第四章 S 公司 MRO 采购管理的优化方案设计
通过上述对 S 公司采购组织架构、采购战略、采购流程及供应商管理等采购管理内容的具体分析，S 公司现有的 MRO 物料采购管理还处于传统的采购管理的思想模式，这种落后的模式完全不能适应 S 公司新的经营战略（成本控制）要求，S 公司需要运用供应链管理的理论，结合 MRO 物料的特点，对 S 公司的现行的采购管理体制进行优化。
4.1 采购管理的优化目标
供应链模式的采购管理的主要目标就是要实现集中化采购，而这一目标又可以被细分为采购成本、交期、库存、质量、供应商数量及关系、相关人员工作量及内部供应链等子目标：
1.集中采购需求，降低采购成本。通过整合 S 公司所有部门的 MRO 物料的采购需求，与供应商进行谈判，获得由于数量增加而带来的巨大的价格折扣，从而降低采购成本。
2.缩短交货时间，减少存货成本，提高资金周转效率。较长的采购周期使得使用部门不得不提高每次的采购数量，并设置较多的安全库存。而过多的安全库存挤占了公司大量的资金，影响资金的周转速度，还浪费很多人力成本对它进行管理。只有通过合理的制定采购计划、缩短物料的采购时间及减少每次采购的数量才能降低库存成本。
3.提高 MRO 的质量。MRO 物料或服务的质量为企业正常运营提供重要保障，同时可以减少由于质量问题而引起的不可预估的隐性成本的损失。
4.减少供应商的数量，与供应商建立战略伙伴关系。供应商数量过于庞大不利于企业对供应商的有效管理，同时供应商过多会造成彼此之间不正当的竞争，而忽视供应的 MRO 物料的质量，从而影响 S 公司的正常生产。精简供应商，通过科学的选拔和评价制度选出少量的优秀供应商，与之建立长期的战略合作关系，为 S 公司提供除MRO 物料以外的更多的增值服务。
5.减少无增值的工作量，提高工作效率。通过优化采购流程，依靠信息技术，减少简单重复性的工作，让相关部门将精力转移到具增值的工作，提高工作效率。6.增加企业部门间的沟通，建立内部供应链。内部资源的整合程度决定着企业响应市场变化的能力。按职能划分的组织结构虽有利于区别各个部门的职责范围，但同时产生了保护自身小团体的意识，不利于内部资源的整合。采购作为与供应商联络的主要窗口，需要将供应商的需求也及时反馈给整个采购活动中的相关部门，提高整个采购活动的效率。所以，各部门间应增进沟通，建立企业内部的供应链，为外部供应链的成功实施提供保障。
4.2 采购管理优化方案
4.2.1 MRO 采购组织架构的优化
采购组织架构的设计要使采购管理的功能得到最大程度的发挥，要与采购组织在企业中被赋予的职责、作用和地位相一致，要为企业的经营战略服务。
新的基于供应链模式的采购管理目标对采购部门提出了更高的要求，它需要一定数量的采购人员具有下列素质：具有相关物料或服务的专业知识，熟悉所对应的行业的市场供应情况，能开发新供应商；熟悉供应链管理的理论，用战略的眼光来制定采购策略和选择供应商；专业的合同谈判和制订能力，并了解相关的法律知识和具有风险管理意识；掌握一定的财务知识，能对 MRO 物料或服务做出成本分析；拥有大型服务合同项目的采购管理经验，具有一定的领导力和协调能力。而目前的采购组织无法满足这样的要求,需要重新建立合适的采购组织来适应新的采购战略。
S 公司的采购组织架构的优化不仅要从传统管理的角度规划采购部门的人员设置、功能职责，还要有利于在供应链模式下采购作为跨部门协调因素的发挥。所以，根据新的基于供应链模式的采购战略需求，将原组织分为战略采购和日常采购两个小组，战略性采购和日常操作性采购的分开可以让每个小组的采购更专注自己的工作，让两项功能都得以高效的发挥。由于对战略采购人员的要求比较高以及将来所负责的工作职责的重要性，所有的战略采购人员按品类和地区的需要，只设立战略采购经理职位。日常采购小组按地区设置采购经理和采购人员职位。
采购组织调整后，职责进行重新划分，具体如下：
战略采购小组：针对某类物料进行市场研究和行业分析并制定采购战略；负责大型项目和合同的采购；完成对重要 MRO 物料和服务项目的采购模式的升级改造，降低 MRO 物料的安全库存水平；选择和开发供应商，与供应商建立长期合作伙伴关系；与重要使用部门、研发人员定期沟通，让供应商参与 S 公司生产设备前期的开发，降低公司的采购总成本。
日常采购小组：配合战略采购小组对重要 MRO 物料与相关使用部门进行需求整合，完成采购策略的调整；对普通 MRO 物料和服务，重新评价和选择供应商，完成采购策略的调整；日常采购管理工作：与相关使用部门确认采购需求、订单制作和发放、交期确认和跟催、货款的支付、与相关使用部门就物料质量和交期进行定期沟通、供应商的绩效管理和评价及系统的信息维护；以及对相关使用者进行采购管理相关知识的培训等。
依据下节中对 MRO 物料和服务所重新制定的采购策略，以及 MRO 物料和服务的重要性和采购困难程度，可对采购组织进行分工，如下表 4-1 所示（标准备件的ABC 分类见 4.2.2（2））：【1】
根据以上分析，采购部门新的组织机构如下图 4-1 所示：【2】
4.2.2 MRO 采购战略的优化
S 公司没有对 MRO 物料进行科学的分类，一揽子全部采用竞价的采购方式，没有依据 MRO 物料的不同特性而采用不同的采购策略。对 MRO 物料进行科学的分类，是降低采购成本、优化库存管理和改善供应商管理的基础，是制定和优化采购策略的依据。
S 公司的 MRO 物料主要包括：设备、设施、各种服务、生产用耗材、机器备件、IT(软件和硬件)、办公用品等。其中设备、设施等大金额固定资产采购属于公司的战略投资项目，高昂的采购金额使得 S 公司从成立初期就非常重视这类物料，并早就完成了基于供应链模式的采购管理。由于 S 公司本身也属于 IT 行业，所以 IT 物料所选用的生产厂家同时也是 S 公司的客户，这种战略合作关系使得 S 公司直接可以从他们那里得到最优惠的协议价格，而且这些生产厂家在全球各地都有分公司或代理。所以，对于这类物料及后续维护，S 公司的各个工厂和研发中心可以从这些生产厂家的本地分公司或代理采购。
所以，本文所针对的 MRO 物料主要是指维持和维护公司日常运作的那部分物料和服务，它们采购策略还处于传统模式，经过分析，它们的特征如下表 4-2 所示。下面就它们的具体特征，分别展开分析寻找合适的采购策略。【3】
（1）S 公司的大型服务合同主要包括餐厅、班车、厂房清洁及其他某些设备的维护外包等。除设备的维护服务外，其它服务项目虽然采购金额巨大，但由于无技术门槛，供应商较多，价格及服务的稳定性应是考虑的主要因素。对这类服务项目的采购，可以将合同的服务期限由原来的一年增加到五年，通过增加采购合同的总金额并减少中标供应商数目，利用规模采购的效应可吸引行业内龙头供应商的参与获得有竞争力的价格。而设备的维护服务，由于有一定的技术要求，可选择的供应商较少，所以这类服务项目的采购需要侧重考虑的是供应商的技术水平和提供服务的稳定性，通过减少供应商数量并帮助供应商建立一支稳定的服务团队从而获得长期稳定可靠的维护服务。
（2）S 公司的备件分为标准件和加工件。标准件品牌众多，采购需求分散，主要通过竞价方式从贸易商处购得。对于这类物料的采购，主要考虑的是集中采购需求获得最优惠的价格。为了集中需求，需要对备件进行分类，由于 S 公司的特殊性，分类方法有所不同，不以单个标准备件的全年采购金额来排序，而是必须按品牌的全年采购金额来排序，因为设计部门在设计生产机器时，往往会考虑和几家生产厂家合作，所以大部分的标准备件来自少数的几家生产厂家，然后再依据 ABC 法则对备件品牌进行分类，A 类品牌下的所有备件即为 A 类备件，以此类推。所以，不同的采购量可以使用不同的采购方式，A 类备件可以集中 S 公司各地的用量与生产厂家谈判获得最好的采购价格，而 B/C 类备件通过竞标将采购外包给少数采购中间服务商来过降低价格。而加工件的采购，与标准件有所不同，重复购买的次数很少，且需要供应商有一定的加工技术，所以要重点考虑供应商的技术水平。加工件按加工精度的不同分为精加工和普通加工件两个层次，精加工的加工件都由海外供应商提供，普通加工件由本地供应商提供。采购部门可按此分别汇总精加工件和普通加工件的年度需求，分别就不同层次配备海外和本地的供应商，同时减少不同层次的供应商数量来增加这些供应商的年度采购总金额，从而获得供应商提供的基于年度采购总额的价格折扣。
（3）设施日常服务与普通加工件类似，可通过减少供应商数量获得价格折扣。
（4）S 公司的生产耗材主要是净化车间的用品，由于种类繁多，S 公司每天需要投入很多的人力来采购这些物料、确认交期并设置较高的安全库存来确保生产的正常供应，同时由于 S 公司净化室的特殊要求，对物料的质量要求非常高，所以每种物料的供应商很少，但同样由于种类繁多，S 公司也需要花费很多人力来跟踪相关供应商的质量。这类物料单价低但风险性高、种类多导致管理困难、安全库存高，属于 MRO物料中的瓶颈物料。针对这类物料的特殊性，采购部门可以将这类物料的采购外包给具有专业资质（净化室用品）的全球采购中间服务商，由他们负责物料的采购和质量控制，按 JIT 的方式每日将 S 公司所需的物料准时送到各地工厂，这样，采购中间服务商可以集中 S 公司所有的需求，不但可以降低采购成本，而且减少了其他管理成本，更不必再在各地工厂分别设置安全库存。（5）办公用品数量繁多，价值非常低，重复采购次数多，容易采购。对于这类物料的采购，重点要考虑降低采购成本和减少采购的工作量。所以可以通过年度招标，选择价格最低的供应商，采购部门将最终的价格输入到系统中，采购请购单批复后系统自动产生订单。
通过上述分析，对不同的 MRO 物料和服务所采取的采购策略可归纳如下表 4-3所示：【4】
4.2.3 MRO 采购流程的优化
采购策略的改变和采购组织的重新分工导致 S 公司必须修改现行的采购流程来适应新的采购战略和采购组织。供应链模式下的采购流程设计需要考虑以下原则：
（1）流程优化不是对原流程的简单修改，而要充分体现供应链的管理思想。
（2）简化低附加值部分的流程，增加高附加值部分流程（集中需求）。
（3）利用现代化的信息技术，实现对所有采购信息的高效管理及资源共享。
针对 S 公司现行采购流程的问题，结合新的采购策略和采购组织，需要对以下内容进行改进。
（1）根据 MRO 物料/服务的分类和采购策略分别制定不同的采购流程。
（2）依据新的采购组织架构修改相关的采购流程。
（3）针对招标竞价、采购需求制定等管理薄弱的环节，制定新的采购流程进行科学管理。
（4）依靠信息技术，建立电子采购流程，与战略供应商通过 EDI 进行对接，信息共享，实现即时配送，使供应链实现同步运行。
（5）优化原有采购流程中的内容，如简化管理层对采购申请单、采购订单的审批次数和审批过程，减少采购工作量，报关、付款等。
（6）简化固定资产的采购流程，减少反复审批程序。
下面就上述要求对相关采购流程进行改善和重新制定。
1.对于大型服务合同项目的采购以及生产耗材的采购外包、以及某些一次性的大项目改造，由于采购金额巨大，就需要特别建立相应的采购流程来规范此类项目的采购活动。下图 4-2 所示的 11 步竞标流程将整个项目的采购分为 11 步，并定义了每一步的具体内容（供应商评价指标参见 4.2.4 第 2 部分-供应商评价优化），同时通过与第三方的软件公司合作，为 S 公司在他们的网站建立了招标平台，这样，整个招标过程的每一步操作都会被记录在系统中，使得整个招标过程公开、公平及公正，也给其他相关项目的采购提供参考和比较，使采购项目资料可以得到更好的保存和管理。战略采购负责这个招标流程，日常采购配合战略采购完成订单的制作和发放。【5】
2.对于生产耗材、办公用品等 MRO 物料不需设置库存，根据其选用的 JIT 采购策略及采购外包的方式，可以分别由战略采购和日常采购集中几年的需求量，通过相应的竞标流程选出采购中间服务商，通过谈判，得到年度的价格报价单，然后将最终的价格清单输入到 Oracle 系统中的 Catalog 模块，这样只要使用者的采购申请单被批复后，Oracle 系统将自动生成采购订单并发到供应商的对接的信息系统中，供应商根据使用者的指示发货。生产耗材和办公用品虽然前期流程相同，但采购申请的数量和供应商交货方式有所不同：办公用品是按实际的需求购买，供应商收到订单后可以马上送货；而生产耗材采购申请单的数量往往是整个季度的需求量，供应商可以即时访问 S 公司内部的该类物料的库存系统（这里指的在线库存），并按照生产线的每日的实际生产需求，及时将物料送达 S 公司，如有特殊情况如生产计划的突然调整，相关使用部门将另行通知供应商。战略采购负责生产耗材的供应商选择和议价，而日常采购负责办公用品的供应商选择和议价。具体如下图 4-3 所示：【6】
3.对于机器的标准备件，由于机器发生故障不可预估，所以 S 公司必须设置相应的安全库存，所以除了需要采购人员维护价格、供应商、采购周期等基本信息，同时还需要使用人员设置安全库存、用量，这样才有利于采购人员统计年度需求、在获得供应商的价格折扣的同时还能缩短交期，降低库存成本。其采购流程与 Catalog 物料有所不同，主要体现在库存的自动补充。战略采购和日常采购分管 A 类和 B/C 类备件的采购谈判。具体如下图 4-4 所示：【7】
4.其他 MRO 物料和服务主要包括设备维护服务、设施的日常维护服务以及加工件，由于每次采购的内容都不尽相同，所以主要由日常采购人员按一般采购流程处理，但在采购申请的金额上会有所约束，如果某采购申请单的物料或服务的金额大于 25万美金，采购申请单会直接转到战略采购小组，由相关战略采购经理负责具体采购事宜，包括竞价、供应商选择、议价等，日常采购人员只需负责订单的制作和发放。另外，针对现有采购流程出现的问题，分别作出合理的分析和调整：为了减少采购经理无价值的工作，在新的流程里规定低于 500 美金的订单的批复权限下放给采购人员；针对各地的竞价标准出现的问题，经过分析可以看出同类物料和服务的差异主要体现在人工和税收上，需根据各地的最新收入水平和税收政策以及各国间的汇率，重新调整各地的竞价的标准。【8】
综上所述，S 公司的 MRO 采购将按物料或服务的类别而选取不同的采购流程，如下表 4-4 所示：【9】
另外，虽然固定资产的采购管理因不是本文主要的研究对象，但根据其在采购流程出现的问题，这里只作简单的分析。使用部门在预算申请环节，虽然只需 IE 和采购人员重点参与，但可以同时将需求信息共享给固定资产评估小组，在采购申请作业环节，只需 IE 根据当前的生产计划来确定是否还需要购买固定资产，而无需其他组员的重复审核。另外，通过对以往固定资产的采购价格分布分析，其中 80%以上的固定资产的价格大于 2.5 万美金，所以可以将固定资产的比价起点提高到 2.5 万美金，从而简化比价流程。
上述根据 MRO 的分类分别优化了采购申请作业、采购作业等模块，而通过采用ISMA、Catalog 等子系统的投入使用让使用部门、采购部门实现信息共享，优化了采购需求作业模块。除此之外，还需要对原来采购流程中的送货、收货及验收作业及财务付款作业进行优化。首先，针对报关信息滞后的问题，S 公司可以在物料的数据库里增加报关信息等项目，由相关使用人员提前输入，这样，报关员可以从数据库里直接找到相关信息，无需再与使用部门反复确认，缩短清关时间同时减少相关部门的工作量；其次，针对收货、验收环节所出现的问题，流程作出相应调整，货物的清点只能由仓库人员完成，加工件的验收由质量部门负责，减少道德风险；最后，针对财务付款滞后的现象，将原来的每月一次改为每月两次。
4.2.4 供应商管理的优化
基于供应链模式的集中化采购战略的要求，S 公司需要树立采购总成本最小化的思路，同供应商建立一套能长期合作、互利双赢的战略关系，持续提升供应商业绩来消除浪费降低成本提高质量和服务。针对 S 公司供应商管理中目前所存在的问题，以及 S 公司需要优化现行供应商开发流程，改进供应商评价方法，建立供应商激励机制，加强供应商关系管理。
1.供应商开发的优化
供应商开发包括两个方面的含义:1)现有供应商的关系开发。企业对现有供应商关系的一系列维护、促进活动就是供应商关系开发，具体来说就是企业为了达到自己短期或长期的供应需求而采取的提高供应商绩效或能力的各种活动，包括评估供应商的绩效、激励供应商、提供培训等；2）新的潜在供应商的开发。即新供应商的开发，具体指运用各类信息技术寻找相关供应商，然后通过相应的流程和策略，对供应商进行系统的考察分析、评估审定、商务谈判，从而挖掘优秀的供应商合作伙伴。S 公司MRO 物料和服务的供应商开发按照制定的战略也可划分为两类，如下表 4-5 所示。【10】
大型服务合同普遍通过竞标方式选择供应商，由于风险低、金额大，市场可选择的供应商很多，所以很可能中标者为新供应商；而生产耗材由于其特殊的要求，只有专业资质的全球采购中间服务商才能胜任，而 S 公司目前的该类物料的供应商没有一家具有这样的实力，所以需要向外部市场重新寻找合适的新供应商；其他 MRO 物料和服务由于现行的供应商都可以满足 S 公司的需求，对它们来说，更重要的是集中需求，减少供应商的数目，所以，S 公司可以通过科学的绩效评估手段从现有供应商中选拔出优秀的供应商，然后加以培训，使其成长为长期合作伙伴或战略供应商。
企业对供应商开发的准则集中在产品质量、价格、柔性、交货及时率、提前期、供货能力等方面。
供应商的开发流程也需要根据 S 公司新的采购战略作出调整，如图 4-5 所示。【11】
（1）分析供应商开发需求。一般来说，新供应商开发基于两个原因：一是有新的物料或服务的采购需求或企业提高了原有物料或服务的采购标准，而现有供应商不能满足新的采购需求；二是针对风险低而金额多的大型服务合同采购项目，现有的供应商未必是最好的选择，企业可以通过招标方式找到更合适的供应商。采购部门需要和使用部门通过具体分析采购项目需求，来确认使用何种供应商开发的方式，是新供应商开发还是可以通过现有供应商的关系开发来满足该采购需求。
（2）成立供应商开发小组。企业必须建立一个专门的小组来寻找和评价供应商，这个小组的组员来自采购、质量部门、使用部门、财务部门等。由于供应商的开发的难易程度，战略采购负责新供应商的开发以及海外的现有供应商的关系开发，而日常采购负责本地现有供应商的关系开发。
（3）分析竞争环境，选择潜在供应商。针对所需要的物料和服务，对于新供应商的开发，企业必须分析外部市场的竞争环境和内部现有供应商的供应现状，找到合适的潜在供应商，而对于现有供应商的开发，企业则可以根据以往的采购历史，找出所需物料和服务的现有供应商。
（4）建立供应商评价指标体系。供应商综合评价的指标体系，是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业自身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。供应商评估一般都涉及设备管理、人力资源、质量控制、成本控制、技术开发、风险管理和客户满意度等可能影响供应商合作关系的内容。所需物料和服务的采购侧重点的不同将影响各个评分指标的权重。
（5）初选供应商。与供应商进行沟通，初步选出几家有合作意愿的供应商，并邀请他们参加 S 公司的评估程序。
（6）评价供应商。S 公司通过实地考察、函件调查表以及样品测试等方式来获得初选供应商的相关信息，然后供应商开发小组根据评价指标体系的内容评价所有参选的供应商。
（7）供应商最后选择。根据评估结果及实际需求，将相关供应商可以加入 S 公司的合格供应商名录。
2.供应商评价优化
供应商的评价作为新供应商开发和供应商后续考核的重要手段，贯穿于整个供应商管理中。要对供应链管理环境下的供应商做出全面系统的评价，就必须优化现在的供应商评价制度。
（1）组建评价小组。采购部门协同质量管理部、技术部门、使用部门、财务部门等相关部门代表组建评估小组，全面负责评价工作。采购部门负责供应商评价工作的组织和实施，使用部门负责反馈物料的交期、质量以及服务的满意度情况等，质量部门负责供应商生产现场评价和物料检测工作，并跟踪供应商的质量情况，技术部门负责考察和分析技术设备和技术人员，财务部门负责检查供应商的财务资金实力。
（2）设计评价指标体系。新的采购战略对供应商提出了新的要求，供应商评价指标体系必须在供应链管理模式的基础上，重新设计和规划指标体系，使该体系能够全面，适时地用于对供应商进行资格审核。企业在建立供应商评价指标时需遵循全面性、科学性、稳定性、可比性、灵活性以及可操作性等原则。S 公司根据自身的实际需要，使用以下评价指标对供应商进行评价,如表 4-6 所示。【12】
由于供应商评价是多目标多属性的综合评价，供应商的类别不同，评价指标的权重也有所不同。根据所采购的 MRO 物料和服务的不同，分别对应相关供应商设定评价指标权重,如表 4-7 所示。【13】
（3）评价工作实施。供应商评价小组收集相关数据信息，依照评分标准和评价指标进行打分，并将评价结果汇总，计算最终打分。
（4）供应商评级。采购部根据评价得分情况对供应商进行评级（评级标准如表4-8 所示），并将评价报告提交采购管理层审批，审批通过后把报告归入供应商的档案中。【14】
（5）评级结果运用。采购部门将评价评级结果反馈给各供应商，指出不足之处督促其改进。采购部门根据评级结果针对各级供应商拟定相应的奖惩方案，经采购部门管理层审批通过后正式实施。对于供应商的奖励一般有价格激励、订单激励、荣誉激励、信息激励以及淘汰激励等几种方式。S 公司根据所采购的物料和服务的不同分别采取不同的奖励方式，如下表 4-9 所示。【15】
3.供应商关系管理优化
基于供应链模式的新的集中化采购战略使得 S 公司的供应商大幅度减少，针对同一类的大多数 MRO 物料和服务，只留下少数几个供应商甚至是单源供应，这样，供应商关系管理就变得非常重要，企业和供应商的关系应更注重“双赢”的合作关系。
采购部门定期与供应商进行有关成本及质量控制信息的交流和沟通，让供应商参与有关设备开发技术、项目可行性分析，与供应商共享管理经验提升管理水平，共享最新技术、缩短研发周期，通过电子信息平台的建立共享库存、采购需求及缩短交期来降低库存加快资金周转。
另外，采购部门根据供应商评级结果，对供应商进行定期沟通，不同级别的供应商沟通内容有所不同：A 级供应商主要是加强合作，发展长期合作关系；B 级供应商，通过沟通尽可能的提供帮助供应商解决其所面临的问题；C 级供应商，提出警告并通知供应商提交整改方案并定时让其汇报整改情况。
针对日常出现的冲突，如在其他收货、付款等环节，采购部门要进行调查分析，及时、有效的解决。
4.合格供应商名录的管理优化
针对现有合格供应商名录混乱的情况，主要是因为对 Oracle 中新建供应商模块，系统缺乏管控且各地工厂和采购中心不能共享。S 公司可以改进以下方面来实现合格供应商名录的管理优化。
（1）开发 Oracle 中的供应商模块。供应商名称输入时，系统会通过模糊查找，找出名称相近的供应商清单，提示采购人员可能此供应商已经在册了，这样，采购人员在输入供应商资料前，就会被强制性的要求检查该清单来确认改供应商是否真的在册，避免同一供应商的重复创建并对应着多个供应商编号。另外，增加供应商信息在各地工厂和采购中心间的共享，如果供应商已在某地被注册过，其他各地只需点击某个按键（共享）并可将改供应商加入到自己的合格供应商名录中来；而且对同一个供应商，如果他的一些信息（如地址、银行账号）需要改变，只需一地修改就可，系统会自动修改其他拥有此供应商的工厂或研发中心的数据库。
（2）为了控制合格供应商的数目，不但要淘汰掉一些不合格的供应商，还要控制新开发的供应商数量。所以，S 公司的新供应商的开发将由战略采购小组负责，他们会通过仔细的分析采购需求来确定是否需要引进新的供应商。
4.3 S 公司 MRO 采购管理优化方案的实施步骤设计
为了确保优化方案的能够顺利的进行,S 公司的采购总部制定了相应的项目实施步骤，如表 4-10 所示。
第一阶段（CY13 Q1-Q2）:方案准备阶段。首先，因为优化方案的推行，除了采购部门，还需要许多相关部门投入一定的人力并花费很长的时间通力协作才能完成，所以在方案实施前，就需要和相关部门的人员进行沟通、协调，制定出一个可行的实施计划，包括各部门所需要投入的人员数量、实施细则及各部门的具体责任归属等；其次，各部门就上一阶段所形成的实施计划，调整内部组织架构,安排相关人员参与该项目的实施；再者，对所有参与人员进行系统全面的培训，并使他们了解整个优化方案以及实施的实施进度；然后，IT 部门根据新的采购流程的思想，对现有系统的进一步开发或从外部购买应用软件；最后，根据上述的采购管理的优化方案，进行具体任务分配，由相应采购人员与相关部门人员制定分项目的实施计划。
第二阶段（CY13 Q3-CY14Q3）:方案实施阶段。全面实施阶段要做到内外兼顾，不但要做好企业内部的协调、更要与供应商进一步沟通让他们有意愿积极的参与 S公司的项目中来；要定期召开会议，及时寻找各种途径和资源来解决所遇到的问题；通过阶段性指标来评价优化方案的可行性以及优缺点，并根据实际情况来调整和完善优化方案。
第三阶段（CY14 Q4）:总结阶段。根据优化方案设置的目标，分别从成本、交货、库存、质量、供应商数量、采购人员工作量及内部供应链等七个方面对项目进行全面评价。总结成功的经验并加以推广，对出现的问题要进行分析，找出具体原因，制定出更为切实可行的解决方案，通过持续改善，促使 MRO 物料和服务的采购管理早日实现供应链的管理模式。【16】
