第一章 研究背景
1.1 沃尔玛发展概况
1.1.1 沃尔玛总体发展概况
1950 年山姆?沃尔顿在阿肯色州的本顿维尔建立了一家沃尔顿特价商店，叫做“沃尔顿 5&10 商店”，1962 年在阿肯色州罗杰斯开办了第一家真正意义的折扣商店，叫“沃尔玛廉价商场”，自此开始了沃尔玛零售巨头的辉煌历史。沃尔玛经过了六十多年的发展由一家小型折扣商店发展成全球最大的连锁零售企业之一，世界最大的私人雇主和连锁零售商，自 2002 年多次荣登《财富》杂志世界 500 强榜首及当选最具价值品牌[1]。目前，沃尔玛已经在全球 27 个国家建立了 10,700 多家门店，主要分为四种经营模式：沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、山姆会员店和社区店，还有遍布 10 个国家的电子商务网站。【1】
沃尔玛下设 69 个品牌，全球员工 220 多万人，每周光临沃尔玛的顾客达 2亿人次。2011 财政年度（2010 年 2 月 1 日至 2011 年 1 月 31 日）销售额达 4190亿美元，比 2010 财年增长 3.4%。最新的 2013 财政年度（2012 年 2 月 1 日至 2013年 1 月 31 日）的销售额达 4660 亿美元【2】
1.1.2 沃尔玛在中国的发展概况
沃尔玛 1996 年进驻中国，由于没有种种原因而没能进入上海，于是就将中国总部选在了深圳——中国改革开放最前沿的城市，并在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店和社区店等，以及自有品牌商品——惠宜，截至 2013 年 2 月28 日，已经在我国 21 个省、4 个直辖市的 150 多个城市建立了 390 多家商场，在中国创造了超过 106,500 个就业机会。沃尔玛的经营理念是“诚信经营，天天平价，保证满意，可持续发展”，沃尔玛帮助世界各地的人们随时随地都能节省开支，生活得更好，无论是在零售店、网络以及通过手机等，每周有超过 2 亿人次的顾客和会员会选择光顾沃尔玛。沃尔玛在中国的采购策略始终坚持的是本地采购，目前沃尔玛在中国已经与近 2 万家供应商建立了合作伙伴关系，销售的产品中中国本地产品超过 95%。
沃尔玛在中国的经营业态主要有四种：
1、沃尔玛购物广场是沃尔玛在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。
2、山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。
3、沃尔玛社区店贴近社区，为顾客提供方便快捷的购物体验，目前在全国有 2 家门店，均在深圳。
4、中型超市这一新业态以新兴城市及二三线城市为主，营业面积一般为 3000-5000 平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。
配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。【3】
1.2 问题的提出
自 1996 年沃尔玛进入中国，在华发展已达十七个年头，却始终处于战略亏损状态，而且门店的扩张速度也总是不能达到原定计划，沃尔玛在中国市场的发展远没有最初预期效果的好，与一些发达国家相比，中国市场因其人口众多、尚未完全开发，而成为一个诱人的新兴市场，因此在沃尔玛的整个全球发展战略规划中中国市场显得越发重要。近年来，由于一些发达国家已成饱和，再加之金融风暴席卷全球，沃尔玛在其他发达国家的发展脚步日益放缓。同时因为业绩不佳，沃尔玛相继撤出韩国和德国两大市场。因此，沃尔玛内部战略调整规划开始越来越强调像中国这样的新兴市场对于沃尔玛的全球扩张的重要性。
同时根据中国加入 WTO 的规定，2004 年 12 月中国零售业对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制完全取消。2005 年新批准的外资零售企业幅高达 65%，外资企业在华投资扩张掀起了新的高潮。可是，沃尔玛在中国的发展，却没有那么乐观，始终落后于其最大竞争对手、全球第二大零售商家乐福在中国的发展速度，2006 年底，沃尔玛首次更换中国区首席执行官，选派陈耀昌出任执行官，主张通过并购和自主开店两条渠道一起加大在中国市场的扩张力度，但是效果却仍然低于原有计划和预期。家乐福和沃尔玛虽然只前后相差一年进入中国，但是十几年来，家乐福在中国市场的发展却始终领先于沃尔玛。2007年，沃尔玛通过股权投资收购了好又多连锁零售公司，随着好又多的加入，使得2007 年到 2008 年，沃尔玛的开店数量大幅提高。此外 2007 年以后，沃尔玛虽然加速了在中国的开店，但却没有预料到中国政府政策的改变和本国连锁零售企业的奋勇抵抗。随着 2004 年年底中国零售业对外全面开放之后，商务部又取消了诸多原本吸引外资的特优待遇，并力争为本国零售企业营造一个与沃尔玛、家乐福等外资零售企业公平竞争的氛围。所以，无论是在发展的速度和发展的质量上，沃尔玛在中国都做得不如预期效果理想。
造成这种局面的其中一个重要原因就是，虽然沃尔玛在中国已经发展了近17 个年头，但是沃尔玛在中国的配送体系却不能像在千里之外的美国一样发挥巨大功效，降低物流成本，保证“天天低价”。沃尔玛在最初进入中国时选择在全国重点一线城市建立门店，从而逐渐形成布局全国的状态。同时依托管理、资金、品牌、供应链以及地方优惠政策的优势，快速占领我国零售市场。但是随着我国的经济发展，人工、租金等各项成本都开始上涨，消费市场也逐渐向三、四线城市转移，沃尔玛原来的一线重点城市商圈的优势开始逐渐消失，甚至给沃尔玛带来了较高的经营成本的压力[2]。
2012 年沃尔玛又再次明显放缓扩张步伐，全年新开店铺仅仅 30 家。2010年，这个数字还是 50 家，2011 年变成 43 家。与此同时，沃尔玛 2012 年在中国连关了 5 家门店（2 家购物中心，3 家惠选超市），这其中居然还有在深圳开店10 年的老店。与此同时，沃尔玛也于去年被一度传出撤资中国的消息，重庆几家门店也因连续陷入诚信危机而暂停营业。沃尔玛在中国市场的发展面临着文化差异、物流与供应链挑战、强大竞争对手等一系列问题。特别是在 2011 年 10 月17 日，沃尔玛中国高层又一次出现震荡，中国总裁兼首席执行官陈耀昌离职，这个曾经极尽全力帮助沃尔玛加大扩张速度的 CEO 的离开，又再一次把沃尔玛（中国）推向历史的选择点，沃尔玛（中国）应该怎样调整在中国的发展策略成为当务之急。在美国，沃尔玛的物流配送成本只占到商品销售额的 1%-2%左右，而在中国，这个比例要高达 2-3%左右，甚至有些区域还要更高，虽然从数字比例上只相差 1%左右，但是在实际金额上却是一个笔巨大的物流支出。沃尔玛进入中国后，发展缓慢，主要原因就在于其在美国原有的配送体系和成本控制机制的垄断优势在中国无法体现，而这些垄断优势丧失的原因一方面由于沃尔玛在中国门店数量少，无法发挥配送中心的优势作用；另一方面由于中国在文化、制度等总体环境的影响，使得沃尔玛原有的配送模式也不能体现优势[3]。沃尔玛的整体配送体系，实际上是因为与美国的经济、文化环境相符合才取得了巨大的成功，但是这并不代表这一体系就完完全全符合中国的国情情况，因此即使沃尔玛的配送体系再优秀，再先进，也不等同于沃尔玛就可以将其配送体系照搬中国。但是现实是沃尔玛并没有针对中国实际情况而变通机制，才使得其配送体系的作用没有真正发挥出来。那么如何降低沃尔玛在中国的物流成本，如何重新优化沃尔玛在中国搭建的物流配送体系，使该体系也能同美国沃尔玛物流配送体系一样充分发挥作用，就是现如今摆在沃尔玛（中国）面前急需解决的问题。
同时我国的连锁经营大多是建立在对过去旧的、分散于各地方的企业改组和改造的基础上的，然后模仿国外一些成熟连锁超市，其中主要借鉴案例就有沃尔玛，家乐福、易初莲花等连锁超市，虽然借鉴国外先进经验对原有企业松散的组织结构进行了改造，初步建立了供应链管理体系和移植了比较先进的和完善的经营模式[4]。但是其中很多部分也都只能是照猫画虎，也并不能真正在我国实现预期效果，这都是因为对于一些业态的改造和组织结构的改革不理想，因此我国的连锁零售企业在物流配送方面还很不成熟，配送中心等设施的建设和设备的使用跟不上连锁经营的发展，从一定程度上制约着连锁经营未来的快速发展[5]。
1.3 论文研究目标与研究内容
本论文的研究目标，通过对沃尔玛物流配送体系的研究，借鉴其在美国取得巨大的先进经验，找出其在中国水土不服的原因，为中国本土零售业和其他外资零售企业在华发展带来启发，找出中国零售业未来物流配送体系建设的发展之路。本论文章节安排：第一章，研究背景，介绍沃尔玛的发展概况，和准备研究问题的提出。第二章，研究现状与相关理论回顾，介绍物流配送的相关理论，和连锁零售业的物流配送内涵和主要特点。第三章，介绍沃尔玛（中国）配送体系的现状与存在问题。指出沃尔玛配送体系在中国不成功的原因，和存在的相关问题。第四章，提出沃尔玛（中国）配送中心选址优化的措施，紧随中国政府的发展策略，使用层次分析法，将影响配送中心选址的因素进行权重排序，从而进行适宜中国本土情况的科学选址。第五章，对沃尔玛配送模式优化提出建议，在经济发展相对成熟区域选择采用建设自有车队完成配送，而在经济发展不成熟的区域，选择采用第三方物流公司协助完成配送。改变原有配送方法，灵活多变，多种配送方法组合配送，最终达到降低物流成本，提高物流配送体系效率，发挥物流配送体系巨大作用的真正目的。
