第三章 沃尔玛（中国）配送体系的现状与存在问题
3.1 沃尔玛配送体系概况
3.1.1 沃尔玛配送体系的发展概况
虽然沃尔玛早在 1962 年就建立第一家门店，而第一家配送中心却是一直到1970 年才建立，至今已有 40 多年的历史，当时由于沃尔玛商店位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，所以沃尔玛不得不在总部所在地本顿维尔建立了第一家配送中心。显然，一家商店不可能撑起一个配送中心所有的营运成本，于是以配送中心为核心，快速建立围绕在其 500 公里内的、一天的车程范围内的周边商店。该模式成功后，沃尔玛开始迅速复制的该商业模式，因此在美国便发展壮大起来。在过去几十年的发展中，沃尔玛一直非常注重物流配送体系的建设，上世纪 70 年代沃尔玛针对自己公司的业务情况建立了属于自己的管理信息系统——零售链接系统（Retail link），专门负责处理各业务的数据报表，减少了人工劳动，提高数据准确度，同时也提高了各项业务效率。到了 80 年代沃尔玛又与休斯公司进行合作，成为史上第一个自己发射商业通讯卫星的公司，也是史上第一家零售公司，1983 年，沃尔玛率先采用 POS 机，也叫“销售始点数据系统”。1985 年建立了 EDI（Electronic data exchange，电子数据交换系统），开始采用无纸化办公作业，也成为全球第一个建立物流数据处理中心的零售企业。1986 年建立了快速反应机制（QR），又再一次成为史上第一个实现集团内24 小时利用计算机对物流网络化实施监控的零售企业，使库存、采购、订货、配送、销售成为一体化。沃尔玛在 1999 年投资物流费用 1600 亿美元，随后又紧随着业务增长又投资 1900 亿美元，沃尔玛每年都会集中投资用于物流配送体系的建设和完善。如今，沃尔玛全球已有配送中心 150 多个，仅美国本土就有70 多个，在美国另外还有 50 多个运输办公处，共同为沃尔玛在全球超过 10,000家门店进行服务，配送中心平均占地约 11 万平米，在美国的配送中心全部实现自动化作业[13]。
3.1.2 沃尔玛配送体系在美国的优势表现
沃尔玛公司作为全球第一大零售巨头，一向以精确掌握市场动态、快速配送商品和最好地服务顾客而着称，这些都与沃尔玛完善的物流配送系统、严格实施有效的配送管理制度有着密切的关系，正是它们确保了沃尔玛在规模成本和运行效率上获得最大的竞争优势，也推动了沃尔玛的不断发展与前行[14]。那么沃尔玛在美国先进、完善的配送体系的优势，主要表现在以下几个方面：
1、配送中心运行高效配送中心是物流体系的主要储运配送机构，负责货物的验收、储存、货位管理、分拣、退货及相关区域的配送工作。在体系中可以有多个配送中心。特殊情况下在体系中可能还有配送中心所属的配送站，对从功能上讲实际上就是配送中心进行的一种延伸。沃尔玛从发展的最初就意识到进行快速准确的商品配送是保证公司更好销售和更低成本的核心。而要想实现可靠的有效的商品配送的最佳途径就是要企业自己建立配送组织，自我掌控对配送组织的管理，这其中就包括自建配送中心，因为自建的配送中心不仅仅可以帮助商店大量购买商品，降低购买成本，同时还可将大量的供应商的商品集中到配送中心，配送中心再统一进行收货、验货、配货和送货，帮助供应商节省成本，因为这样可以比供应商各自将商品分散送到每个门店要经济划算得多，而且还大大方便了供应商送货，与供应商达到一种共赢的运行模式。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出，商品在配送中心的停留时间一般不能超过 48 小时[15]。每家店基本保证每天一次送货，大大减少商店库存，保证商品的先进先出，也使得商店场地和人力资源管理成本都大大降低。配送中心的所有各个部门的职员分工明确，每个人都能根据自己的工作任务准确高效地完成各自作业，无论手动操作或使用自动化机械设备操作，整个物流过程的顺利运行，形成一个有机的整体，高效地完成配送任务。
（1）沃尔玛配送中心的功能沃尔玛打破传统零售业的进货方式，绕开中间商等环节选择从厂家直接进货，这样就减少了中间许多复杂的环节，使得商品不用再逐层加价，加大空间压低采购价格[16]。而且沃尔玛还改革传统零售业采用的“进销存方法”，实行“过站式”物流配送，配送中心对于货物的流通仅仅是其中的一站，不再是简单存放，而是采取统一订货，统一配货，统一送货的方法，让货物在配送中心进过处理，快速流通到下一个环节。每家配送中心平均配送 75-100 家门店，许多单独的商品分类是为了满足它的 250 英里范围内的所配送门店的专门需求。沃尔玛经过配送中心转仓的货物大概是 40%，其余 60%都是由配送中心直接送货。沃尔玛的配送中心一般面积都较大，而且都建设成一层，目的是为了保证产品能够方便流动。沃尔玛将仓库动线规划为直线型，进货平台和出货平台分别在仓库两侧，这样商品就能够从一边平台进入，再从另一边平台离开，一家门店对应一个出货门。如果将仓库建成多层仓库，就要设立电梯或楼梯，这样货物在上下楼时就会非常不方便，而且还会阻碍商品流动的过程。因此，沃尔玛的配送中心都是采用一层仓库，大面积占用地面的设计。
每家连锁门店，其销售商品分为两大类，一种是本地采购的商品，另一种是外地采购的商品。本地采购的商品就是由当地供应商实施供应，供应商把商品送到就近的配送中心，配送中心直接将货物送往所负责配送门店即可，不需要经过配送中心转运。而外地采购的商品就是指商品的供应商不在当地，供应商需要把商品送到他所就近的配送中心，配送中心收货后，再将其运到其他配送中心，再送往门店，这种方式中文就叫做“越库配送”，英文叫做“Cross Dock”，也就是在配送中心之间的配送。越库配送的方法是非常独特的，但是非常高效，因为可以在配送中心进货后直接装载货物离开仓库，没有货物的储存、分拣等操作程序，降低运营成本，提高流通效率。【1】
（2）配送中心的种类沃尔玛配送中心目前有六种形式：
干货配送中心，这是目前沃尔玛数量最多的配送中心。主要配送普通无特殊要求的商品。
食品配送中心。主要负责配送一些生鲜食品，这类商品因为易变质所以需要使用专业的冷藏、冷冻的仓储和运输设备，负责配送到店。山姆会员店配送中心。山姆会员店的特点就是商品价格便宜，批发和零售结合，所以有三分之一的会员是都是小零售商，所以该种配送中心的配送多以大包装货物为主。
服装配送中心。因为沃尔玛卖场的各类衣服不会直接送往门店，而是要在服装配送中心先进行分类，再送往其他配送中心，配送到店。
进口商品配送中心。专门配送进口商品，通过大量采购进口商品的规模效应以降低进价，进行一些相关报关手续后，再送往其他配送中心，配送到店。
退货配送中心（RTV）。专门接受门店因各种原因退回的商品，包括一些滞销品、残次品等，按照合同约定退还给供应商，或者送往折扣商店，或者就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的相关手续费。
（3）配送中心的基本流程目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二种模式，利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售商店。
其基本流程是采购部收到门店的订单进行处理后，确定所要订的商品是什么商品，要多少数量，然后通过系统查询现有库存，如果库存量尚且足够，则可以直接进入分拣作业；如果没有该商品库存，或者库存量不足以保证供货，则要向供应商及时发出订单要求。供应商收到订单后，就要在约定的时间内将所订商品送到指定的配送中心，经过核对、检验、收货等环节再将货物分别暂存仓库，按订单要求进行分拣，或作为安全库存存放仓库，等待急需时再做分拣，无论哪种操作，系统都会准确及时地记录在系统内，包括货物的收、分、出货时间、上架时间，存放货架的具体位置和数量。分拣后的货物，暂存在出货区，等待装车，而之前暂存在仓库的货物，当商店提出要求供货时，系统将很快将商品的配送中心的存储位置找出，打印出带有所送商店代号的标签，粘贴到商品的外包装箱上。
整箱包装的商品方便直接从货架上送往传送带传送，散装商品就需要工作人员手动取出，然后放在传送带上，各种商品最后汇集到一起，由传感器对标签进行读取后自动分送到不同门店所对应的出货装卸口。为了充分利用车辆的容积和承载能力，提高配送效率，降低运输成本，运输部会根据商店配送时间和要求等因素，参考商店的分布情况，提前计算和规划配送线路，科学配装和配载，保证商品在指定时间送到指定地点。一般情况下货物从下订单运到送至商店只需要三天时间。
比如美国的一家 DC#6094（Distribution Center）是一个区域配送中心，服务包括阿肯色州、密苏里州、俄克拉荷马州、德克萨斯州在内的 123 家超级商场、折扣店和社区店。尽管有一些非鲜食的食品在这里处理，DC 主要还是处理一般的商品。对于一些大货量的门店，采用日配的送货方式。同时，用各种卸货车型装箱送货，而对于一些小店，也可能会采用一周三配的方式送货。每天晚上收到门店根据每天销售数据制定的订单，然后制定转天的配送计划。该家 DC 每天收货 45 万箱，出货 55 万箱。DC 占地 120 万平方米，27.5 英亩。有 264 个仓库门，大约 12 英里的传送带，每小时传送 6 英里。每箱货物从一辆车卸下到装载上另一辆货车结束，在 DC 停留时间不超过 45 分钟。【2】
高效的配送过程，使沃尔玛各店的可以以最小库存维持正常销售，从而节省存储空间和存储成本。由于这种优越的运输系统功能的有效发挥，沃尔玛有 85%的商品通过自己的配送中心完成配送。可以说，正是配送中心的高效运作，才促使了沃尔玛从一个美国小折扣商店发展成为今天世界连锁零售业的巨头，跃升世界 500 强之首，同时也保证了沃尔玛能在现代经济高速发展和激烈竞争中的常稳立足。
2、配送的作业方式有多种组合沃尔玛在美国配送作业时，因为美国的铁路运输价格低廉，四通八达的交通网络，大型商品通常可以选用铁路送到配送中心，再由公司自己的运输车队送到门店。所有的商店送货卡车每周 1-3 辆，其中 60%的火车不会空车返程，返回配送中心时装满退货，有时甚至还会在中途从供应商处带回购买的商品，沃尔玛的这种集中配送，节省了大量的运输成本。
3、实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛的配送中心虽然在外观上就像一个仓库，但是功能比仓库复杂得多，先进的自动化机械设备，通过配送中心货物 85%将使用现代机械设备操作，每一件商品都有自己的 UPC 条形码，在仓库通过几十英里长的传送带传送商品无需人工处理，激光扫描仪和电脑会自动记录每件商品的储存置和运送情况，每天可以处理 20 万箱的货物。先进的自动化设备提高了货物的装卸作业效率，还大大降低了劳动成本。同时，加工货物数量巨大使得充分利用自动化设备，实现规模经济。
4、建立自有车队，掌控配送管理众所周知，沃尔玛起初为了能保证货物配送的及时性，加强配送的管理，在美国有自己的运输车队，专门致力于沃尔玛的货物运输和配送，以确保配送的灵活性和可控性，为每个商店提供良好的服务水平。这种方法有助于沃尔玛将运输成本总能低于竞争对手，享有了绝对的竞争优势。据不完全统计，沃尔玛截止到2010 年，共有 7200 个拖车拖头，53000 辆货柜车，7950 名货车司机。沃尔玛自有车队是美国最安全的车队之一，拥有 220 万英里的可防御事故安全行使公里数。沃尔玛车队的全体司机每年大约纪录行使 8 亿英里。平均一个沃尔玛司机每年纪录行使 10 万英里，相当于绕地球转四圈的距离。
自有车队，一方面，帮助沃尔玛减少了一些外部不可控的成本，避开了运输商的中间环节，当其他竞争对手还在与运输商讨价还价、反复讨论调度车辆的方法时，沃尔玛的自有车队却可以自由而不受外界环境的影响，直接服从指挥调度中心，在美国对商品灵活的配送，不仅可以缩短商品的配送时间，还可以避免因外界因素影响而造成的较高的配送成本；另一方面，保证了沃尔玛可以牢固掌握对发生在配送中心与各门店之间的运输配送的主控权，不用因为外部运输商的服务水平等其他因素的影响，而导致的“货等车”、“店等货”等不良现象的发生，将其控制在最低程度，尽量做到配送中心的发货与各店铺的收货流畅衔接，并将流通成本控制到最低。另外，让供应商使用沃尔玛的运输车队，帮助供应商完成送货，因为沃尔玛的运输成本要比供应商的低，这样供应商也可以节省自己的成本[17]。
同时采用 GPS（全球卫星定位系统）来科学管理自有车队，保证了车队始终处在准确、快速、高效的状态下运行，有效地降低了运输成本。沃尔玛有着世界一流的信息处理技术、调度系统和卫星定位系统。沃尔玛的信息系统的规模在美国仅次于美国五角大楼，甚至超过了美国联邦宇航局，全球所有门店的库存、销售和订货情况都可以随时了解，还可以让供应商在任何时间进入系统查阅。与休斯公司合作发射的专用卫星就是为了专门用于对全球门店的所有数据信息的传送与运输车队的定位联络。公司共有 53000 多辆运输卡车全部安装了 GPS（全球卫星定位系统），每辆运输车辆现在行驶到什么地点、装了什么货、装了多少货，目的地到哪里，总部都能一目了然，这样才能设计出科学合理的路线规划，甚至可以将配送时间精确到小时。如果门店提前了解到车辆会由于天气、道路等原因而延误到达时间，那么装卸工人就不必再等待，而是可以安排其他的工作以免浪费时间。最大限度地发挥物流优势，降低成本，提高效率。那么，沃尔玛在运输方面采取策略和方法有：第一，加大车辆载货量，提高装载率。沃尔玛使用最大的卡车装载货物，每条货柜大约能有十几米，是沃尔玛专门加长的货柜，并且在装车时要求员工必须把货物装满整个卡车，不留一点缝隙。第二，充分利用时间。门店作为销售工具，通常情况下都是白天营运，晚上停业，所以沃尔玛为了充分利用时间，提高效率，将其配送中心和物流部门实行24 小时全天候的运作，一周 7 天，一年 365 天，从不间断。因为沃尔玛的销量巨大，所以运输车队对物流的支持是极为重要的，要确保门店所需的商品能够不断地流向沃尔玛的门店，只有 24 小时全天候不间断运作才能保证[18]。在配送中心，沃尔玛和供应商们会提前定好送货时间，按照配送中心的运行时间表进行送货，供应商不可提前也不可推后送货。沃尔玛通过对时间的严格管理，充分利用时间，节省时间，以达到提高配送效率的目的。
5、先进的物流技术沃尔玛从一开始建立配送中心的初期，就意识到先进的物流技术对配送的重要作用，于是就采用了两项在当时最先进的物流技术——越库配送技术和电子数据交换技术。
（1）越库配送技术供应商将沃尔玛印有价格的标签和条形码在自己那里提前贴好，然后将货物送到沃尔玛的配送中心，配送中心再根据每家店的订单需求对货物进行重新打包。货物从“配”区转到“送”区，就是将货物在配送中心的配货一端完成作业后，再送到配送中心的另一端——出货端暂存，等待送往各个门店。在沃尔玛的每家配送中心，都专门配备了贯穿整个仓库的激光制导传送带，对于一些整箱的货物可以被直接放上传送带进行传送，这样就省去了人工搬运的是成本和时间上的浪费，在传送过程中可通过扫描外箱上贴着的条形码标签，就可以迅速地从系统中得知该箱货物将要送达的门店。传送带的操作能力一天可以输出高达 20 万箱货物。散装货物在传送带上，有一些不同颜色的彩色灯，工作人员根据提示确定货物是否要从传送带上取下，取下的散装商品将统一被放到周转箱里，为了节省空间，操作方便。这样在 48 小时内，商品从配送中心的收货端转到出货端，再配送到门店，不必浪费宝贵的时间，这种方法帮助沃尔玛每年可以减少数百万美元的仓储成本。在沃尔玛，超过 85%的货物是通过公司的配送中心统一配送，而这个数据在其他对手哪里却能达到 50%。因此，沃尔玛每年可比竞争对手节省超过 7.5 美元的配送成本。
（2）电子数据交换技术早在上世纪 80 年代，沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已被开发，沃尔玛利用电子数据交换系统建立自动订货系统，也被称为“无纸贸易系统”，是使用计算机网络对供应商传送相关商业文件，包括采购订单，发货清单，运费结算，等等，还可以帮助供应商及时准确掌握他们的货物在沃尔玛的销售额。到了上世纪 90 年代，沃尔玛又买了一颗专用卫星，专门用来传输自己公司的数据信息。
这种利用卫星技术的数据交换系统，帮助沃尔玛配送中心将自己与供应商和门店实现了三方的有效联接，沃尔玛可以在随时知道每家门店的现有库存，哪些货物、各有多少正在运输过程中，又有哪些货物、各有多少暂存在配送中心等等[19]。正是因为沃尔玛对这项技术的成功使用，才地帮助沃尔玛将其配送成本突破性地降到只占其销售额的 2%左右，而其他竞争对手们的配送成本占销售额的比例却高达 5%左右，因此沃尔玛又可以比其他竞争对手们每年节省近 8 亿美元的配送成本。过去沃尔玛，货物从下订单到送达各门店需要 30 天的时间，可是随着沃尔玛现采用了这项技术以后，30 天的时间就降到了仅仅需要 2—3 天的时间，几乎是以前的十分之一，极大地提高了物流配送的速度和物流配送的效益。
3.1.3 沃尔玛物流配送体系的运作概况
1、注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系如上所述，在美国，沃尔玛使用自己的运输车队完成物流配送。然而，在其他国家，它只能和一些专业的物流服务商合作，飞驰公司就是这样的一个沃尔玛合作伙伴。飞驰公司是一家专门从事物流服务的公司，为沃尔玛提供物流方面的服务支持。飞驰公司于沃尔玛有良好的合作伙伴关系，他们共同的目标是尽力达到双赢的理想状态。
2、自动补发货系统沃尔玛的配送系统的成功，有一个很重要的原因是，沃尔玛有一个自动补发货系统。每家商店都有这样一个系统，这使得沃尔玛在任何时候，都可以知道有多少存货，是否需要补货，有多少货物运输过程中，在配送中心的货物数量等[20]。一旦出现库存不够，需要补货的现象，系统就会自动下单，告诉配送中心需要及时补货了。
3、零售链接系统在物流配送过程中，沃尔玛为了尽可能降低物流成本，沃尔玛建立了一个点对点无缝链接的物流系统，因为可以随时了解销售情况，所以叫做零售链接系统（Retail Link），可以使每个供应商都能直接进入到系统中了解自己产品得销售情况，昨天、今天、上周、上个月甚至去年的销售情况，数据可以在 24 小时内就得到更新，永远保证最新数据。这样供应商就可以根据销售情况来决定自己的生产计划，同时还可以做出未来的销售预测，降低生产和销售成本。这种物流系统的无缝链接，使整个供应链链接顺畅，不仅降低了供应商的成本，为其生产提供了有效预期依据，也使得销售方和配送方实现了“零库存”，降低了库存积压，企业收益最大化[21]。
3.1.4 沃尔玛配送体系在美国成功的原因
沃尔玛自 1962 年创建以来，经过五十多年的发展，从一家普通零售商店发展成为今天全球连锁大公司，门店遍布全球几十个国家，其成功模式早已成为经济界和物流界的经典案例，并称之为“沃尔玛现象”。随着其不断地发展壮大，国内外专家深入的研究和分析，造成沃尔玛取得如此成功的原因主要有以下三个方面：
1、良好的营运理念沃尔玛从一开始就推出“永远低价”和“天天低价”两大口号的营销策略，五十多年来这两大口号深入人心。为了实现这两大口号，沃尔玛的全部发展，与供应商的全部合作也是深入贯彻了这两大口号。这也印证了世界营销实战大师米尔顿?科特勒的观点，从对沃尔玛的商业成功的营销角度分析，让这个商业巨头始终保持前进的势头，不仅是因为它有客户的营销能力，而且由于它对商业营销法则的执着精。始终坚持，从未放弃。沃尔玛在美国市场成功地证明了在现代零1即为消费者提供了极为丰富、范围广泛的各种商品，以及它竭尽全力，毫不留情地实践自己“永远低价，永远”的口号。
沃尔玛宁愿从自己的操作流程中挤掉成本，从进货环节中挤掉成本，而不去挤压供应商的利润。且与沃尔玛合作的供应商不仅可以获得了大量订单，还可以借助沃尔玛的系统预测未来产生的订单，还能得到很多产品销售方面的建议从而保证了自己公司运转的满负荷和稳定性，同时沃尔玛为了更好地帮助合作伙伴降低成本，还可以为供应商提供自己的运输车辆，也帮助供应商降低物流成本，因此很多供应商都非常喜欢这样的模式，愿意与沃尔玛进行合作，消费者通过在沃尔玛购买商品，实际上就可以对美国的制造业直接进行了控制，因此，沃尔玛就成为了帮助消费者把消费愿望变为现实的最佳途径，达到三赢格局。
这种节省成本的思想不仅仅在沃尔玛与供应商的合作中，始终严格控制供应链每一个环节的成本，同时也体现在沃尔玛公司的自身发展中，上到公司高层，下到普通员工，在所有的办公过程中，甚至包括山姆本人，都坚持着节约节俭的工作作风，连一张打印纸都是要求必须双面打印后才可丢弃。就是这种始终坚持的营运理念才保证了沃尔玛一直以来以最低价格销售商品，获取竞争优势。
2、特殊的选址方法。地点定位也是造就沃尔玛早期在美国取得成功的一个重要因素。以大型零售企业选址在形迹罕至的农村和乡镇市场，选择“农村包围城市的道路”，帮助沃尔玛取得了意想不到的成功，也为其日后着名的低价策略和高速增长奠定了良好基础[22]。
众所周知，沃尔玛早期的成功就是在于他的垄断市场战略。沃尔玛一旦在某个小城落脚，就不可能再有其他的零售商进入。沃尔玛的选址思想一直是秉承先发制人的战略思想，即先抢占有利地势，特别是一些原本并不受重视的中小城市，走“农村包围城市”的道路，这样使得沃尔玛在一些中小市场中优先获得了垄断地位。因此沃尔玛为了保证在一些中小城市的有效供应，开始建立大型配送中心，成立自己的运输车队，自己完成配送，系统地建立从中心往外辐射的配送网络，装满货物的运输车辆向各个门店发货，回来时也是满车装着门店的滞销商品，再重新配送到其它门店，或是返还给供应商，为了更好地降低成本，沃尔玛的卡车总是比它的竞争对手的卡车装得满[23]。
3、先进的配送系统沃尔玛前任总裁大卫?格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。有研究发现，美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3%，在凯马特是3.5%，在希尔斯则为 5%。如果年销售额都按 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少 5 .5 亿美元，比希尔斯少 9.25 亿美元。正是因为沃尔玛在物流配送方面的低成本的优势，才帮助沃尔玛在同行业的竞争中始终占据有利地位，确保了其在经营中“天天低价”的营销策略的实施[24]。
3.2 沃尔玛（中国）的配送业务概述
沃尔玛 1996 年进入中国，在深圳建立第一个配送中心，建筑面积月 4 万平方米，投资额达 1.6 亿人民币。2003 年在天津建立第二家配送中心，建筑面积约 4.4 万平方米，有 74 个出货门，主要负责服务华北、东北和内蒙区域，日处理能力达 33 万箱。2008 年选址嘉兴建立华东配送中心，占地近 200 亩，建筑面积约 4.3 万平方米。还有两家好又多转型配送中心，分别位于广州和成都，虽然成都是好又多的转型配送中心，但是沃尔玛高度重视成都配送中心的重新建设，也是说明了沃尔玛要深入中国西部腹地去开店，为深耕中国市场的提前做好准备。至此，沃尔玛在中国一共建立了五家配送中心，且都为干货配送中心，再加之马上于今年下半年开业的武汉配送中心，为其在中国的 390 多家门店进行日常配送服务。【3】
3.3 沃尔玛（中国）配送体系存在的问题
正如前面所介绍的，沃尔玛能够迅速发展，并且一跃成为世界上最着名的连锁企业巨头，与沃尔玛在物流配送、信息系统方面的成功是分不开的。但是沃尔玛却错误地认为在中国也可以简单复制它在其他国家都采用的一贯经营模式和文化理念，才遭到了经营得失败。问题就在于：制度可以重建，但是本土的国情却不可能被简单复制。沃尔玛这种完全照搬美国配送和经营模式的方法，不适合中国本土环境，造成了其出现的严重问题[25]。
3.3.1 物流系统成本难以降低
原来的高度自动化的物流系统和高效的信息系统合作一起，帮助沃尔玛最大限度地减少库存和运输时间，有效降低了营运成本，其配送中心从收到门店的订单到生产厂家进货，和送往门店前后只需要两天时间[26]。其中，对这一体系能保证如此迅速的关键因素就是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国 3000 多家门店和配送中心的布局合理[27]，但是，沃尔玛在中国却遭遇着瓶颈。我国的高速公路发展水平还处于比较低的水平，要到 2020 年才能达到美国当下 10 万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链在中国大打折扣。在配送中心上，沃尔玛在中国的配送中心也只有五家，其中三家是沃尔玛自建的，分布在深圳、天津和嘉兴，还有两家广州和成都的配送中心是好又多转型的，再加上一家配送中心即将在武汉开业，一共六家配送中心远远不能达到在美国那样的配送水平。
以沃尔玛在中国建设最早的配送中心——深圳配送中心为例：深圳周边的供应商如果要想在中国所有沃尔玛门店销售，除了生鲜类食品可以直接送往门店，或送到冷链中心，其余商品的供应商都要将货物送至深圳的配送中心；如果想让货物出口销售，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室再另行操作。因此，在中国的这个配送中心其实只是一个货物的中转站，仅仅起到集货、分货和配货的功能，其余功能还远远不能与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。在中国沃尔玛配送中心还没能够发挥出其连锁经营规模的优势，因此配送中心的功能仍然处于半闲置状态，市场价格也就相应地不能降低到理想状态。
众所周知，在美国由于沃尔玛高度自动化的物流系统和高效的信息系统的共同作用下，最大限度地降低了库存和商品在途时间，从而有效地降低了物流成本和营运成本。但是在中国，沃尔玛配送系统的建设和发展却困难重重，物流成本始终难降。主要原因体有如下几个方面：
1、高速公路发展滞后，增加配送成本交通条件是决定物流配送服务效率的重要因素，如果交通不足够方便，一方面向供应商订货就会变得不方便，另一方面对经销商配送也会变得不方便。在美国，沃尔玛的配送中心从收到门店订单到向生产厂家订货，再到送货到门店只需要两天的时间。这其中能对配送体系起到非常关键作用的就是因为美国四通八达的高速公路网络和沃尔玛在美国门店与配送中心的合理布局。但是在我国，情况就大不相同了，因为我国高速公路的发展水平还很落后，据估算我国要到 2035年才能达到美国 20 世纪 50 年代初的 8.9 万公里的水平，并且由于我国各地区经济发展的不均衡，造成各地交通条件差距很大，总体协调情况非常糟糕。结果不仅造成运输业高度分散，乎没有哪家物流公司能提供全国性服务。而且，中国还成为全球物流成本最高的国家之一。中国运输及相关成本占国内生产总值(GDP)的比例是美国的 2 倍以上，欧洲 4 倍左右。这就使得沃尔玛在中国的配送体系大打折扣，降低了其配送系统的运行效率。
此外，还有我国高速公路上昂贵的过路费。据 China Supply Chain Council估计，目前中国收费公路里程占全球的 70%。为了给本地公路建设项目筹资，地方政府必须要征收过路费。最后是地方保护主义。各省市对其它地区的运输物流公司也存在歧视。这些因素造成了多种后果：货物需要多次从一家运输公司换到另一家运输公司；各省市过都要交费；许多货车空车返程，也要交费。到目前为止，沃尔玛在中国的干线运输线路共有 118 条，这其中包括商场配送及 DC 转运，月平均运费在 1900 万元左右，每月运输成本约占总销售额的 2%-3%左右，目前沃尔玛在中国全部使用第三方运输公司进行配送服务，虽然沃尔玛已将运费压至同行业中最低水平，运费仍然是配送中心日常运行中最大的一笔支出，约占一半的份额。
2、配送中心的建设，增加配送成本在配送中心的建设上，沃尔玛只在中国建设了五家配送中心，分别位于深圳、广州、天津、嘉兴和成都，还有一家即将在武汉开业的配送中心，虽然这六家配送中心在中国地图的分布上已经比较均匀，但是比起沃尔玛在美国 70 多家配送中心，中国的配送中心数量还太少了，在美国的配送中心一般可以支持 120 家门店，服务 500 公里半径内的店面，因此围绕在一个配送中心周围密集建店的模式无法在中国实施。沃尔玛在中国采取的战略方法是先建配送中心，再开店铺的模式，这样的战略方法在发展初期就意味着先要付出较高的营运成本，随着店铺的增加，成本才能下降。但是，因为只能围绕着配送中心建设，一些远离配送中心但是却非常有发展前景的区域却不能及时开店，因此同时又制约着门店跨区域的扩张。而店铺的扩张一方面降低配送中心的营运成本，一方面对于连锁超市的发展也是至关重要的，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先占据了有利位置，谁就获得了发展的商机。因此抢占店铺的优势地理位置和与配送中心相配合这两者之间的矛盾一直是沃尔玛在中国没有得到完美解决的困难，截止到2013年 2 月份，沃尔玛在中国建立的 390 多家门店，因为建店的地理位置分布不科学，配送中心不能高效送货，而导致配送中心不但没有降低成本，还反而增加了物流成本。一位分析人士评论：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。”因为一般跨省配送的物流成本能够达到商品销售额的 3%-4%，而通常商店的毛利也就只有 8%左右，所有的租金费用、营运费用、工资福利等都要在这 8个百分点中分摊，如果仅运费一项就占到将近一半，那么再减去其他成本，基本上就很难再盈利了。比如，黑龙江省齐齐哈尔市 1083 店，该店铺的大部分商品都是统一由天津配送中心进行配送的，但是天津到齐齐哈尔的距离是 1474 公里，相当于 500 公里配送半径的三倍，远远超过了配送中心合理辐射的范围，因此不仅仅带来高昂的配送成本，店铺的补货时间也达不到要求，供应的商品也不是当地最受欢迎、最紧缺的，造成了门店经常缺货现象，影响了门店的正常销售。
3、门店数量分布不均，销售不理想，增加配送成本众所周知，零售业物流和卖场的分布与销售息息相关，可以说零售业物流体系与零售业自身的销售体系是密不可分的。进入中国十几年，沃尔玛曾经对其在美国的经营模式充满了自信，进入中国之前并没有做好充足的因地制宜的措施准备。有人指出：“中国入世十年，我们的市场、我们的消费者都在进步，但沃尔玛们却没有进步，这是很可怕的。”对于沃尔玛近几年在中国新增门店数连年下降，扩张速度又再次放慢，此前曾经大力推动沃尔玛在华快速扩张的首席执行官陈耀昌在 2011 年年底离职以后，沃尔玛对其在华开店计划又重新进行了调整，重点放在提升门店的效益上，放缓了规模扩张的速度。
此外，沃尔玛早年在抢占优势地理位置的经营模式又受到了新的挑战。早年，沃尔玛与中国万达集团等商业地产开发商合作，迅速占领一、二线重点城市，虽然不能盈利，但也形成了品牌效应，得到中国消费者的承认。万达集团与沃尔玛的联合，意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期，节省租金成本（万达多数情况尤其是早期对沃尔玛基本上都是至少有 6 个月的免租期），更重要的是，万达作为本土企业比沃尔玛更了解中国的城市和商圈情况，也比沃尔玛拥有更好的政策优势，免去了沃尔玛的选址困难，帮助沃尔玛成功地融入中国一、二线重点城市。
但在 2009 年，万达与沃尔玛分手，终止了双方的战略合作。因为随着万达的发展壮大，万达开始具备了价格强势的权利，再也不用跟沃尔玛做这种“半租半送”的赔本买卖了。沃尔玛却在其最需要快速扩张的关键时侯，失去了一个优质的商业地产商的支持，导致了沃尔玛在中国门店和配送中心选址方面严重出现问题。
由于选址不合理，造成门店销售不理想，配送货物量不能达成规模效应，又反过来增加配送成本，形成恶性循环。
在美国，沃尔玛有 4000 多家门店，70 多个配送中心，一个配送中心基本服务 50-60 家门店。但是由于沃尔玛在中国截至 2013 年 2 月 28 日才建店 390 家，可是这 390 多家店却分布在全国 21 个省、4 个直辖市的 140 个城市，所以建店比较分散，对应的五个配送中心，从比例上基本上是一个配送中心对应配送服务60 多家店，但是由于沃尔玛最先进驻深圳，导致沃尔玛在深圳建店比较密集，只有深圳的配送中心真正达到 24 小时不停业，但实际上已经是超负荷运转了，反而增加成本，增的广州好又多转型配送中心的主要任务就是分担深圳的服务压力。而北方包括华北地区、东三省，山西省、陕西省在内，一共才 30 多家店，都由天津配送中心负责配送。由于配送的范围远，配送的门店不够数量，再加之北方门店的销售普遍不很理想，配送达不到规模效应，所以天津的配送中心至今没有过 24 小时营业的情况。事实上，除深圳配送中心，其余四家配送中心都没有 24 小时营业过，也就意味着配送中心，一天中只有 10 几个小时是在运转的，其余时间都是在闲置的，这也是造成配送中心成本难降的一个重要原因。
4、转型配送中心还需重新建设，增加配送成本
沃尔玛（中国）自收购了好又多以来，一直在为将好又多门店和配送中心的转型做着大量准备，由于好又多的门店多建在社区居民区内，只能采用小车送货，而沃尔玛为了尽可能降低运输成本，一向采用大型货柜进行送货，而且好又多的配送中心的面积也都普遍偏小，服务能力也远不能和沃尔玛的配送中心相比较。
这是因为好又多之前的配送模式与沃尔玛完全不一样，一般的零售商都愿意让供应商多频少量地送货，以降低自己的仓储成本。而沃尔玛则不这么认为，沃尔玛认为羊毛出在羊身上，更好地帮助供应商降低送货成本，反而可以以更低的价格从供应商那里购进商品，与供应商达到一种双赢的合作模式。所以为了能与沃尔玛的操作统一，转型的工作非常的困难。嘉兴的配送中心与沃尔玛嘉兴的配送中心合并，广州、成都的配送中心，扩大面积，重新建设，以符合沃尔玛的工作要求。同时改造门店收货条件，尽可能接收大车送货。这些重新改造，以及为配合转型前的配送中心所改变的运输活动也消耗了沃尔玛在中国的很大成本。
3.3.2 配送模式效率始终无法提高
由于沃尔玛在美国实行“统一配送”，极大地降低了物流成本，确保沃尔玛的巨大成功。所以，沃尔玛就认为也可以把之前在美国的配送方法完全照搬到中国，从沃尔玛在深圳建设了第一家配送中心开始，经过了十几年的艰苦经营，到目前为止，沃尔玛在中国的配送效率始终难以下降，其原因主要有以下几个方面：
1、对于几乎每家想在中国销售产品的公司来说，商品配送和运输是一件最头痛的事情。首要原因在于，中国运输业发展不均衡。中国有一些地区交通网络也堪称优秀，但当一家公司想把货物从一个地区运到另一个地区时，中国交通网络的缺陷就暴露了出来——各省和各大城市之间的交通状况仍惊人的糟糕，全国范围的运输网络还尚未建立。中国交通的缺陷，可以归结为缺乏中央协调，以及交通和物流监管领域存在大量相互争权的管理机构。再考虑到过去 20 年行政分权的情况，中国最富裕地区有能力落实当地基础设施项目的资金，而中央官员却难以让各不同地区协同工作，也就不足为奇了。
这就极大阻碍了沃尔玛想要在全国范围内实现大规模统一物流配送的战略实施。再加之我国国土面积广阔，长途运输距离远，成本高，只能依据不同具体情况采取不同的配送模式，因此尚无法完全依靠自己公司的配送中心达到覆盖全国的目的。所以，沃尔玛的这种照搬美国的物流配送的做法，在中国显然不太行得通。
2、难以适应本土化，方法不够灵活。沃尔玛因为是美国连锁超市，筵席了美国人程序化的模式，制定的制度就不能再改变。比如说，沃尔玛的统一采购制度，过去在美国确实帮助了沃尔玛极大地提高了配送效率和降低采购成本。但是在中国，却显出双刃剑的另一面，增加沃尔玛成本。因为中国国土面积比较大，交通、经济都没有美国先进，各地区供应商很难具有全国配送的能力和经济实力。但是，沃尔玛还是仍然要求中国的供应商要想进入沃尔玛销售，就必须遵守其严格的采购流程。如果有一个供应商就在北京朝阳区生产，这种商品也非常具有北京特色，只在北京门店销售，其他城市不进行销售，但即使该供应商离北京门店就近在咫尺，供应商也还是先要向深圳采购部申请。等申请批准后，供应商还要先把货送到天津的配送中心，再从天津配送中心发货到北京各门店，这不仅增加了供应商的运输成本和送货时间，也同时增加了沃尔玛的自身的运输成本和送货时间，降低了配送效率。
3、中国消费者的消费习惯也不同于美国人。欧美人把去超市采购作为生活中的一件日常必须要做的事情，所以欧美人去超市购物带有很强的目的性，而且多半集中购买生活必需品。但是中国的消费者把逛超市作为一种休闲生活，他们往往喜欢全家人一起在饭后傍晚逛超市，因此买东西带有很大的随意性。一次性购买的商品量少，特别是对一些生鲜商品，中国消费者往往喜欢货比三家，特别喜欢与菜市场相比，选择价格便宜而且质量好的。同时，由于我国各个区域省份的生活习惯相差很大，饮食文化也千差万别，难以统一，这增添了沃尔玛实行统一采购配送的难度。
现代管理学理论普遍认为，海外企业要取得成功的最核心战略就是实现本土化，因此，沃尔玛要想在中国长远发展，针对上述种种情况，就一定要吸取教训，实行“本土化”战略，参考中国国情，不能完全照搬“美国”模式，要采取灵活多变的配送模式，才能真正降低配送成本。
3.3.3 信息系统丧失优势，反成束缚
沃尔玛曾经斥巨资投入购买商业卫星建设自己的信息系统，从而拥有了全球联网的高效信息系统，而备受业界推崇。通过这个信息系统，全球 10,700 多家店铺和 150 家配送中心可以在几个小时之内对全部商品盘点一遍，包括商品的上架信息，销售情况，仓库和门店的库存数量等。同时供应商也可以进入该系统，随时了解自己产品的销售情况，通过双方的信息系统密切联接，可以帮助沃尔玛与供应商每天交换销售信息、订购信息和运输信息，实现商店的销售和订单的同时进行。1980 年初，沃尔玛开始在美国强迫与其合作的供应商必须与沃尔玛的信息系统对接，信息系统的功能不行就不能与沃尔玛合作，从而在美国帮助沃尔玛的信息系统发挥重要作用。但在中国，其信息系统的优势却很难显现，主要有以下原因：
1、以中国目前的信息水平阻碍了沃尔玛这一优势的实现。目前，中国的大多数厂商尚未达到沃尔玛对信息需求的水平，只能与沃尔玛的系统进行一些简单的数据交换。再加之，由于中国国内政策的限制，沃尔玛的卫星通信系统在我国也不能发挥原有作用，导致其全球采购系统，全球物流信息系统在我国共享无法发挥原有的优势。物流系统的后台也同样不能做到像在美国一样紧密配合，无法发挥其原有效率，因此严重影响了沃尔玛在我国实施低价政策，使得沃尔玛不得不与其他原本并不如他的竞争对手站在了同一起跑线。在中国，沃尔玛要想达到其在美国的原有效率，就要等待中国政府对物流运输业、进出口贸易权和零售行业的全面开放。
2、沃尔玛固执地把其在美国的运营模式复制到中国，除了卫星信息系统在中国不能发挥高效率外，沃尔玛原本在美国曾经坚持的许多项条款，在中国也不得不妥协，甚至面临着失败的命运。在美国，沃尔玛对供应商的挑选极其严格，必须要求供应商的产品要在同类产品行业中排名中靠前，而且还坚持没有ED（I数据交换接口），就不能进行合作。但是在中国，沃尔玛却没有办法坚持的原因，是因为中国的供应商经济实力尚没有那么强大，多半都是刚发展起来的中小企业，即使是一些大企业，其信息技术的水平也未必达到。还有沃尔玛曾经在美国一直推行从厂家直接进货的原则，就是为了减少中间商环节，降低进货价格，但是在中国却很难实现。一方面，因为中国毕竟只是一个改革开放 30 年的发展中国家，大多数厂家仍然还处在小规模的水平，且数量多、分布广泛，导致沃尔玛很难独立与厂家直接合作。另一方面，由于中国传统的分销渠道已深深扎根于中国市场，沃尔玛进入中国仅仅十几年，即便在上世纪 80 年代进入中国，也是世界 500 强的宝洁公司，经过近三十年在中国的发展，也仍然无法摆脱传统经销商的分销渠道，所以沃尔玛只能接受这样的事实，有些时候无法直接与厂家订购。
3、中国供应商对信息和数据的利用能力差，网络环境也远不及美国，绝大部分供应商只能是在沃尔玛的要求下，做一些非常简单的数据交换，缺乏对生产和销售等情况做到数据监控和反馈能力。以沃尔玛的 retail link 系统为例，虽然我国也有供应商早已连接沃尔玛的 retail link 系统，但是他们其实往往没有理解这样做的真正用意是什么，对他们自己有没有好处，他们只知道可以通过这个系统接受订单，却不知道也不会使用如何用该系统的数据来分析产品的经营情况并做出相应调整。其实大部分国内供应商根本就不看该系统上的数据，即便有一些供应商看，也只是简单地看一些指标或者报表，也不能深入进行的数据分析。还有一种情况，即使是供应商对 retail link 的数据进行了深入分析，他们也不一定就能完全按照沃尔玛系统中的数据改变公司原有的经营模式，因为受到中国现有情况的约束。此外，沃尔玛在中国的配送中心现在使用的扫描枪和系统其实还停留在美国上世纪 80 年代的水平，与当今世界最先进的技术也还有一定的差距。同时，又由于沃尔玛的网络系统在中国受到一些硬件水平的限制，也使得系统中各环节最终不能做到像美国那样紧密配合。
