第三章 S 公司 MRO 采购管理的现状与问题分析
3.1 S 公司的背景介绍
3.1.1 公司简介
S 公司于 1979 年成立于美国加州，它是首家专为台式电脑制造 5.25 英寸硬盘的公司,并推动了整个 PC 界的变革。经过 35 年的发展，已经成为全球最大的硬盘、磁盘和读写磁头供应商,在设计、制造和销售硬盘领域居全球领先地位，提供用于企业、台式电脑、移动设备和消费电子的产品。S 公司现拥有 5.5 万名员工，在美国和新加坡都设有强大的研发中心，分别在新加坡、泰国、马来西亚和中国拥有生产工厂，销售网络和服务中心更是遍布全球。
作为 30 年的行业专家，S 公司正继续领导着存储业的创新解决方案。拥有涵盖从家庭计算到企业数据中心的众多产品，S 公司为每个需要数字存储的行业提供先进的解决方案。公司在研发方面处于行业领先地位，致力于引入能满足未来发展需要的新技术。从起步开始，S 公司就不断进行突破性的创新，解决数字存储解决方案所面临的难题。S 公司是第一家将使您拥有数字生活(不论从家庭、手持设备、汽车，还是办公室)的技术带入市场的公司，如垂直记录、基于硬件的全磁盘加密技术和混合硬盘等，并不断投资于新技术的开发以提高性能、速度和面密度(在更小空间内存储更多数据的能力)。
S 公司为了保障其在全球的领先地位及竞争优势，长期致力于提供提高公司效率的技术，例如平台化及垂直集成。平台化帮助 S 公司提供综合性产品组合，使公司可以应用一个核心技术平台来生产多个产品。S 公司将平台化概念应用于制造过程，使其在同样的生产线上制造出了不同规格的硬盘产品，进一步提高了效率，提升产品质量和利润。垂直集成技术也在简化设计和开发过程中起到了巨大的作用。S 公司自行设计、拥有并制造开发个人存储产品所需的一切核心技术，包括磁头、介质、马达和印刷电路板。公司不依靠第三方提供组件，可对从组件供应到技术改进的整个开发过程和产品线路图实行完全控制。因此，产品质量、利润和产品上市时间有了极大的提升，使 S 公司能迅速满足客户对质量、可靠性及供应方面的要求。S 公司除了保证技术领先外，还通过供应链的垂直整合将其领先优势进一步拉大。但 2011 年泰国洪水后，HDD(机械硬盘)产能受损而价格高起，给了 SSD(固态硬盘)异军突起的机会。SSD 摆脱 HDD 为人诟病的速度性能，随着技术发展提升，成本得到进一步的控制,未来几十年，SSD 将走上普及之路，取代 HDD 应该只是时间问题。
S 公司面对取代产品的挑战，调整企业的发展经营战略，一方面通过收购 SSD 生产厂家获得 SSD 技术，开拓新的市场，另一方面加强现有产品 HDD 的成本控制，以获取价格优势来达到更多的传统市场占有率。
3.1.2 采购部门介绍
S 公司与其他许多公司一样，按采购的物料是否与生产有关将采购部门分为直接物料采购部门和 MRO 采购部门。两个部门独立运作，各司其职。MRO 在 S 公司是特指除原物料以外的所有物料及服务，包括设备、设施、各种大型服务合同、生产耗材、设备及设施的日常维护服务、机器备件以及办公用品等。
直接物料由于采购量巨大，并且直接影响生产计划以及生产成本，所以公司很早将其提高到战略高度，1999 年完成了对其供应链管理的改造，并根据自身的发展及供应链理论的发展对其不断改进与完善。相反的是，MRO 由于其采购金额相对较小，物料种类繁多但采购数量很小，一直处于管理的边缘地带。
3.2 S 公司 MRO 采购管理现状
3.2.1 MRO 采购组织架构现状
S 公司的 MRO 采购总部设在美国，每一个大型生产工厂或研发中心都分别设立了采购部门，以便提供更便捷、快速的服务。各个采购部门成本上计入对应的本地工厂或研发中心，行政上向美国采购总部报告，但同时也虚线向本地工厂或研发中心报告，如下图 3-1 所示。
采购总部主要依据公司的经营战略，制定出相应的采购战略，并在此基础上建立了相应的采购制度、采购流程以及每年要实现的各项采购指标交由各地采购部门执行，同时为了更方便管理开发出一些软件系统供各地的采购人员使用。每个采购部门的人员数量具体由相应工厂或研发中心的规模来决定，通常由一个采购经理和几名采购人员组成。采购人员的分工通常按各地工厂或研发中心的部门结构及其需求量来划分，具体由采购经理分配。采购经理的主要职责是对采购部门的日常管理、负责大项目的采购工作、向总部提交季度报告以及与所处工厂或研发中心的其他部门之间的沟通与协调。采购人员根据自己的分工处理相应的订单，主要负责询价、议价、订单发放、交期跟催、付款跟踪、质量问题投诉与协商以及供应商管理等具体采购事项。【1】
3.2.2 MRO 采购战略现状
S 公司的固定资产主要包括设施和设备。目前，大型设施项目通过招标流程来选择供应商。设备又可以分为 S 公司自行设计的生产设备和其他生产厂家的标准设备，如测试设备、实验室仪器等。对于生产设备的采购，S 公司通过前期的招标流程已和两家供应商建立了长期的战略合作伙伴关系，而对于其他标准设备，S 公司集中各地需求与生产厂家签订了长期合作协议。除此之外，IT（软件及硬件）的采购与标准设备一样，S 公司基于全球的需求与相关生产厂家签订了长期合作协议。而对于其他与日常运营息息相关的服务及消耗品，各地独立的采购组织架构就决定了其分散采购的模式，大部分采购人员缺乏集中采购需求的意识，通常就单个采购申请单的需求与供应商议价。特别是 MRO 日常消耗品（包括生产耗材、备件等物料）都采取以库存为驱动的模式，由每个工厂或研发中心的使用部门根据产量的变化以及库存状况来单独计算自己部门的需求，制定相应的采购计划，申请预算，批准后提交采购申请单，然后由采购人员按采购申请单的需求与供应商进行询价、议价，最后生成采购单。S 公司的采购需求的分散反映在两个不同的层次上：对每个工厂或研发中心来说，采购需求由不同的使用者单独提出；而对整个公司来说，采购需求又由独立的分公司或研发中心单独提出。S 公司的每个工厂或研发中心根据自己的安全生产的目的分别设立各自的 MRO 物料（指耗材或备件等）安全库存，安全库存的设置也因人而异，有参照相关理论公式来计算的，也有些使用部门根据以往经验，但总的来说都会留些余地。
3.2.3 MRO 采购流程现状
S 公司 MRO 的采购采用统一的采购流程，主要包括采购需求预测及预算申请、采购申请作业、采购作业、收货及验收作业、财务付款作业等模块。S 公司主要通过ORACLE 系统将这些模块关联在一起，也让 IT 部门根据公司的特定要求开发了一些外挂的小模块来进行更好的控制和管理，如下图 3-2 所示：【2】
(1) 采购需求预测及预算申请：S 公司实行全面预算管理制度，所以每季度、年度使用部门都需要向公司的财务部门及管理层递交采购需求预算。只有预算被批准后，使用部门才可以使用相应的预算来采购所需要的 MRO 物料或服务。MRO 由于其本身的特殊性和多样性，采购需求不可能像直接物料根据产量直接计算得出，一般来说，都由相应的使用部门自行计算。在 S 公司，采购需求根据其是否是固定资产将MRO 分为两部分，固定资产和费用。固定资产：首先，S 公司的 IE 根据总产量计算出所需的设备、设施等固定资产，并根据各个工厂的现有产能进行最优化分配；其次，各地工厂的使用部门需要根据现有的产能结合被分配的需求量计算出本部门的实际需求，需求具体要包括固定资产名称、数量、价格、需要的时间、使用部门、工厂或研发中心名称等内容；然后，各使用部门将固定资产采购需求递交给 IE，S 公司的 IE经过审核和调整后交管理层批复；最后，财务将被批复的需求清单输入到财务部门自行开发的预算系统中。S 公司将非固定资产的 MRO 在预算系统里称为费用.费用的预算在 S 公司的计算很简单，它被当做可变动成本，也即它的花费只和产量有关，使用部门只需将上期的 CPU（Cost Per Unit,在单个产品中所花费的费用）再乘以预测的产量就可以得出总花费，财务部门会将最后批准的金额放到另一个使用部门自行开发的系统EEMS 中。
(2) 采购申请作业：采购申请同预算制作时一样，按采购的物料是否为固定资产采购申请的流程也有所不同。费用类的 MRO 采购申请流程相对比较简洁，一般来说，大部分采购申请由使用部门的使用者根据实际需求和批准的预算在 Oracle 系统中递交采购申请单，由该部门的各级管理者根据其权限进行审核并批准，最后使用者将批准的采购申请单转交给相应的采购人员处理即可。而固定资产的采购申请流程就显得相对繁琐，在填制固定资产的采购申请单之前，使用者需要在 S 公司自行研发的 Ecar系统中递交所有相关的资料，包括报价、预算批准的原始文档、购买该固定资产的原因及产能分析，然后固定资产评估小组（包括 IE、采购、EHS 以及该使用部门的管理层）进行评估、批复，批复后使用者将得到一个 Car 号，然后才可以走其他的采购申请流程。但需要注意的是，有些采购申请也需要得到特定人员的批准，如电脑的采购申请需要得到 IT 总监的批准，化学品的采购申请需要得到 EHS 经理的批准，ESD物料的采购申请需要得到 ESD 经理的批准，固定资产的采购需要得到财务人员的批准等。
(3) 采购作业：从采购人员接到已批准的采购申请单后，首先审核采购申请的具体需求，如遇不清楚的内容需要与使用人员进行沟通直至确认其需求，然后按照采购部门的比价制度进行比价、议价，选择合适的供应商，生成订单递交采购部门的管理者逐级审批，订单批准后发给供应商并进行交期确认、跟催的整个过程。如果需要签订合同，采购订单必须要在合同审批完以后才能生成。S 公司针对不同的着重点制定了三个相互独立但互有联系的采购制度：制度 1，采购流程，它主要详细介绍了采购流程中的每一执行步骤及注意点，也被当做采购人员的工作手册准则；制度 2，比价流程，它主要针对采购流程中的比价环节进行详细阐述，分别说明了哪些情况下可以不用比价，针对订单不同的采购金额限定需要的最少报价个数，以及当订单达到 50万美金的金额就必须进行招标，采购人员要求使用部门就该采购项目递交详细的要求1商，限定其在特定时间内将他的标书递交到 S 公司的专用标箱内，最后通过招标小组的讨论选出最合适的供应商；制度 3，合同管理，它主要介绍了采购订单在哪些情况下可以不签订合同，哪些情况下需要签订合同，以及如何进行合同的审批、修改、续期等相关问题。
(4) 送货、收货及验收：S 公司的许多机器设备及标准备件都直接从国外采购，供应商确认可以发货后，会根据订单的运输条款自行安排运输或通知 S 公司提货，采购人员及使用部门在得到相关信息后会通知物流部门安排相应的衔接工作，如提货、转关、清关等；货物抵达工厂后，由物流部门下的仓库签收，并通知使用部门进行清点和验收，仓库负责在 Oracle 系统中完成该订单的收货确认。
(5) 财务付款作业：财务人员在每月的 10 号找出上月所有收货的订单，确认发票无误后，根据订单上的付款条款安排付款。S 公司在每个月的 25 号统一为到期的订单支付货款。
3.2.4 供应商管理的现状
供应商管理主要包括指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作，其目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，并为企业生产提供可靠的物资供应。S 公司对供应商的管理主要集中在供应商的开发和评价两方面。
(1) 供应商的开发：接到采购申请后，S 公司的采购人员通常会在公司的合格供应商中进行选择，只在遇到以下三种情况才会考虑开发新的供应商：新的 MRO 物料或服务，合格供应商名录里的供应商不能提供该物料或服务；大型招标项目，需要面对市场进行公开招标，中标的供应商不在 S 公司的供应商名录里；现有的供应商不能提供合格的产品或服务，需要寻找新的供应商替代。采购人员会同使用部门对外部供应市场进行调研，然后筛选出几个供应商，并到供应商工厂进行实地考察，样品确认，最后对这些供应商进行综合评定，达到 80 分的供应商会进入候选合格供应商名录，他们将有机会获得询价的机会，一旦竞价胜出或中标，就会被加入 S 公司的合格供应商名录。每个新供应商加入合格供应商名录前，需要提供相关的资质文件：企业营业执照、税务登记证、银行收款账号资料、公司简介、质量体系证明、贸易条款资料，中国的供应商另外还需提供开户行证明，并签署保密协议，采购人员审核无误后将相关资料输入到供应商申请系统，经采购经理批复和财务人员审核银行资料后生成供应商编号。
(2) 供应商的评价：采购部门和使用部门组成评价小组，采购部负责供应商考核评价工作的组织和实施，使用部门负责提供 MRO 物料的交期、质量和服务等情况。
S 公司按供应商的重要程度实施不同的评价程序，关键供应商：每季度进行一次评价，年末汇总所有评价结果进行全面评价，评价内容包括价格、交货情况、产品质量、服务情况及情况；普通供应商：不定期考核，一般在接到使用部门的投诉后，采购部门会同使用部门对该供应商进行考核。
3.3 S 公司 MRO 采购管理存在的问题分析
3.3.1 MRO 采购组织架构存在的问题
1.采购人员综合素质低。首先，由于 MRO 物料的复杂性，它需要采购人员具有相关的专业知识，例如：实验室设备采购就需要采购人员能有一定的机械自动化方面的专业知识并且了解该设备的行业竞争状况等背景知识；非标件的采购就要求采购人员具有相关机械或制图方面的知识并了解一定的加工工艺；厂房设施的采购就要求采购人员具有建筑方面的专业知识并了解相关项目完工考核的标准以及熟悉验收流程等；大型服务性项目的采购不但要求采购人员熟悉招标流程，更要求采购人员非常了解该服务性项目的市场价格，所属地区的整个行业的供需关系以及相关的法律法规，如外包工就必须考虑年龄、地区最低工资标准及加班时间限制等等。而 S 公司在招募采购人员时，侧重考虑的是专业，国际贸易或采购优先，然后考虑的是其是否具有相关采购工作经验，所以 80%以上的采购人员具有相关专业的文凭，而且大部分具有直接材料的采购经验，这些要求使得采购人员很快熟悉 S 公司的采购流程，但却难有更大的突破，例如，缺乏开发新供应商的能力，及对专业程度稍高的采购项目缺乏议价能力等；其次，由于各个工厂独立采购，即使在其他工厂存在具有专业资质的采购人员，也因为缺乏沟通而无法共享经验；另外，采购人员是按部门分工的，虽然每个公司的产量翻了几番，但部门数量却较建厂初期无明显的增加，主要是增加了一些负责质量的工程部门，而这些部门需求相对较小，所以采购人员的数量几乎没有增加。但由于产量的剧增，每个采购疲于完成工作，只能考虑到量的完成，根本无法顾及到质，对所有的采购单一视同仁，特别是对于大项目的采购也基本流于形式，没有进行充分的内外部环境分析，更没考虑到潜在的法律风险、安全隐患等等；最后，采购总部从各地采购经理的几页报告也无法得知各地采购人员缺乏哪些知识，所以也无法安排相关的培训。所有这些都导致采购人员素质低下，无法为公司更有效地节约成本。
2.各地采购人员缺乏沟通。各地独立采购的模式决定了各地的采购组织缺乏沟通，特别是采购人员，根本不知道在其他工厂的采购部门中谁负责和自己同样的工作，不能实现信息共享。例如，对于同样的并较复杂的采购项目，由于每个工厂的实施时间不同，完成采购的时间也不同，但由于缺乏沟通，每个工厂的采购部门都独立地针对该项目调配许多人力、花费很多精力来收集相关但却是同样的资料，并邀请各地的相关部门进行评估和分析，这种重复的无意义的做法其实是对公司资源的极大浪费，导致采购成本居高不下，同时也使各地采购部门的效率低下。
3.采购部门与其他部门缺乏沟通。采购部门处于公司采购流程中的核心地位，它依靠使用部门提供实际的采购需求来与供应商进行谈判并获得最有利的价格，它依靠设计部门来评价替代物料的可行性，它依靠财务部门及时支付货款来获得更多的折扣并保持供应商的良好关系，它依靠物流部门及时安排清关、运输来缩短运输时间和节约运费支出。除此之外，使用部门有时也会反馈某些 MRO 的质量问题，但最后都不了了之。无论是采购经理还是采购人员都忙于大项目或处理日常订单，根本没有时间与相关部门进行定期的有效沟通，而这些也必然导致采购的高成本、低效率。
3.3.2 MRO 采购战略存在的问题
1.对于同样的某种 MRO 物料，没有进行有效整合需求用量。各地工厂或研发中心单独进行采购，并且供应商也主要从各自的合格供应商里进行选择，这就导致采购的最终渠道也不尽相同，这种分散采购的模式由于无法提供足够大的数量，无法引起优秀供应商的兴趣。对于同一公司或研发中心，每个使用者根据各自部门的需求提出采购申请，由于采购人员是按部门分配的，这样就导致不同的采购人员各自处理来自不同部门的同样的物料采购，无法享受有些供应商提供的数量折扣。另外，即使同一部门也会出现同样的情况，有些部门例如维修部门提出备件采购申请的使用者往往是维修工程师，但由于每个工程师分管不同的机器，所以工程师根据自身的需要分别提出采购申请，这种零星采购的方式不但不利于采购人员从供应商处获得价格折扣，更增加了采购人员的工作量。
2.各地工厂 MRO 材料的库存居高不下。各地工厂或研发中心独立采购，并设置安全库存。例如，S 公司的自动化程度非常高且单件产品的生产时间仅为四秒钟，生产线的正常运转对公司产量至关重要。所以每个工厂为了确保生产线的正常运转，分别设置了相应的安全库存。同样，零星采购的方式使得多数供应商不愿为 S 公司提供好的交期，这样就使得采购周期变长，这就意味每个工厂必须提高各自的安全库存来满足生产的需要。过多的安全库存不但增加使用者部门的管理难度，也更多的占用了公司资金。除此以外，由于生产设备的变更或生产工艺的改进，S 公司经常会停止使用某些 MRO 物料，过多的安全库存只能带来更多的浪费，而对于中国的三家工厂来说更是麻烦，由于他们处于保税区内，所有的物资按照海关要求将被无限期的监管，任何物料的丢失都将使 S 公司面临着数目不小的罚款和补税，所以这三家工厂不但要花费更多的人力和物力来看管这些停止使用的 MRO 物料,还要成立专门的部门来寻找有专门资质的供应商按照中国海关的具体要求进行报废。
3.S 公司的 MRO 物料管理混乱导致采购成本及库存成本上升。就以机器备件为例，S 公司的生产线的机器都是自行研发设计的，所以每一个机器就如每一个产品一样，在 S 公司的数据系统里都有对应的 BOM（bill of materials,物料清单）表，研发人员为每个备件创建了 S 公司自己的备件号码，标准件都有标注原始生产厂家及型号，加工件都有对应的图纸。但由于 S 公司拥有几个研发中心，且同一个研发中心的不同研发人员在设计自己分管机器的时候，并未检查系统里是否已存在相同的备件，而是采取为自己设计的机器里每个备件重新创建 S 公司的备件号码，数据管理中心的人员由于各种原因也没有进行有效管理。就这样，随着 S 公司规模的扩大，所需要的机器种类越来越多并且不停的更新换代，再加上设计人员的流动，S 公司的数据就越来越混乱，不但同一生产厂家的同一型号对应着多个 S 公司的备件编号，而且根据设计人员的喜好，同一功能的备件也对应着多个生产厂家的备件。所有这些，由于不能有效的统计采购需求而实现规模采购，将大大增加机器备件的采购成本，同时，尽管有些机器工程师知道某些备件具有相同的功能，但按照 S 公司的规定，如果没有设计人员的许可并且即使得到许可但未修改该机器的 BOM 表前，工程师不可擅自替换备件，这样就不可避免的增加了库存成本及可能的浪费（指有些备件被某些机器停止使用但因为相同的功能可以回收利用，由于设计人员的不认可而没法再使用所造成的浪费）。
4.采购人员没有对 MRO 物料进行有效分类，使用统一的采购方式。采购订单的被关注程度只与该订单的金额大小有关，金额越大，关注的人便越多，采购人员乃至采购经理所花费的时间也就越多，但相反金额越小，关注的人便越少，采购人员所花费的时间就越少。但随着各工厂的产量的增加，某些小金额的 MRO 消耗品用量猛增，年度总花费直线上升；另外，同一品牌的备件采购金额也相应上升。但采购人员并没有加以重视这些变化，仍然采用原来的零星采购的方式进行处理，没有将该物料的采购成本有效降低，同时也无法吸引优秀供应商加盟，更不可能发展重点供应商使之成为公司的战略合作伙伴及得到其的其他免费的增值服务，例如让供应商介入公司设备的设计、厂房的设计方案及其他服务项目的可行性分析等，而这些增值服务将对公司的总成本的降低产生巨大的作用以及战略意义。
3.3.3 MRO 采购流程的问题
1.采购需求预测及预算申请：每个部门都为自己部门开发了适合自己管理的系统，但没有一个平台将他们这些数据进行有效对接，资源无法共享。使用部门在制作费用类的预算时，没有按类别进行具体细分，也没有意识将使用量大的 MRO 物料的季度或年度采购需求交予采购部门从而得到更好的价格。
2.采购申请作业：首先，固定资产的采购申请流程的时间非常长，通常在 1 个月左右，主要是由于固定资产评估小组需要很长的时间来分析需不需要购买这个固定资产，这虽是对预算的再度把关，但因为小组里面的部分成员并没有参与原来预算的制作和评估，他们就需要从头来考量这个采购项目的必要性。这样对使用部门来说，交付使用的时间可能就会被推迟影响生产，而对采购部门来说，就可能没有足够的时间来进行议价、比价，或者是为让供应商提前交货而必须增加采购的价格,也有可能原报价有效期过期而面临涨价的风险；其次，有些使用者为了加快速度，直接从供应商处获得他所需采购的 MRO 物料的价格，但他们中的大多数人不但不熟悉国际贸易的价格条款，也不清楚是否需要交纳关税或其他服务类的税费，更不知道工厂是否可以和该供应商直接进行贸易，直接以原厂的出厂价申请预算或填制采购申请单，这就导致预算不够，如果是固定资产的采购，就必须花费更多的时间重新申请 car 号；另外，由于使用者来自各个部门以及人员的流动，采购申请单的填制也出现了许多问题：描述不详细，例如，就拿机器备件来说，标准件不注明生产厂家和型号，加工件不附图纸，这样采购人员无法进行直接询价，就必须花费时间和使用者进行沟通以获得相关的信息；使用者往往忽视报价中的最小起订量，提交较小的采购量但却使用最小起订量的价格；特殊的 MRO 物料没有得到相应的人员批准等。这些都会直接影响 MRO物料的整个采购时间，导致部分正常的采购申请会变成急单，影响生产耗品的正常供应，特别是由于描述的不规范，采购不能进行集中采购来降低价格，系统中的采购数据不能进行前后比较和参考等。
3.采购作业：采购比价制度的不合理，首先，它单纯依据各地工厂所处地域的经济水平制定了每个订单的比价要求，经济越发达的地区需要比价的起点就越高，比如美国工厂 10 万美金以上才需要 2 个及以上的报价进行比价，新加坡工厂 5 万美金以上需要 2 个及以上的报价进行比价，而中国工厂的比价起点仅为 2 千美金。例如，某部门需要分别为美国工厂和中国工厂采购某些特制的线路板对机器进行升级改造为公司研发的新产品测试做好准备，需要邀请某个供应商进行设计并制作，采购金额大概在 S 公司的采购人员因为 5 万美金左右，由于各地采购部门比价的起点不同，美国工厂不需要比价，可以直接出订单给该供应商，他们很快拿到了需要的线路板，而中国工厂就非常麻烦，按照比价要求，该采购项目至少需要三个报价进行比价，于是采购人员要求该部门的工程师一起寻找有资质的供应商，然后通过比价，虽然最终选择了原来的供应商，但却严重影响了使用部门的生产计划，造成了其他方面的巨大损失；其次，固定资产和非固定资产使用同样的比价制度，按照 S 公司的规定，大于 5 千美金并具有独立使用功能的物料才被定义为固定资产，而中国工厂的比价起点仅为 2千美金，这就意味着所有的固定资产的项目都必须进行比价，这无疑增加了相关采购人员的工作量；再者，招标流程不规范，主要表现在：招标的时间不充分，往往只有一个月，采购人员来不及对外部的市场行情进行分析；招标的内容由使用部门指定，往往忽略了安全隐患及其他法律风险，同时也因为有些使用部门并不是该项目的专家，提出的方案可能就重大缺陷，例如 S 公司的设施部门为其餐厅项目中设计了下水管道的图纸并要求供应商严格执行，结果由于缺乏专业知识，导致下水经常来不及排放，最后只能请供应商重新设计并修改，造成极大的浪费；招标小组的成员不合理，经常局限于使用部门和采购部门，没有邀请其他相关部门来审核；招标记录的保存缺乏管理，往往只保存在某个采购人员的电脑中，即使有打印存档，也会由于采购人员的流动而难以寻找甚至丢失；招标的评价指标不规范，直接由使用部门和采购人员制定，主观因素比较强烈，缺乏公平；发标和收标的途径不公开，采购人员通过邮件将标的内容发给供应商，供应商自行将标书送达 S 公司某特定地点，但最后标书的内容只有使用部门和采购部门知道，如果文件没得到有效保存，此次招标的来龙去脉就无人知晓；另外，合同的签订年限不统一，一年到三年各种期限的都存在，有的是因为确实只需要一年，但有的可能更多的是为了确保采购申请单的金额小于 50 万美金从而规避招标的竞价程序；最后，采购人员无采购订单的批复权限，所有的订单都需要递交给采购经理或跟高层的采购管理者批复，据统计 S 公司有 30%左右的订单低于500 美金，而这些订单根据比价采购制度不需要进行比价，这就造成采购经理每天花费很多的时间来批复这些不需要审核的订单上。
4.交货、收货及验货作业的问题：首先，由于物流部门的疏忽，及使用部门不能及时将报关所需的资料反馈给报关员，导致货物往往不能及时清关，不但产生各种仓储费等不必要的开支，更影响了供应商的货款的支付（S 公司规定无论什么付款条款，都必须从到货的那一天开始计算支付天数），也会与供应商确定谁支付这些费用而产生分歧，这些都会影响该供应商对 S 公司的信任，并不愿建立长期合作的关系；其次，仓库作为第三方，不进行点货，而单凭使用部门自己清点，而且使用部门同时还负责验收，更缺乏监督，对 S 公司来说存在很大的风险。
5.财务付款的问题：财务部门每月只统计一次收货的订单，并只支付一次的方式使得有些供应商的货款不能按订单所规定的付款条款及时回笼货款，导致供应商将 S公司的付款信用降低，有些供应商在下次合作时直接要求 S 公司 100%的预付货款，给 S 公司造成极大的损失。
3.3.4 供应商管理的问题
1.供应商开发：由于采购人员专业知识的缺乏，往往由使用部门的工程师推荐候选供应商，接下来供应商的机器设备状况、专业技术能力、加工工艺水平，以及样品的验收等关键考核内容的打分均由使用部门决定，这里可能由于使用部门的人为因素造成不公平的结果；供应商准入门槛低并缺乏分类管理，导致供应商数目过多且同一类型的供应商远远大于实际需求，水平良莠不齐，容易形成恶性竞争，最后流失优秀供应商，更无法集中需求发展战略供应商。
2.合格供应商名录的管理混乱。例如，供应商的联系方式甚至银行信息改变后都没有及时在系统中更新，导致供应商无法及时得到货款；供应商名称变更后，采购人员没有及时注销掉原来的供应商代码；同一供应商可能由于采购人员输入错误，在系统中对应着多个供应商代码；S 公司的各地工厂或研发中心的供应商目录虽然在同一系统中，但相互独立，例如，对同样的实验室设备，各地的工厂或研发中心均需将该设备的生产厂家加入自己的合格供应商目录中，重复输入不但增加各地采购人员的工作量，也会遭到供应商的抱怨。
3.供应商评价：S 公司只针对几个生产线设备的供应商定期评价，而忽视其他供应商的评价，于是供应商为了获得订单只注重成本的控制而忽视了质量管理意识，导致所供应的 MRO 物料质量越来越差。供应商评价体制流于形式，考核结束后，采购部门没有采取进一步的措施要求供应商改善，也没有根据考核结果对供应商进行奖惩。
4.缺乏供应商关系管理制度，采购人员没有定期与供应商进行有效沟通，不能及时解决沟通中的冲突，与供应商更多的是竞争、敌对关系，而没有意识与供应商建立长期的合作伙伴关系并实现信息共享。
