制造企业的备件课题[29]。
刘晓华、纪正广则针对中小机械制造企业现有的 MRO 采购模式存在的问题，引入生产企业备件采购拉动式两阶段决策模型，并根据中小企业的特点进行修正，最后提出了慢速流动备件和快速流动备件在不同情况下可选采购方式决策：（1）慢速流动备件，不允许缺货型：由于使用量少，必须建有库存，所以一般使用议价、比价采购方式（2）慢速流动备件，允许缺货型：这种情况可以不设库存，往往将采购任务追加在快速流动备件中采购（3）快速流动备件，不允许缺货型：采购批量大，除了招标采购外，其它采购方式一般均适用，建议采用中小企业联合采购模式或 VMI 方式。快速流动备件，允许缺货型：采购批量大，又有足够可以等待的时间，故可以采用中小机械制造企业联合采购模式并结合采购投标方式，这样可以获得最大的采购优惠[30]。
孔继利、李玥提出由少数集成采购服务商来为工业企业提供集中的采购服务策略，并由其为工业企业完成库存管理的工作。通过对集成采购服务商库存管理系统的需求及功能分析，完成库存管理原型系统的设计。该库存管理系统针对工业企业 MRO物料的需求特点和周转速度，将 MRO 物料分成三类，并采用不同的库存管理方式。
通过这样的模式，可以让集成采购服务商完成 MRO 物料的信息收集、整理和分析工作，并由该集成服务商来及时将工业企业的采购计划通知给供应商，使其及时安排相应物料的生产，有效地减少供货时间[31]。
许晓俊提出运用 ABC 管理法对 MRO 物料进行细分，然后对各类 MRO 物料建立不同的采购流程，有效解决了制造型企业 MRO 物料采购中遇到的难题，降低了企业MRO 物料的采购风险，同时也提高采购效率[32]。
杨浩雄、张屹然、何明珂及杜新建等针对 MRO 物料品种多、需求小、采购成本高的特点，通过对比成本构成分析出 MRO 物料供应链两种模式的适用范围，以年采购数量和货值为特征值，明确了不同种类的物料应该选择的采购模式，创新性地应用SOM 神经网络对 MRO 物料进行分类，解决了直观无法分类的问题，为不同种类的MRO 物料选择不同的采购模式，从而使 MRO 物料的采购更科学、更有效率，为企业选择 MRO 物料的采购模式提供了有效的途径[33]。
于洋从企业内部信息管理的角度，阐述 MRO 采购管理系统在整个 ERP 系统中的定位及与其他子系统的联系和信息交互。有效的系统将为未来的预测提供历史数据，为以后的工作效率提供保障[34]。
敬春菊、冯珍针对制造业和采矿业的设备寿命周期长的特点，指出 MRO 的可持续性采购尤其重要，提出了产品寿命周期满意度分析法（PLSA），改进了设备供应商的选择标准，需要同时考虑专家和用户两个群组的意见然后做出最后的选择[35]。
2.3 国内外文献的简要评述
纵观采购及供应链管理的着作或文献，由于过去其在企业的比重不大，而且自身特殊性使得很少有文献特别针对MRO采购管理的进行深入的研究和详细的论述及提供管理理论的支持，更没有提供太多的相应操作策略指导。这为本文理论研究提供了突破口,本文在国内外供应链模式下的采购管理研究基础上，针对于 MRO 物料和服务，从 MRO 采购策略、组织价格、采购流程、供应商管理四个方面提出了基于供应链管理模式的优化方案，不仅为 MRO 采购管理提供了理论支持，也为具体的企业运作提供了理论指导。
