第五章 S 公司 MRO 采购管理优化方案的实施及评价
基于供应链管理模式的 MRO 采购管理优化方案，就是针对不同的 MRO 类别，分别采用不同的优化方案，对该 MRO 物料或服务的采购组织架构、采购策略、采购流程和供应商的管理等四个方面进行改善和优化。采购优化方案的实施有助于管理层根据实际或新变化的竞争环境制定调整策略，为后续的实施提供保障。
在项目实施的过程中，需要针对不同类别的 MRO 物料和服务，分别从价格、交期、库存、质量、工作量、供应商数量、供应商评级等方面来评价该优化方案的有效性并根据实际情况及时调整原方案的不足。
5.1 S 公司 MRO 采购优化方案实施的支撑体系
5.1.1 公司经营战略的调整多年来，S 公司一直坚持技术领先的企业经营战略，在传统的机械硬盘行业里保持着无法比拟的竞争优势。但随着半导体技术的蓬勃发展，SSD(固态硬盘)开始面世并迅速占据了一定的市场份额，而且随着人们生活水平的不断提高，越来越多的消费者开始接受这种新产品，而相对这种新的替代物，传统硬盘只剩下价格和容量较大的优势。面对这种替代品的挑战，S 公司调整企业经营战略，在原来技术领先的经营战略的基础上，增加了成本控制的经营战略。而 MRO 采购管理优化方案正是基于这样的背景下提出的，作为成本控制经营战略的最重要的一个项目之一，它的成败将直接影响企业能否实现经营目标。所以，从一开始，管理层就非常重视该项目的实施，并明确把该项目的成功实施设置为企业的短期经营目标之一。管理层的重视以及企业的经营战略都为项目的成功实施提供了极大的保障。
5.1.2 组织架构的保障为了保证 MRO 优化方案的顺利实施，S 公司成立了专门的项目实施小组，由采购部门主导、其他相关部门积极配合。
项目小组组长：由全球物料副总裁担任，负责向管理层汇报项目方案及进度。
项目副组长：由两名采购总监及相关部门的总监组成。战略采购总监：负责战略采购组织的建立，领导战略采购小组制定采购战略、培养和开发战略供应商、对 MRO重要物料和服务实现供应链管理；日常采购总监，负责日常采购组织的建立和培训，使日常采购人员建立起供应链模式的采购管理思想，对 MRO 普通物料和服务的采购管理的供应链模式的转变；两位副组长需定期向组长汇报项目实施进度及所面临的困难。其他相关部门的总监主要根据项目的进展需要提供人力支持。
小组成员：各地采购经理及相关部门的部门经理，根据项目副组长所分配的具体任务制定子任务的进度表，并安排相应的人力资源来实施该子任务，定期向副组长汇报实施的进度情况。
除了企业层面的组织架构的调整，采购部门作为主要的执行部门，需要调整内部的组织架构。根据组织架构优化方案，将原来的采购组织分为战略采购小组和日常采购小组。然后根据 MRO 物料和服务的分类和采购来源来确定每个组织所需的人员数量，战略采购的具体人员需求如下图所示（不包括已经实现供应链管理的设备、IT等 MRO 物料的人员需求），而日常采购人员基本不变，只是根据 MRO 物料和服务的分类进行内部调整，重新分工。【1】
战略采购人员数量确定后，战略小组总监可以通过内部选拔和外部招聘两种途径招募合格的战略采购人员。
5.1.3 企业制度的保障企业通过重新制定或调整相关的管理制度，并对相关部门的人员进行培训为优化方案的实施提供保障。
1.制度更新及软件配备。战略采购总监负责将优化后的采购流程编制成 S 公司的内部执行程序，采购人员和相关部门都必须严格按照程序所规定的步骤完成采购工作；另外，向外部软件服务商为 S 公司的 11 步招标流程专门开发了一套完善的网上竞标系统，所有过程都在该系统里完成并留下记录，确保了竞标流程的公平，也有利于更好地管理所有竞标项目的资料。日常采购总监则是负责和 S 公司的 IT 部门对Oracle 系统进一步开发，增加新的功能模块来配套优化后的采购流程，如针对生产耗材和办公用品的 Catalog 数据库、针对备件的 ISMA 管理系统、针对生产耗材实现 JIT交货与供应商共享数据的 EDI 信息交换系统和合格供应商名录管理系统的功能强化等，各地的采购经理参与系统的设计和测试。
2.培训。战略采购总监和日常采购总监分别委派两名资深采购经理组成培训小组。培训的对象包括战略采购、日常采购以及相关部门，如使用部门、仓库部门、质量部门、技术部门等。采购部门培训的内容主要包括：供应链模式下的采购战略及供应商开发、评价等相关管理理论，新的采购流程及优化的意义，网上竞标系统的操作，Oracle 中新开发的功能模块的操作等；其他相关部门的培训内容主要包括 Oracle 中新开发的功能模块的操作，供应链模式下的采购战略，供应商开发流程等与他们相关的内容。通过培训可以增强采购人员的专业技能，同时让 S 公司内部成员建立供应链管理的理念，遵循采购总成本最低而非自身部门成本最低的原则，认识到发展战略供应商的意义，确保整个采购管理优化方案的顺利实施。
5.2 MRO 采购管理优化方案的具体实施
通过上述的组织架构的调整、相关制度的修改以及对参与人员的培训后，S 公司完成了优化方案的准备阶段。接下来，就进入优化方案的实施阶段。根据 MRO 物料及服务的特征，S 公司分别对应制定了不同的采购管理的优化方案。结合优化后的采购组织架构，战略采购总监和日常采购总监为相关的战略采购经理和各地的日常采购经理分配任务：大型服务合同、生产耗材及 A 类标准备件的优化方案的实施由战略采购小组负责；而设备和设施等日常维护服务、加工件及办公用品等优化方案的实施由日常采购小组负责。
5.2.1 大型服务合同的采购管理优化方案的实施各地的战略经理分别负责各地的大型服务合同的采购管理，相关采购人员协助资料的整理。首先，收集往年的合同资料，包括合同名称、合同金额、合同年限、合同到期日、合作过的供应商等；其次，按合同的金额大小确定完成整个合同所需要的时间（金额大的为 6 个月，其他为 3 个月），再结合到期日设置优先级；再者，与相关使用部门召开会议，对现有合同的执行情况存在的问题进行分析，以及对 S 公司内部的服务现场进行实地考察，甚至是条件允许的情况下到该供应商在其他企业的服务现场考察，通过比较分析差异，找出那些在以前招标环节被忽视的评价指标，重新制定合理的评价指标；其次，通过充分的外部市场环境研究和分析，找出可以提供同类服务的候选供应商群体和市场价格，再分析由于 S 公司的特殊要求（安全、员工保险、国际电子行业准则等方面）而产生的额外成本，综合计算出合理的合同价格，作为和供应商议价的标准；最后，根据 11 步招标流程选出最后的供应商并在合同中增加奖惩条款来约束合同执行期的服务质量，对供应商进行定期评价并参照供应商评价制度给予相应的奖惩措施，如果需要供应商整改，需要跟进供应商的整改进度，并尽可能提供相应的帮助供应商完成整改，对于提前终止的合同，需要在制定合同时，同时准备好供应商更换的预备方案。
5.2.2 生产耗材的采购管理优化方案的实施全球战略采购经理和各地战略采购经理一起负责各地的生产耗材的采购管理，相关采购人员协助战略采购定期维护 Oracle 系统中的价格信息。首先，各地的使用部门提供生产耗材的需求信息（S 公司的物料编号、生产厂家、生产厂家型号、用量）；其次，根据生产耗材的特点，制定新供应商的选择条件：专业从事该领域的采购，熟悉该行业的供应情况，具有开发新供应商的能力，已经拥有一定数量的类似 S 公司同等需求规模的客户从而可以通过集中所有客户的需求得到有竞争力的价格，成熟的全球物流配送能力，卓越的库存管理能力，可以提供 JIT 模式的服务；再者，战略采购和质量部门分析外部市场环境，寻找市场中具有专业资质的采购中间服务商，通过11 步竞标流程选出合适的供应商；然后，供应商提供详细的价格清单（供应商编号，S 公司的物料编号、生产厂家、生产厂家型号、价格），各地的采购人员负责将其录入系统（catalog）中，并定期更新，并与供应商建立 EDI，实现生产需求和库存管理等信息的实时共享，按 JIT 模式准时交货；最后，评价小组定期评估采购中间服务商的绩效，并与采购中间服务商召开会议解决供应中出现的问题及采购中间服务商所遇到的问题，共同改进，增进信任，建立长期的合作伙伴关系。
5.2.3 备件的采购管理优化方案的实施全球战略采购经理负责 A 类备件的采购管理，各地采购经理负责 B/C 类备件。首先，使用部门制定采购需求计划。由于现有系统里的备件管理混乱，同一个标准备件往往对应着多个 S 公司的内部物料编号，所以为了整合全球的用量，就必须先清理S 公司内部的物料数据库，删除重复的信息，确保每一个标准备件只对应着 S 公司唯一的内部料号，并同时更新机器的 BOM 表。但由于该采购需求是基于 S 公司的所有工厂和研发中心上的，并且备件的数量达到上万个，难度大，耗时长，需要 S 公司所有的使用部门、设备设计部门及相关部门的通力协作才能完成。全球采购经理通过请示，得到管理层的认可和支持，和使用部门、设计部门、数据库维护中心及 IT 部门建立临时小组专门负责该项目的实施。使用部门将所有备件的信息加入 Oracle 系统中的 ISMA 数据库里（S 公司物料编号、生产厂家、型号、现有库存），使用部门根据经验提供采购需求预测给采购部门；其次，采购部门基于新的采购需求量与相关供应商重新谈判。
全球战略采购经理负责 A 类备件，A 类备件年度采购金额很多，所以往往从生产厂家直接采购，所以谈判的重点就是价格、交期和 MOQ 约束等，S 公司需要生产厂家提供最优惠的价格和付款条件，并在协议里规定此价格不得高过该供应商提供给其他客户的价格，把 S 公司的订单交货放在最高的优先级等，去掉订单数量中 MOQ 的限制，否则就有相应的惩罚措施。各地的日常采购经理负责 B/C 类备件，和使用部门一起评估现有供应商并进行评级，选择 1 到 2 家 A 级供应商供应所有的B/C 类备件，通过和供应商议价谈判，将价格信息（供应商名称、价格、采购周期、报价有效期等）输入 ISMA 数据库里；然后，ISMA 投入使用。在 ISMA 系统使用初期，由于没有设置安全库存和用量，系统没法自动生成采购申请，使用部门只能手动创建采购申请单，审批后有系统自动生成采购订单，并自动发给供应商。但经过 1~2个季度的使用后，使用部门可以陆续从系统里得出每个备件的使用量，使用部门将备件的用量和安全库存信息逐步输入到 ISMA 数据库里，这样，系统将自动生成采购申请，实现了备件采购的自动化，使用部门只要负责更新备件的用量和数据库的维护（新增或删除），采购部门负责更新价格和报价有效期；最后，通过用量异常分析和品牌替换持续下降采购总成本。通过系统可以统计出每个备件在各地间的用量及以往的用量数据，使用部门通过横向和纵向比较，找出用量异常的原因，如果是使用者的使用不当造成的，采购部门安排生产厂家给使用部门提供定期培训，减少使用不当引起的损耗，另外要求生产厂家在各地工厂就近设置维修服务点提供快速服务；如果是备件本身的质量导致的长时间的用量异常，采购部门通知生产厂家进行整改并无明显改善的情况下，采购成本将会上升。此时，采购部门需要联合设计部门商讨更换其他品牌，设计部门将对外部市场的同类生产厂家进行深度的成本分析，根据备件的价格和使用寿命得出单位时间价格，然后再根据其使用寿命计算出同一段时间内需要更换的次数以及更换成本，最后得出每个生产厂家同类产品的真正价格（以月为单位，产品的真正价格=价格/使用寿命+更换成本*更换次数/月），然后综合考虑其他评价指标，选出合适的供应商来逐步替代现有的生产厂家。
5.2.4 设备、设施的日常维护保养服务及加工件的采购管理优化方案的实施各地采购经理负责该类服务和加工件的采购管理。各地的采购经理和使用部门根据往年的订单统计出每类服务和加工件的年度总花费；采购部门、使用部门、技术部门及质量部门组成评价小组，并针对现有供应商的存在的问题，调整现有的评价指标；评价小组分别对各类服务及加工件的现有供应商进行评价，评级，筛选出 3-4 家作为候选供应商；然后和这些供应商商讨 S 公司集中采购的战略，确认供应商是否有能力或有意愿投资来扩大现有规模以满足 S 公司由于集中采购后而相对增加的需求，确定合作意向；最后，选择 2 家有合作意向的供应商作为最后供应商，并根据其评价结果确定订单的分配比例。
5.2.5 办公用品的采购管理优化方案的实施各地采购经理负责各地办公用品的采购管理。各地的采购经理和用量最大的使用部门成立评价小组，统计往年的年度总花费，制定评价指标，对现有供应商进行评价，选出得分最高的供应商负责供应 S 公司所有的办公用品。采购人员将价格清单录入系统（Catalog）中，并定期更新。采购部门将选择出来的供应商加入重点供应商数据库中，定期评估，加强供应商关系管理，发展成长期合作伙伴；同时根据上述过程中的评价结果淘汰掉不合格的供应商，暂时保留其他非重点供应商的资格，随着与重点供应商的合作关系的不断增进，逐步减少该类供应商的数目。采购部门根据供应商的评估结果及时更新合格供应商名录。
5.3 项目进度的跟踪及调整
项目副组长每周召开会议，先由每个小组成员汇报所分配任务的执行进度和所遇到的困难及所需要的帮助，然后集体讨论对策，确保项目能按计划进行；项目副组长每个月向项目组长汇报项目的执行进度、所遇到的问题，组长给予建议或通过寻求管理层的支持来解决相关问题；项目组长每个季度向管理层汇报项目的进展情况，并通过相关数据来体现 MRO 采购管理的转型升级为 S 公司所带来的好处和战略意义。
采购优化方案的顺利实施是一个不断改进和完善的过程，各个层次特别是操作层面需要通过及时反馈，有助于管理层根据实际或新变化的竞争环境制定调整策略，为后续的实施提供保障。
5.4 阶段性效果评价
根据项目的最新进度，S 公司已完成了第一阶段的内容，包括组织架构的调整，基于新的采购流程的管理系统的进一步开发以及相关人员的培训，目前已进入第二阶段的具体任务的实施阶段，其中子项目（设备、设施的日常维护保养及加工件，办公用品）已按计划实现了优化管理，而其他子项目也基本按计划的进度进行，大型服务合同已进入了最后的供应商选择阶段，生产耗材进入供应商的招标流程的阶段；备件作为最复杂的子项目，50%的备件已完成了优化管理，但还有 50%还处于不同的阶段。
下面对目前项目实施的具体情况结合初始设置的优化目标分别展开评价。
5.4.1 采购成本
1.大型服务合同。通过增加合同期限，供应商就可以组建一支相对长期而又稳定的团队，从而降低人工工资成本及因频繁更换而产生的招聘、培训等成本，根据招标流程中供应商所报的最新价格，采购成本下降 10%左右。
2.生产耗材。通过将采购外包给一家专业的全球采购中间服务商，不但可以节省物流成本，更可以得到由该采购中间服务商集中多家客户的需求而从生产厂家处得到的价格折扣，根据供应商的最新报价，采购成本下降 15%左右。
3.备件。通过集中需求，A 类备件直接从生产厂家采购，根据对已完成优化管理的备件的前后采购记录的对比，价格平均下降了 18%左右，而 B、C 类备件通过将采购外包给一到两家供应商，集中采购和交货使得价格平均下降了 8%左右。
4.设备、设施的日常维护保养服务及加工件。通过减少供应商数目，设备、设施服务商组建一支较稳定的技术服务团队，一般来说，供应商培训一个技术员至少需要花费半年的时间，长期的合作关系可以降低由于人员频繁更换而产生的技术培训成本，成本交前期下降了 10%；而加工件的供应商通过规模化生产降低生产成本和物流成本，采购成本下降了 15%左右。
5.办公用品。通过将采购外包给一家供应商，集中采购和交货使得整体采购成本下降了 10%左右。
5.4.2 交货及库存S 公司为了生产的正常运营，为生产耗材和备件设置一定数量的库存。JIT 的供应模式的成功实施将使 S 公司不要再为生产耗材设置安全库存；而 ISMA 自动化补充系统的运用将使得整个备件的库存预计下降 30%左右，随着供应商的订单的不断增加，交货得到明显改善。目前，部分备件已开始运用 ISMA 来实现采购管理自动化，通过与其历史的数据对比，库存数量已下降了 8%，交期也缩短了 15%.
5.4.3 MRO 物料或服务的质量
1.大型服务合同及设备、设施的日常维修保养服务：通过延长合同期限及减少供应商的数量，使得供应商愿意发展一支更稳定的团队，从而提供更可靠的服务。
2.生产耗材：采购中间服务商在该领域的专业资质使得 S 公司不需再投入很多精力来监督物料的质量，采购中间服务商通过定期安排质量工程师到生产厂家现场评估及发货前检查来提高物料的质量合格率。
3.加工件：通过供应商的选拔，成熟的技术团队将提供更高质量的服务，而劣质的加工件经常造成生产设备停工，维修期间造成产量损失，更高技术的加工件供应商可以提供高质量的物料，来降低这种高额的隐性成本。
4.备件：规范的采购渠道确保了备件的质量，避免假冒产品流入 S 公司。除此之外，供应商定期提供培训，使得用量较以前下降了 12%。
5.4.4 供应商数量的减少及级别上升
1.大型服务合同：供应商的数量因为合同期限的延长而相对减少，通过完善的供应商的综合评价制度帮助供应商由原来的 B 级水平向 A 级发展。
2.生产耗材：供应商的数量直接从 40~50 家下降为 1 家，供应商的级别直接上升为战略供应商。
3.备件：B、C 类备件的供应商大多来自本地，通过整合从原来的 20~30 家下降到 2 家，A 类备件的生产厂家的直接加盟使供应商级别有了质的飞跃，并为 S 公司提供更多额外的增值服务。
4.设备、设施的日常维修保养服务及加工件: 对各地的工厂或研发中心来说，，供应商的数量分别从原来的几十家下降为 2~3 家，供应商的级别也从原来的良莠不齐上升为 A 级。
5.办公用品：对各地的工厂或研发中心来说，供应商数量从原来的 4、5 家下降为 1 家，供应商的级别也从原来的 B、C 级上升为 A 级。
S 公司通过集中化采购策略，开发了少数重点供应商，通过双赢关系战略，将部分重点供应商发展成为战略合作伙伴关系5.4.5 工作量的减少及工作效率的提高JIT 的供应模式使使用部门从需求计划、采购人员从繁琐的订单处理、交期跟催中解脱出来；ISMA 系统的自动化管理使得使用部门和采购部门不需再手工创建采购申请单和订单，取而代之的是对用量和价格的管理，大大的提高了工作效率；Catalog的应用使得订单自动生成，大大减少了采购人员的工作量。
5.4.6 企业内部供应链的形成供应链管理思想在 S 公司的推广使得各部门开始注重采购总成本的概念，通过定期沟通及增进团队合作，形成企业内部的供应链，使 S 公司得到合理性价比的服务和物料。
5.5 项目实施过程中的不足及改善
1.项目实施过程中的不足。
（1）内部因素。某些子项目因为关键人员的离开而停滞不前，各地的执行部门因为没有进一步的明确指示而误认为该项目缺乏可行性而提前终止了，所以沿用以前的采购管理流程来处理日常事务；战略采购人员的素质良莠不齐，作为采购管理优化方案的主要执行者，其工作效率将决定项目的成败，而战略采购人员由于分散在各地，缺乏有效的管理和指导，不能胜任或及时担当子项目领导者的角色。
（2）外部因素。S 公司在制定某些采购策略时，忽略了外部因素的影响，如各地海关的管控及政府的外汇管制等。
2.改善措施针对上述项目实施过程中出现的问题，需要制定相应的风险防范制度。
（1）关键人员的管理。关键人员对项目的成功实施具有举足轻重的影响，除了制定激励方案来留住他们，更要重视后备队伍的培养，来确保项目执行的连贯性。
（2）建立特别咨询小组，防范外部各种不可抗因素的风险。特别咨询小组的人员来自各地的物流部门、财务部门、人事部门、法务部门及安全部门等，他们非常熟悉本地政府的法律法规、海关制度、税收制度、安全条例以及人力政策等，许多项目在执行前必须充分考虑这些外部因素的影响。
