第五章 配送模式优化。。
一般来讲，配送成本与服务水平之间存在效益递减关系。当一个物流系统处在一个较低的服务水平下，如果增加 X 单位的配送成本，服务水平将提高 Y；而在一个较高的服务水平下，同样增加 X 单位的配送成本，服务水平的提高只有Y‘，呈现 Y'<Y，也就是说当一个物流系统内同样投入服务成本时，产生的服务水平的效益是不同的，在服务水平低时，效果明显；当服务水平已较高时，服务水平的提高效果就不高了。因此，我们说任何物流系统的服务水平的提高都不可能无限度放大，否则，成本的加速上升反而会使整个系统的效率下降。【1】
由此，也可以启发我们，既然沃尔玛在中国始终不能适应中国的物流环境，与其不断加大成本投入，不如采取其他运输方法——自有车队或物流外包的方法。因为中国幅员辽阔，各地区经济发展存在很大差距，所以对于沃尔玛的原有的统一运输的方法就变得不适用了。沃尔玛曾经在美国的自有车队，不是完全不可以再中国实现，而是可以在一些经济发展相对比较发达、运输发展成熟的地方采用可以套用美国的方法——建立自有车队，降低成本，提高服务水平。而在一些经济发展相对比较落后、运输发展不成熟的地方，沃尔玛可以考虑与其投入时间、成本去慢慢培养市场，等待市场成熟，不如采用物流外包的方式，雇用第三方物流公司完成货物配送，弥补沃尔玛在部分市场区域的不适用。
5.1 自有车队建设决策分析
我们知道，沃尔玛在美国的运输都是采用的自有车队，目的是降低成本，管理服务水平。但是，当沃尔玛刚进入中国时，因为中国当时的物流环境还相对落后，再加之沃尔玛对中国的环境也还不熟悉，所以没有贸然采用自有车队的方法。
随着我国物流环境逐渐发展起来，沃尔玛可以开始考虑在中国的部分经济发展已经相对成熟，运输条件允许的区域开始建立自有车队。这类区域，因为经济发达，门店销售情况良好，门店数量足够支撑自有车队的正常运行。还有沃尔玛最具特色的“越库配送”，也因为货量的稳定，适合于采用自有车队，让运输配送的管理更加可控，降低运输成本，提高配送服务水平。
1、自有车队的 SWOT 分析优势（Strength）：沃尔玛在中国目前有 390 多家门店，货量大且相对稳定，而且正如前面所介绍的，自己建设运输车队，可以自我掌控，一边是配送中心，一边是沃尔玛的门店，公司内部的合作，应该更加方便简捷。
劣势（Weakness）：目前，在中国沃尔玛的所有运输都是与运输公司合作进行的，所以吸引运输商合作的最大因素就是沃尔玛稳定的货量，如果沃尔玛自己采用自有车队，则会减少运输公司的业务，不利于稳定合作，运输公司很有可能会提高价格，从而影响一些不能使用自有车队的线路。
机会（Opportunity）：沃尔玛因为与供应商的良好合作，而这些供应商要想和沃尔玛继续合作，会非常愿意为沃尔玛的自有车队提供一些返程货源，这样沃尔玛的自有车队就可以减少空车返程，从而降低运输成本。
威胁（Threat）：沃尔玛自有车队一旦形成，就会影响其与原有运输公司的合作，从而受到一些外部市场的影响。同时，中国政府对沃尔玛的车辆管理的一些政策、规定，也会影响自有车队的管理成本和维修保养成本。
所以，基于以上分析，沃尔玛可以选择多种经营策略相结合的战略，即上文提到的自有车队和物流外包相结合的方法，先选取一些优势线路试运行，等待时机成熟后，再全面推进自有车队。
2、成本分析的程序【3】
3、成本构成【4】
4、存在的风险【5】
5、计算采用自有车队的线路以 2009 年全年数据为依据，通过计算现有运输成本和自有车队预计成本相比较，找出使用自有车队成本比现有往返运输成本较少的线路作为推荐使用自有车队的线路。【6】
5、三全其美的方案通过以上计算，沃尔玛可以在中国购买货车，组建属于沃尔玛自己的自有车队，同时为了尽可能减少成本，降低风险，沃尔玛还可以给司机贷款的机会，贷款方案为在货车寿命期间（8 年）内从司机的月薪中扣出一部分贷款费用，当货车到使用期末时，把货车拥有权转让给司机。这样沃尔玛既可以每年得到一部分额外补偿收入，降低了自有车队的成本投入；又可以方便对司机及车辆的管理，司机不会在旺季投奔有更高薪水的运输，鼓励司机更慎重地驾驶货车，因为使用期后货车是转让给司机的；同时司机因为没有购车能力，如果能在几年工作后拥有自有货车其实对司机也是一个难逢的机会，司机会更愿意努力地完成配送工作。
5.2 物流外包及其条件
在经济发展不成熟的区域，交通条件也相对落后，运输资源缺乏，很难高水平的完成运输服务。同时，这类区域往往门店的销售情况也会相对稍差一些，门店数量没有一些经济发达区域的门店数量多。因此，在这类区域里，沃尔玛与其投入大量成本完成配送，不如寻找当地第三方物流公司代替沃尔玛完成配送，因为这样的第三方物流公司往往已经非常熟悉当地运输情况，更灵活地适应当地物流运输，达到既保证配送水平的同时，又能有效降低成本。
那么，物流外包就是指企业将自己的物流业务委托给第三方专业物流公司；同时通过信息系统，与第三方物流服务公司保持联系，以达到对自己公司物流全过程的管理和控制。这样既降低成本，又能提高物流效率。随着国际流通业的竞争激烈，一些国际大企业开始尝试只立足主营业务，走专业化路线，将本公司的物流配送业务花钱委托给第三方专业物流公司为自己服务。在日本，大约有 30%的连锁公司都依靠这种第三方物流公司的专业配送服务。随着第三方物流服务公司的发展成熟，实力雄厚，越来越多的企业选择将配送工作外包给专业的物流公司，这样既能帮助公司提高配送服务水平，同时能节省配送成本，让企业把更多的精力投入到企业擅长的业务中，获得更大的利润。而节省不必要的精力，浪费在自己并不擅长的领域。据不完全统计世界 500 强中的 400 多家在中国投资的企业，其中高达 90%左右的企业选择了将物流业务外包。
过去，由于我国物流行业的水平普遍落后，我国物流公司尚未发展起来，一些外资公司的物流外包业务就喜欢选择外资的物流公司，虽然成本要明显高于我国的物流公司，这也是因为雇主更看重物流公司所能提供的服务水平。但是随着我国物流业的逐渐发展起来，国内的一些物流公司水平得到迅猛提高，外资公司的物流外包也愿意开始选择国内的物流公司了。这也是因为本土物流企业能够更适应中国本土环境，在中国的物流环境下凸显其灵活性，成本低，服务水平也不低于外资企业。一些松下、宝洁等大公司就开始选择本土物流公司，而放弃外国物流巨头。据了解目前为日本松下、佳能等企业提供物流服务的格力物流公司就是一家实力不错的国内物流公司，还有宝供物流集团也一直负责宝洁公司的物流配送，中海物流负责诺基亚、三洋等公司的配送服务。
据估算，选择本土第三方物流公司，相对比外资物流公司可减少 10%左右的成本，另外，国内的第三方物流企业在国内物流网点布局上也更加占有优势，特别是随着我国电子商务的奋发崛起，我国的快递行业也随着蓬勃发展，这也帮助了我国专业物流公司的网店布局。这些都是即便是一些外资物流巨头也没有办法做到的，因为他们也都难免存在着或多或少的水土不服的问题。例如，中邮物流等国内着名物流公司就凭借这网点系统深入中国农村，这就是外资物流公司所无法做到的。
虽然沃尔玛现在在中国的所有运输都是与第三方运输公司采取合作的，但是简单的运输外包，配送中的收、分、出都还是有配送中心负责，运输公司只是听从沃尔玛的要约，安排车辆，在指定时间拉车到指定地点，所以运输公司没有任何主导权，对沃尔玛除了保证送货的安全、及时，也没有其他辅助作用。如我们前面所说沃尔玛要想在中国继续发展，就必须要加快建店，完成整体的战略布局，因为其竞争死敌家乐福已经走在前面。所以，随着门店数的不断增多，对物流配送的要求也就变得更高，同时又由于沃尔玛的物流配送体系在中国严重出现水土不服的糟糕现象。所以，当沃尔玛在中国的物流配送体系已不能适应门店的快速扩张速度，并且始终不能适应中国本土物流环境时，采用第三方物流公司，帮助沃尔玛完善配送体系，不失为提高沃尔玛在中国物流配送系统效率的好方法。沃尔玛或许可以考虑将部分配送业务委托给国内第三方物流公司。第三方物流公司不仅负责简单运输外包，还要负责帮助沃尔玛优化配送体系，包括信息系统在中国的完善，配送中心功能的延伸，配送网络的不合理等。因此，沃尔玛将物流业务外包给专业的第三方物流服务商，可以有效降低物流成本，提高物流配送的效率和水平，增强企业的核心竞争力。采用这种物流业务外包具体能够带来如下几方面的优势：
1、弥补沃尔玛快速扩张所造成的不足
俗话说“兵马未动，粮草先行”。在陈耀昌辞职之前，沃尔玛在中国采取的是快速扩张，抢占有利地盘的战略，收购“好又多”35%的股权，增加了 100 多家门店。这些门店的结构布局和沃尔玛原先的门店结构相差很大，并且门店分布也非常广泛，多数还是建在居民小区的，所以沃尔玛原有的配送中心根本无法服务这些门店。与其重新改造好又多的门店和配送中心，不如采用第三方物流公司，来弥补因为快速扩张而造成的配送能力的暂时不足，迅速做出对应措施。同时也不必过分加大成本投入，减少因改造、扩建所耗费的时间和成本，还能帮助沃尔玛在全国做好配送网络的布局和完善。
2、提高固定资产的使用效益
沃尔玛如果采用第三方物流公司，就可以减少对物流设施、设备的成本投入。
由于沃尔玛在中国的销售始终不是特别理想，特别是北方地区，配送中心经常会存在销售淡季，除深圳其他家配送中心也都不能 24 小时运营。配送中心只在节假日才能迎来销售旺季，而在节日后，特别是春节后的一周里，都呈现明显淡季。
配送中心只能通过关门停业来尽可能降低成本，这与中国消费者的消费习惯也有很大关系。所以，如果沃尔玛还采用在美国的配送模式，那么沃尔玛在中国的相对淡季时，配送中心、物流设施和设备等固定资产的使用率就会较低，管理成本就会相对提高。但是第三方物流公司因为同时服务多家公司，而这些公司之间的物流业务可以在淡、旺季形成弥补，不存在淡季，就可以极大地提高固定资产的利用率，降低管理成本和运营成本。这就是为什么即使沃尔玛已经是以节省物流成本的专家，而第三方物流公司的管理成本却仍然可以做到比沃尔玛“自营配送”
模式要低的原因所在，因为可以产生规模效应，从而以较低的物流成本为顾客提供优质服务。
3、优化沃尔玛的资源配置
企业的主要资源，包括技术、资金、生产设备、人力资本、配套设施、销售网络等要素。资源的有限性往往制约着企业的未来发展，特别是在竞争越来越激烈的今天，技术和需求的变化瞬息万变，一个企业的资源配置不可能局限于本组织的范围之内。
沃尔玛如果外包第三方物流公司，可以帮助其重新优化、合理配置自身资源，集中精力专门进行中国市场的扩张，和门店收益的提高，而不必非要局限于美国的配送模式，从而促使放开束缚，站稳中国市场，取得盈利。从会计学角度讲，即使沃尔玛经济实力再雄厚，其流动资金也都是有限的，采用第三方物流就可以节约其在中国市场的资本投入，将资本集中在能产生高效益的业务上。
4、提高沃尔玛运作灵活性
当然沃尔玛已经在投入巨大成本在中国建立了五家配送中心，再加上还有已将即将开业的，一共六家配送中心。所以沃尔玛可以在已经成熟的配送线路和配送区域上，还继续沿用自己的配送体系，然后在自己还没有进入、或者做得不成熟、不成功的配送线路和区域采用第三方物流公司，改变传统美国模式，将自营和外包相结合。既可以有效降低配送成本，又可以维持原有服务水平，保证配送服务的有效进行。
同时，如果要采用第三方物流公司，也要注意质量水平的保证。一方面是要严格选择物流公司，考查物流公司的未来发展前景，现在的服务水平。 另一方面，要加强与物流伙伴的合作关系。建立双发的有效沟通和严格程序，加强资源共享，避免不必要浪费。稳固的合作关系，风险共担，利润共享。做好培训，虽然采用第三方物流公司，但是沃尔玛的总体配送体系没有改变，系统没有改变，所以还要求第三方物流公司还要和沃尔玛做到联网连系统，顺利完成沃尔玛的配送流程。
5.3 多种配送方法组合配送
沃尔玛的统一配送既是沃尔玛在美国最大的优势，也是沃尔玛的一个弊端。
在中国，沃尔玛还可以根据门店业态种类、门店地址、门店数量、门店内是否配备仓库等因素，灵活地选择“最优”的配送方法，而并非要固步自封，只采用一种配送方法。
1、中心城市的大型超市和山姆会员店可采用直接送货
因为中心城市的大型超市和山姆会员店一般店面面积比较大，超市自备店内内后仓可自行储货，因此采用直接送货的方法有两方面好处：
一方面，可以做到送货又快又方便。如果有部分供应商的资源都集中于同一城市，沃尔玛上午下订单采购，下午商品就可以送达，这样商品缺货的现象将大幅降低，造成的失销结果也随之减少。商品不必再非绕到配送中心转一圈再送往门店，减少配送中心的工作量，提高配送中心的工作效率，加快货品上架的速度，同时也减少配送成本，还可以减少资金占用和提高商品陈列空间的利用率。其实有很多超大卖场基本都是采取“小批量，多频次”的配货原则。
另一方面，还可以方便回收物流。超市的回收物流，包括处理过期、破损、残次等滞销商品的最重要渠道。如果超市采用供应商直接送店的配送方法，门店与供应商就可以直接联系和沟通，商品的退换货处理也就会因为共同顺畅而提高速。如果是原先采用的统一配送的方法，回收物流的方法是先将退换货集中送回配送中心，再按照合同约定返还给供应商，环节多，速度慢。而且，因为沃尔玛现在的配送中心的资源有限，其在中国的回收物流，都外包给第三方公司负责，沃尔玛不仅要向其缴纳仓库租赁费，还要向其缴纳服务费用，成本很大。当然采用供应商直送方法的门店，比较容易产生商品结构同质化的问题。因为随着我国经济的发展，市场竞争越来越激烈，目前在我国基本上大多数中心城市的商业竞争激烈化程度的提高，商品毛利率越来越低，如果所有商品都从当地采购直送，商品的差异化就难以体现。因此对于中心城市的门店在采用直送门店方法的同时，也应适当保持统一采购的部分商品，可占到商品总数的 20%-30%之间，主要以自有品牌、进口商品及一些应季商品、时尚商品为主，增加商品的多样性。
2、二、三线城市保持现有配送方法
二、三线城市因为当地的经济发展不十分发达，所以商品供应商资源有限，只能供应一些生鲜食品和一些地方特色的食品。因此可以继续沿用沃尔玛的统一配送，由配送中心供应货物，保证门店货物的全面性和价格竞争力，从商品结构上确保门店的销售。同时，统一配送毕竟是沃尔玛最大的强项，所以没有必要全部在中国摒弃掉，而是应该抓住优势，在擅长的继续保持优势。
3、社区店和中小型门店要求高效配送
因为沃尔玛的社区店和中小型门店一般面积较小，门店内不具备后仓，或者后仓面积较小。这种门店也叫做便利店，主要经营生鲜食品、洗化等日用消费品，主要为了方便周围居民的日常购物。因此如果门店出现缺货、断货的现象，就必然会影响商店长期的销售。因此，这类门店既要求补货的及时性，又不能一次性大量囤货，只能通过加大配送频率，保证补货。这就对配送中心的要求非常高，可采用以下方法：
（1）如不能采用配送中心，可选择建设一些小型配送站，做为中转站，将几家小店的货物集中存放的中转站，这样就可缩短送货时间，提高商品配送效率。
（2）选择价格便宜的地方再外租门店仓库，存储货物，保证供货，降低租金成本。
（3）合理规划配送线路，根据配送中心位置与门店的位置，可以采用一趟车辆送货多家门店，提高送货效益。还可采用一日多配的方法，降低门店库存，又保证及时供货。
（4）合理的进行车辆配装和配载。各社区店因为周边消费者结构不同，所以销售情况也不尽相同，因此订货也就不尽相同。所以要注意轻重搭配，既保证车辆不超重，又要保证充分利用车辆有效容积，将运输成本将至最低。
综上所述，沃尔玛应该根据不类型门店，采用多种方法组合配送，根据各类型门店不同需求以及不同条件，在综合考虑配送成本和效率的前提下，选择最适合每家门店的配送方法。5.4 改进零售链接系统（Retail link）沃尔玛曾经引以为豪的物流配送体系之所以在中国不是非常成功，与它的零售链接系统（retail link）不能在中国真正发挥作用有着很大关系。因为沃尔玛的 retail link 系统集中了商品的定价、毛利、管理、促销、订货等一系列零售的核心数据。并且沃尔玛 retail link 系统的最初的理念是将系统开放给供应商，为供应商提供多角度的、成熟的商品分析工具，由供应商承担各种零售管理的主要职责。但是，由于我国国内供应商的信息化水平，大部分供应商并不能很好地应用 retail link 系统，使得沃尔玛和供应商都不能管理好商品零售的各种职能，所以沃尔玛才会在中国的超市经常出现缺货、断货、商品的结构不合理和商品管理僵化等种种糟糕现象。中国作为一个在短短二、三十年内发展起来的市场确确实实是一个非常特殊的市场，市场幅员辽阔，但是各区域市场的消费者需求差异巨大，所以沃尔玛的 retail link 系统无法适应中国如此庞大、新兴、而又各具地方性差异的复杂市场。因此，对于沃尔玛关键的问题是如何将原有系统与中国市场更好地进行融合，如果说重新更改retail link系统以适应中国市场，工程太大，成本耗费也难以估算，甚至会影响沃尔玛在美国乃至全球其他国家的整体销售，实现的可能性不大。所以，沃尔玛只能考虑在中国市场单独采取以下措施：
1、增加 retail link 的报表功能
借助沃尔玛的 retail link 系统，任何供应商在任何时侯都可以看到自己产品的销售情况，但这些数据并不会说话。虽然中国的供应商早已经联接了沃尔玛的系统，但他们只知道可以通过该系统接受沃尔玛订单，而不知道利用系统提供的数据可以分析产品的经营情况，从而做出相应调整。也不知道都有哪些数据，如何查看这些数据，因此需要增加系统把数据汇总成报表的功能，帮助供应商分析销售情况。比如，销售周报表，销售季度报表，销售年度报表，报表设计简洁明了，让供应商经过比较，能够非常容易地找到销售规律，和产品的生命周期等相关信息。
2、开发系统的中文版本，加强对供应商的使用培训
虽然沃尔玛是零售行业的巨头，曾经制定了零售行业的许多规则，但是随着经济发展，竞争越来越激烈，沃尔玛不能再像过去坐等供应商来适应沃尔玛了，而是应该主动出击，付出更多先期培育的成本，比方说将原有 retail link 系统开发出中文版本，方便中国供应商使用，由于系统过于繁杂，许多供应商可能并不睡使用该系统，通过培训教会供应商如何使用系统，让供应商尝到使用该系统的好处，才能让系统更快更好地发挥优势作用。
