3 我国商业银行发展现状及主要问题分析
3.1 我国商业银行发展现状及问题分析
近年来，随着我国金融深化改革不断推进，国内商业银行在发展战略、经营模式、业务类型以及运营管理等方面进行积极优化和调整，形成了既适应现有国情又各具特色的金融发展格局。然而在金融全球化以及互联网金融模式的冲击下，商业银行现有经营模式遭遇到新的危机，急需进行新一轮变革。本节拟按经营战略、业务种类、组织架构、信息化以及风险管理五个方面，就我国商业银行发展现状进行具体分析。
1.银行经营战略方面
近年来，随着股票市场、债券市场的日趋成熟，国内金融市场直接融资模式的发展，促使实力雄厚的大企业纷纷主动借助股票、债券等融资手段，寻求资金支持，导致我国商业银行传统贷款业务面临丧失大量优质客户的风险；同时，国内金融产品如理财产品、信托产品、基金产品以及互联网金融产品，通过宣扬其高收益、低风险的特点，进一步抢占了部分金融市场份额，打破了银行在存款利率上的垄断，同时也瓜分了银行主要存款客户，迫使我国商业银行在存、贷两方面备受夹击。
为适应金融市场发展大趋势，满足客户日趋多样化的金融需求，我国商业银行需要逐步调整整体战略，改变“本位主义”的经营模式，着力打造“面向客户，以客户为中心”的发展战略，借助银行业自身优势，向客户主动提供多样化金融产品及金融服务，侧重不同客户群体，优化资源配置，打造特色银行；以发展战略为纲，调整现有业务流程及组织架构，削减冗余环节，打破部门壁垒，从执行层面保证金融服务的质量、效率。
2.银行业务发展方面
一直以来，我国商业银行在国内融资市场呈现垄断性优势，因此商业银行主营业务为批发性金融业务，贷款客户主要为资质较好的大企业。与此同时，金融信息不对称，导致存贷利差高；业务种类单一使得银行业核心业务同质性较高，随着市场竞争日趋激烈，以及存贷利率市场化，依赖单一业务种类的模式已经不能适应金融市场的发展，也不能满足消费者日趋多元化的金融需求。
因此，为适应金融市场的发展趋势，保证银行业持续、稳定的发展，我国商业银行应改变现有单一业务种类现状，积极发展集批发业务、零售业务以及中间业务的综合业务群，结合自身特色及主要客户群，突出核心业务，打造特色银行。
3.组织架构方面
长期以来，我国商业银行流程一直遵循传统的部门分工机制进行运营和管理，即按照“总-分-支-所”多层次组织管理架构，自上而下组织、部署、推动、考核各项业务指标及完成情况，自下而上层层汇报、请示、反馈具体落实情况。其特点在于分工细、流程长、环节多，这种管理体制在当下全球经济一体化及市场竞争激烈的情况下，滋生出整体竞争意识缺乏、市场反应缓慢、产品和革新动力不足、风险防范意识不强等问题，从而导致大量客户投诉和资源浪费，银行经济效益也因此持续下降。
因此，“面向客户、服务客户”的发展战略，即向客户提供“一站式”柔性服务，要求各部门、各环节、各岗位有效衔接，前台柜员对客户直接负责，削减不必要岗位，有效人员复用等更适于当前的市场环境。
4.信息化建设方面
互联网的快速发展给各行各业都带来了利好因素，尤其是以银行为代表的金融业，业务种类繁多，业务量大，金融客户对服务效率和资金安全有着较高要求，IT系统支持需有效满足银行业的需求，日前银行各业务条线作业基本已实现自动化，大大降低人员作业压力，有效提升作业效率及准确性。与此同时，以网银、电话银行、手机银行为代表的渠道端不断丰富，银行对物理网点的依赖不断降低，客户对金融的可获得性也不断提高，使得客户满意度得到提升，银行用工成本趋于下降。
然而，银行业信息化还仅停留于初级阶段，不同业务系统、管理决策系统、监控系统还处于独立状态，系统间集成性不足，系统之间缺乏数据联动以及数据分析的功能，因此为实现发展战略，银行信息化程度需要进一步提高，除极特殊、个性化业务外，银行需要实现集业务处理、管理决策、风险监控三位一体的系统集成，形成系统间有效联动，数据共享，以满足银行业务处理自动化、数据分析自动化以及风险控制自动化的需求，进一步降低人工作业负荷，提高作业效率。
5.风险管理方面
囿于历史原因，我国商业银行背靠国家信用，金融消费者对金融风险认知不足，导致我国商业银行在风险管控方面起步较晚。随着金融市场化推进，国外金融业“走进来”与国内金融机构“走出去”的发展趋势，要求国内商业银行加强风险管控，严防非系统性风险。目前国内商业银行在市场风险、信用风险以及操作风险层面都形成一套先进的管控体系，然而，以市场风险、信用风险为主的金融风险防控仍停留在资本充足率、不良贷款率、拨备覆盖率等指标控制上，操作风险的防范则局限于事后的监控检查，缺乏实时报备。
总体而言，我国商业银行风险防控还处于起步阶段，其防控理念、防控工具还不完备和具体，风险防控资源配置松散。而金融风险防控仍然是银行业持续、稳定发展的长期关注重点和核心议题，需要银行进一步结合 IT 技术改造，实现风控集中，进而形成金融风险的识别、评估、监测及分析的闭环控制。
综上所述，为适应国内外日趋激烈的竞争环境，国内商业银行需要进一步调整自身发展战略，革新发展观念，突出核心业务，优化组织设置，集中风险防控，提升 IT比重，以业务流程再造为突破口，打造高效、稳健、价值度高的业务流程，整体提升银行内外部客户的认同感和满意度。
3.2 我国商业银行流程再造的动因分析
3.2.1 金融市场环境的变化要求我国商业银行进行流程再造
1.利率市场化改革加速
随着金融市场化和对外开放进程的推进，我国以利率市场化、汇率市场化为中心的金融市场改革已进入攻坚阶段，利率市场化对银行来说是一把双刃剑，一方面脱离政府硬式利率管制下的银行，可以根据自身发展战略和市场导向制定出具有市场竞争力的浮动利率，从而吸引客户，扩大市场占有率，但另一方面长期习惯于政府引导和管制的大型传统银行，如定位错误，其浮动利率定价下所需承担的风险不容小觑，届时一些大型传统银行将面临优胜劣汰的残酷市场竞争。
2.金融脱媒趋势日益严重
随着国家对各类融资公司设立的准入标准放开，对股票、证券、保险行业的大力扶持，融资结构呈现多元化趋势，企业不再完全依赖银行提供贷款和投资理财服务，股票市场、债券市场等将成为大客户融资的首选；与此同时，客户定位精准的小贷公司、村镇银行、信用社以及信托机构、担保公司通过提供更有竞争力的金融服务、金融产品而抢占部分消费者，传统商业银行将面临客户、资金流失的困境。
3.互联网金融竞争引起新一轮激烈
当前，随着余额宝、微信支付等第三方网络支付平台的蓬勃发展，分割了原属于传统银行融资和投资业务的客户资源，给我国传统银行的盈利能力和收益规模带来不小的挑战，从而造成标准化管理体制下的传统银行，仅通过模仿、复制类似网络服务平台或网络金融业务进行被动改变，难以有效抵抗机制灵活、创新快速的第三方公司带来的竞争冲击。
4.同业竞争仍然激烈
我国银行业传统的寡头垄断竞争格局已发生根本性改变。随着对外资银行准入条件的降低和对城商行设立条件的优惠，越来越多的股份制银行、地方商业银行、外资银行等进入到信贷市场，迫使大型传统商业银行必须在利差收入传统发展策略下另辟蹊径。
5.金融需求多元化
客户需求的多样化和金融市场的多元化为银行提供了转型契机，随着国家对中小企业的政策扶持，专门面向低风险、高收益的大型企业信贷战略和服务体系需要进行革新，银行需要对中小企业和新兴产业设置专门的业务流程和支持流程，并将金融媒介功能延伸至提供财务顾问服务和现金管理服务等领域，从而形成具有核心竞争优势的战略服务架构。
3.2.2 监管政策导向助推我国商业银行进行流程再造
1.监管机构加强资本和风险考核力度
2004 年，银监会发布《商业银行资本充足率管理办法》明确要求商业银行资本充足率要达到 8%，随后在其发布的《中国银行业实施新资本协议指导意见》中，进一步对商业银行的资本计量、内部评级、风险计量、风险管理等提出了更高的要求，对商业银行资本充足率、拨备覆盖率等核心指标制定了更为严格的管控标准，这迫使银行需要转变业务发展观念，将传统信贷业务和规模扩张经营理念向低资本消耗和精细化管理的新型业务模式转变。
2.监管机构明确倡导流程银行建设
2005 年，中国银监会首次提出了“打造流程银行“的概念，并于 2006 年发布《商业银行金融创新指引》 中，正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，围绕客户需求和价值创造的目标，建立形成前台营销服务全面、中台风险控制严格、后台保障支持有力的运行架构，逐步改造现有的部门银行模式，从而建立适应金融创新、具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行的概念。据此，流程银行建设已正式被推向国家金融创新导向和战略发展导向的重要高度，监管当局陆续开始推动部分银行重构或优化银行流程，这对银行进行流程再造提供了支持和保障平台。
3.2.3 客户需求升级迫使我国商业银行进行流程再造
1.商业银行产品创新层出不穷
我国商业银行从过去单一的银行业务发展为银行、保险、证券、信托、投资基金、租赁等多种业务。银行业务也从存款、贷款、汇款三大传统业务发展为贷款、本外币存款、结算、证券、信用卡、外汇业务以及代理、委托、咨询、保管、评估等多种服务性业务并存的新局面；资产业务从工商企业流动资金信用贷款发展到抵押贷款、质押贷款、汽车贷款、消费贷款、按揭贷款、贸易循环授信等；中间业务从传统的汇兑结算扩大到银行卡、代客理财、代收代付、代卖保险与投资基金、代售国债等新业务,随着产品品种的扩大和服务类型趋于多样化，促使我国商业银行需要建立更为灵活性、便捷性及高效性的业务流程，重点改造、优化不同产品、服务之间的衔接流程，进行有效地流程组合。
2.客户需求不断升级
随着银行产品的不断丰富，客户对于银行服务质量的需求也越来越高，但在银行旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，最终造成客户流失。为使客户满意，提高客户忠诚度，必须对现有流程进行再造。
上述环境因素的集中作用，要求商业银行摒弃传统的规模扩张和客户扩张的外延式粗放经营发展战略，逐步向注重内部结构调整及多元化价值增值的内涵式发展战略转变，通过流程再造建设扁平化、集中化、专业化、差异化的战略流程、业务流程和保障支持流程，集中搭建高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等措施，从根本上改变国内商业银行盈利模式单一、风险管理不足等一系列问题。
