5 我国商业银行流程再造的总体设计方案
根据前文所述国内外银行成功的流程再造经验，给我国商业银行转变内部体制提供了经典的可参考案例和改革方向，从银行发展的一般规律来看,随着市场经济的持续深化和市场竞争的不断加剧,以产品和服务的创新和提升来实现银行的可持续发展已不太切实际，未来银行的发展方向是建设和打造以流程为主体的“虚拟银行”，而虚拟银行发展的背后，隐藏的是以信息技术和流程银行建设为核心的观念的革新。据此，实施流程再造是我国商业银行的必然选择。本章旨在在前述内容的基础上，进一步总结提炼出适宜我国商业银行进行流程再造总体设计目标、原则及具体策略、路径选择，从而为我国商业银行成功进行流程再造提供指导和方向。
5.1 我国商业银行流程再造的总体设计目标
银行流程再造是对银行战略策划能力、组织协调能力、市场洞察能力、资源分配能力的刚性检验，建设流程银行的主要目标首先是需要充分发挥管理层的战略决策作用，建立一个受到基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划，通过体制创新、流程创新、科技创新的创新激励机制和文化理念，以及一个核心的改革管理团队或中心对流程改造方案和效果实施有力控制和推动，从而才能克服各方面的阻力，实现“流程化的银行”这个终极目标。具体来说，我国商业银行流程再造需要实现以下七个目标：
一是组织架构扁平化：总行建设“一部多中心”的银行组织架构，各部级、中心、处室单位职责明晰、制度健全，管办分离；分行网点实现网点转型，负责营销。
二是银行创新持续化：银行集中分阶段进行，根据业务战略需求适时调整对应业务条线的银行模式，保证银行模式创新持续完善。
三是服务渠道多元化：电子渠道、支付渠道更加丰富，尤其针对当前互联网金融的发展而增强与互联网金融企业的多方位合作。
四是流程集约标准化：统一规范各项业务操作，针对各业务单元所做的每项业务进行优化，将其共有的业务操作及流程集中于后台，实现跨区域、跨渠道、跨业务条线的服务共享。
五是风险管理全面化：全面梳理业务流程中的风险点，加强业务流程风控监测、业务操作风险控制、完善业务监督机制。
六是绩效激励约束化：根据银行业务特点建立绩效考核体系，规范化、科学化的人力资源管理机制：职责分工明确，无论是在组织层面还是员工层面，均建立严格、明确的问责制。
七是 IT 支撑弹性化：建设作业集中处理平台，并整合渠道平台、核心系统等相关系统，实现业务操作流程与风险集中管理，提升综合营销能力。
5.2 我国商业银行流程再造的总体设计原则
国内外商业银行流程再造理念的演变和实践给我国商业银行如下启示：一是要与时俱进，革新发展观念，从而从全局上转变发展观念，因地制宜地全力推动银行流程建设；二是要立足实际，转变发展思路，全面树立“以客户中心，以市场为导向”的新型银行发展理念，以价值为标准，以功能和效益为出发点，以客户需求为变革基础和原则，设计和建立相应配套的全流程业务体系和服务支持体系，多角度、全方位地思考所有各流程，大胆取舍，构筑银行核心流程的竞争力。据此结合市场环境对我我国商业银行的启示和要求，笔者总结归纳出适宜我国商业银行流程再造的总体设计原则。
1.客户导向原则
银行在进行业务流程再造时，应坚持以目标客户需求为导向，充分体现删繁就简、择优去劣的原则。应把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来，彻底改变以银行为中心，以业务功能为导向和部门化的组织构架，而是向以客户为中心、以目标客户需求为导向的新型组织构架和业务流程转变，实现业务的流程处理“从客户开始，到客户结束”，达到“端到端”的流程优化。其检验标准为：再造后的业务流程应有利于全面地、准确地分析和掌握客户的需求和偏好，便于银行理性地判断客户的价值、合理划分和选择目标客户群体、正确制定和调整营销导向，从而保证产品开发和定价决策的准确性、及时性，实现经营和管理的优化。
2.前瞻性原则
银行应当积极借鉴国内外先进银行的业务流程设计经验，适应再造银行自身发展战略、发展目标，通过对银行业务流程优化和集中处理，降低操作风险，提高操作效率和盈利能力，为银行未来实现规模化、集约化作业奠定基础。
具体来说，前瞻性原则要求再造后的银行业务流程充分贴近客户，再造后的业务流程应具有一定的柔性，在体现“ 差别服务”的同时，建立有效的服务升级传导机制，能够准确及时地提取目标客户现实和潜在需求的信息，并据此改变其服务部门、营销方式、产品组合和定价策略，进而实现服务升级。
3.可操作性原则
充分考虑集中作业系统上线对现有流程的影响，利用现有影像处理、影像展现与传输、电子验印等 IT 技术处理，循序渐进地进行流程再造，实现与银行核心等系统的交互和外部人行支付清算、支票影像等系统的衔接，构建银行业务处理系统，使业务流程的再造符合银行自身发展规律、满足业务发展的可操作性、持续性。
4 风险控制原则
银行是金融市场的主要参与者，银行是金融市场的中间商，银行是国家货币政策的传导者，承担着调剂资金市场供求，实现资源的优化配置的重要责任，因此银行经营管理过程需严格控制各类风险，保证银行的有效运转。因此，进行银行业务流程再造时，要遵循风险控制原则，设计出风险点全面覆盖、各类风险有效控制的银行业务流程。
5.效率优先原则
效率是衡量流程银行建设的根本标准。效率标准主要包括三个方面的主要内容：
（1）资源配置效率；（2）对市场需求及其变化的敏感度；（3）体现发展战略的程度。
资源配置效率决定银行组织管理体系的成本基础，对市场需求及其变化的敏感度决定银行的收益基础，与发展战略的结合程度界定银行的发展空间。以客户为中心就要求市场需求及其变化的敏感度作为效率标准的中心。银行流程及其相应的组织架构只有不断满足客户多样化的需求，才能实现价值最大化。因此，在流程银行建设过程中，应当面向客户来整合业务流程、管理流程和支持保障流程。
6.系统化原则
流程再造建设应当坚持注重整体流程最优的系统思想，主要表现在：（1）重新思考和设计业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动；（2）从整体流程全局最优而不是局部最优出发，设计和优化业务流程中的各项活动，消除本位主义和局部利益至上观念；（3）正确处理业务流程、管理流程和支持保障流程以及稽核监督流程的相互关系。
7.集成化原则
集成化原则是指银行应当将资源在不同层次上快速有效集成，以满足客户日益多样化的金融产品和服务需求。在流程再造过程中，银行应当克服传统劳动分工理论对资源配置和组织的消极影响，以信息技术为基础，从根本上变革银行的流程。主要表现在：（1）以资源集成为基础，实现技术资源、组织资源和人力资源的有机结合，以形成核心能力；（2）资源集成应是多层次、全方位的将技术、人员和组织在四个层次上（个人、团队、独立企业和虚拟企业）实施集成。
8.自上而下与自下而上相结合原则
银行组织架构及其业务运营的复杂性决定任何高级管理者或基层员工均无法单独进行流程再造建设，应当采用自上而下与自下而上相结合的方式来推动流程银行建设。主要表现在：（1）高级管理层发起并确定发展战略、风险战略、组织架构和人力政策与实践等重大活动；（2）基层员工发起对具体业务活动和操作的设计，并积极提出各种合理化建议。这进一步要求高层管理者应当理解相应员工的积极性和创造性，并努力创建适宜的环境和氛围来激励员工在流程银行建设中发挥应有的作用。
5.3 我国商业银行流程再造的策略及路径选择
鉴于我国商业银行传统流程严重制约银行业务创新发展和竞争能力，同时难以有效应对当前市场经济环境及满足客户多元化需求等问题，下面结合国外银行及国内已开展流程再造的部分银行的先进再造经验，从以下几个四个方面提出适宜我国商业银行流程再造的策略及再造路径：
1.以客户为中心推进业务流程再造
即强化客户为中心的业务理念，可选取典型网点进行流程再造试验，对网点各项服务流程进行诊断和客户调研，在此基础上，根据不同维度重新设置服务功能和服务对象，细分业务种类和服务客群，根据客户等级及需求提供差别化、多样化、专业化的柜面服务，并在柜面流程改造实施过程中集思广益，定期征求员工和客户的改进建议，将不必要的业务流程去除或降低资源配置，或通过业务外包等形式进一步减少资本投入，通过各种举措及时检验改造效果。经过一定时期的流程效果监测和优化，银行可逐步将成功的流程改造方案和措施推广应用至同类区域和同类网点，形成区域化的流程改造，从而不断积累改造经验，为银行整体核心业务流程再造提供再造思路和方案。
2.以集中管理为重点推进组织流程再造
业务流程的顺利实施需要建立与之相配套的管理体制和组织结构，否则流程再造不会成功。银行组织流程变革的实质就是管理模式的变革，银行首先应当以集中管理、精简管理层级为出发点，梳理内部管理流程和机构设置，建立全局性的管理组织路径，可考虑先从集中程度高、对基层经营平台依赖较少的的新兴业务模块着手设置扁平化、矩阵式的管理架构，通过推行事业部制管理模式进行单元化管理，并同步配置中后台服务支持分中心，根据事业部区域化特点提供相应的风险管理和服务支持，从而形成前、中、后台职责分离、运作清晰、协作高效的模块化管理结构。
3.以技术投入为手段推进信息流程再造
银行内部流程再造，其最终都以系统再造所体现出来的，对银行来说，系统再造是银行再造计划中投入资金最多、耗费资源最大却不一定能获得最大收益的“无底洞”工程。为了解决这一发展过程中的传统问题，银行需要首先做好基于信息集成的流程架构方案，做到通过系统再造全面实现数据来源唯一、信息实时共享、操作流程简便，功能人性化等再造目标，具体实施路径为：
（1）完善电子银行体系建设。银行可以网上银行和客户服务中心系统建设为载体，搭建总行统一应用平台，有效整合自助设备、电子渠道和柜台渠道，支持新产品跨渠道开发和流程设计功能，并将客户管理管理理念嵌入系统功能研发设计中，针对不同客户群及业务特点，实现跨平台、跨流程、跨渠道的一体化业务经营管理体系。
（2）加强数据信息共享平台建设。银行可依托核心业务系统，建立境内外各业务模块间的信息共享机制，实现客户信息集中管理，实现信息资源在全行范围内的高度共享和深度利用。
（3）推进前中后台信息管理协作同步化。银行可借助电子化网络和通信系统，通过应用工作流技术和网络办公等形式，将业务流程改造为可并行处理、可跟踪管理、可信息同步的内部运行流程，从而实现后台直接指导、监控前台，前台直接提供、反馈信息的协同办公模式，进一步提高了内部协作沟通效率，降低了内部运营成本。
4.以价值增值为目标提升银行整体流程效能
在进行流程再造前、中、后三个阶段，银行应以价值链模型为出发点，整体评估梳理各项流程绩效，以提升核心流程价值增值能力，减少低价值流程的成本投入，整合重复、繁琐的流程环节为方向，通过合理运用业务外包、优化核心资源配置、重视人才培养等方式，进一步加强流程操作的简便性、高效性、安全性以及跨部门、跨流程、跨业务的信息传导性，建立“评估、调整、检测”的流程循环评价机制，在每个环节均嵌入流程再造评价体系，从而有效确保流程再造整体效能的持续提升。
综上所述，流程银行再造是对银行战略策划能力、组织协调能力、市场洞察能力、资源分配能力的刚性检验，建设流程银行首先需要充分发挥管理层的战略决策作用，建立一个受到基本认同的、较清晰的项目实施目标和远景规划，形成独具特色的竞争优势，通过体制创新、流程创新、科技创新的创新激励机制和文化理念，以及一个核心的改革管理团队或中心对流程改造方案和效果实施有力控制和推动，进一步克服各方面的阻力，从而确保流程银行建设的持续稳步推进。
