第2章 湖南联创集团企业文化建设现状分析
2.1 湖南联创集团简介
湖南联创集团1998年创立于湖南省长沙市,注册资金5000万元。公司立足冶金行业,致力于打造贸易平台、投资平台两大业务平台,专注于成为现代生产服务业平台商。贸易平台主要从事冶金原料及相关产品的贸易与物流,有色金属开发、冶金矿产资源开发与利用等业务,公司经营的产品主要有钢材、生铁、有色金属、水泥等;投资平台主要从事担保、信贷、基金投资及风险投资相关业务。
公司业务覆盖到湖南、上海、广东、广西、江西、贵州、四川、重庆等地。【1】
1998年成立之初,湖南联创集团只是一个单纯的钢材贸易商,业务形态极为简单:从钢厂釆购钢材进行市场销售并从中赚取差价利润,员工不足20余人,办公室也只有两间。到2012年,公司已发展为一家横跨钢材贸易、矿业开发、有色金属贸易、投资业务4大板块,集聚分子公司、参股公司和代管企业于一体的大型综合性集团公司。集团下辖钢贸、矿业、投资类控股子公司20余家,并与多家大型钢厂成立了合资公司。公司现拥有员工300余人,年销售规模突破100万吨,年销售收入60亿。
湖南联创集团拥有一支高素质的员工队伍,其中教授3人,EMBA2人,MBA17人、研究生19人,本科生160人。同时,公司还与中欧国际学院、复旦大学、中南大学、湖南大学等院校结成战略合作伙伴关系,有深厚的科研背景和人才来源。公司长期注重专业人才的培养,有较好的专业人才优势,根据市场情况和企业实际制订了一整套完善的培训体系,将员工培训工作纳入规范管理,员工素质在同行业中处于领先地位。
专注的经营理念、稳定的治理机制、规范的管理体制、丰富的人才机构和成功的投资经验等因素,是联创集团稳健成长、协调发展的基础。企业因此也获得了多项荣誉:中国民营企业500强、湖南省民营企业100强、中国金属材料流通行业领军企业、湖南省综合类商贸物流10大企业之一、湖南钢铁流通行业综合类前3名、中国最具成长魅力企业30强等,并成为诚信之星示范单位及多家银行的AAA级信誉单位。
2.2 湖南联创集团企业文化发展历程与现状
2.2.1发展历程简述
14年的风雨历程,湖南联创集团历经诞生,成长,变迁,改革,到发展壮大,无论是内部管理,外部经营,还是品牌建设均获得了快速稳建的发展,并逐步形成了自己独特的经营模式和管理思想,其文化历程也随着企业的发展经历了萌芽、雏形到提升三个阶段:
第一阶段(1998年至2004年),是湖南联创集团的成立阶段,也是企业文化建设的萌芽阶段。此阶段公司的发展处于以钢材贸易为主体业务的企业内部管理完善时期。在大力发展钢贸业务注重经营意识的同时,逐步明确了公司的内部组织构架,制订了较为完善的管理制度,规范了相关部门的工作程序和工作流程,基本理顺了公司的内部管理结构。
由于处于创业初期,当时的整个团队都表现出强烈的创业激情和进取心,正是适应这样一种工作要求,湖南联创集团提出了 “平实而执着,坚初而无畏”的企业精神与“诚信、务实、合作、进取”的企业宗旨,并初步形成企业的发展战略,上述内容的提出标志着公司核心文化理念的初步确立,也预示着企业文化建设的初步萌芽。正是这样一种诚信务实的文化理念,培养了联创集团优良的工作作风和积极向上的团队精神,从而促使企业经营管理水平的全面提高,企业内部管理体系的逐步建立以及企业发展规模的不断扩大。
第二阶段(2005年至2009年),是湖南联创集团谋求多元化发展的阶段,也是企业文化建设的雏形阶段。此阶段公司从以钢材为主体的贸易业务向以矿产资源为基础的实业资本进行推进,并积极探索投资业务与资本市场,初步尝试与产业链相关的实业资本投资。2008年2月,集团成立湖南瑞驰丰和创业投资管理有限公司,涉足金融领域,从而使集团的业务类型和领域更加趋于多样化,竞争实力不断加强,资源整合能力和抗风险能力得到进一步提升。在此基础上,公司不断加强组织建设,完善内部管理,进一步加强制度化和流程化建设,加强员工培训,强化财务管理和成本控制管理。
这一时期湖南联创集团的企业文化建设紧紧围绕企业的发展问题,以讲求经营之道、培育企业精神、树立联创良好的企业形象为重点进行全方位地展开。公司坚持以客户为中心,以市场为导向,提倡服务意识和精细化管理理念,并提出了 “明道、取势、优术、践行”的八字精神,逐步丰富和完善了企业文化的理念体系,最终形成公司的价值观和行为准则。
第三阶段(2010年以来),湖南联创集团进入“二次创业”阶段,确定了通过三年的努力、打造公司核心竞争力的思想。公司提出:在经营上,要深刻反思,加强调研,根据自身优势,实行战略深化、产业链延伸、提升综合竞争实力;在管理上,要由经验化管理转变为科学化管理,强化服务精神,提升管理效益;在价值追求上,要加强对员工利益和价值实现的关注,在实现公司利益最大化的同时实现个人利益的最大化。2010年8月,集团被评为“中国民营企业500强”。
这一阶段,公司的企业文化以形象文化建设为主。公司逐步规范了员工工作场所的言行举止和着装要求,确立了公司的形象标识,建立了企业宣传网站和企业内部刊物,并形成了一系列的企业宣传与纪念活动等等,例如各种业余活动和技能比赛的举办,既丰富了员工的生活,又增进了大家的友谊及团队精神。上述内容的形成,标志着联创集团企业文化体系从内层、中层到表层已逐步建立,并在公司内部发挥出应有的作用,从而推动公司的健康发展。
2.2.2 理念体系概况
经过十余年发展历程,湖南联创集团不断审时度势,在优化经营思路、调整业务结构、提升管理水平等方面都取得了重大成果,从而不断发展壮大并得到企业界和社会各界的认可;同时,在企业文化建设方面也累积了一定的经验和成果,现将湖南联创集团企业文化理念体系汇总如下:
企业使命:围绕冶金领域,解决资源整合问题,为实现企业与社会效益最大化作出贡献。
企业愿景:立足湖南,发展大西南,以冶金行业为资源平台,整合上下游资源,力争早日成为一家产业结构合理、管理机制成熟、产业资本与金融资本相结合的投资控股集团。
企业战略:稳固贸易基础,开辟矿业平台,壮大专业技术队伍,开拓国际市场,为形成持续、稳定发展的企业核心竞争力而努力;依托实业市场,引入金融资本,深化结构调整,积极推进资本扩张进程,为实现企业与社会效益最大化作出贡献。
企业宗旨:诚信、务实、合作、进取。
企业精神:平实而执着,坚初而无畏。
经营理念:目光远大,诚信经营,精细管理,贴心服务。
服务宗旨:快速响应客户需求,持续实现客户价值。
营销哲学:客户导向,贴心服务。
从联创集团的整个文化发展历程来看,公司自成立以来就比较注重企业文化建设,从表层的形象文化,到中层的制度行为文化,再到内层的理念文化均已形成优秀的基因,这些优秀的文化基因如同珍珠般散落在联创集团的各个方面,需要进行系统的挖掘、梳理、归纳、整合、凝练和清晰化,并进行提升。
2.3 湖南联创集团企业文化诊断与分析
要进行企业文化管理,首先要全面调研并掌握企业的状况,本节对湖南联创集团企业文化的调研诊断分别从定量和定性两个角度进行。定量分析主要是以调研问卷形式进行,共发放并回收了调研问卷308份。定性分析分为两个部分,包括资料查阅和企业内、外部访谈。本文作者查阅了联创集团及其相关行业、地域文化特征等大量资料,包括企业内刊、公司制度、公司文件、行业分析等等。访谈涉及各个主要部门的代表性人物共计28人,在纵向上覆盖高、中、基层员工,在横向上有老员工、新员工、优秀员工,访谈的内容主要是以调研问卷结果为基础,根据问卷所反映的问题通过访谈以了解深层次的原因。
2.3.1 企业文化诊断
结合访谈调研和问卷调研结果,本文对湖南联创集团的企业文化现状情况进行诊断分析。其文化成功经验主要有:以传统优秀文化为指导,平实执着、诚实守信的企业精神;以市场为导向,注重战略、科学前瞻的目标体系;以求真务实为指导,制度健全、流程清晰的管理体系;以客户为中心,快速响应、积极思变的经营思想。在上述成功经验的背后,同时也存在着如下问题:
(1)公司在业界拥有较好的企业形象,诚信度高,但由于分子公司较多,管理精细化程度不强,不同子公司在外界的形象不统一,对客户的服务标准也存在差异化,从而影响到公司的整体品牌形象,因此企业文化在一致性、标准化建设上有待提尚。
(2)公司较为重视员工管理,重视员工绩效,并善于运用激励手段提升员工绩效,但由于过程控制和结果导向较为明显,管理中“人性化”不够,一直强调的“人本管理”在实际的经营管理过程中并没有得到有效体现。
(3)制度管理较为健全,但系统性和实效性不足,执行效果难以保证。员工习惯于流程和制度的约束,整体的创新和变革意识较弱。组织结构严谨规范,权力较为集中,人们按条例办事,但在具体分工中存在职能重叠和空白现象,部门职责有待于清晰,管理实效性有待提升。【2】
(4)结果导向较明显,各员工主要以完成工作,提升个人业绩为目的,员工之间的关系较为平稳,工作之外的交流不多,公司内亲情化氛围不强。(5)在调查问卷中,28%的人认为企业内部沟通机制不灵活,沟通渠道不畅通。员工们认为,目前公司主要以自上而下的沟通为主,部门间的横向沟通以及自下而上的沟通不充分,员工满意度有待提高。
(6)在调查问卷中,30%的人认为企业文化没有起到提升企业绩效的作用,12%的人不清楚企业文化是否起到了提升企业绩效的作用。员工们普遍认为:企业虽然已经形成了很多优秀的文化基因和文化理念,但缺乏对其的系统梳理和提炼,缺少文化核心指导下的行为规范和关键行为准则的践行工作,企业文化建设只注重形式而忽略了内涵,因此效果欠佳。【3】
(7)在调查问卷中,27%的人认为对企业的价值观不清楚,32%的人认为对企业的愿景不清楚,24%的人认为对企业的使命不清楚。从上述结果来看,企业员工对企业文化知识的了解并不多,集团内的优秀文化理念没有在广大员工中形成统一共识,企业文化方面的宣传与培训工作不足。因此,企业文化建设工作缺乏系统的规划和科学的步骤。【4】
(8)企业文化管理工作一直混靖在行政工作之中,没有将其做为一项单独的管理职能细分出来,也没有相应的考核机制来评价其工作成效,且缺乏组织保障和制度保障。因此,没有正确定位企业文化建设在企业管理体系中的作用。
综上所述,湖南联创集团的现状文化类型是以层级规范、市场绩效为主,团队支持、灵活变革导向较弱。通过深度分析,可看出当前存在的问题充分反应为以下几个矛盾冲突:强调流程规范与提高运作效率之间的矛盾;以企业发展为中心和以人的发展为中心的矛盾;注重结果目标与强化授权责任之间的矛盾;加强控制、稳中求变与追求创新、变革发展之间的矛盾。企业只有处理好了上述几对矛盾关系,才能得到长远的发展。
2.3.2 企业文化分析
结合大量的资料查阅以及企业内、外部访谈,本节从企业的经营环境、战略需求以及内部管理三个角度出发,分析湖南联创集团的企业文化以及文化需求。
(1)从企业的经营环境考虑文化需求联创集团所在地——长沙,是中部重要的交通枢纽,也是长株潭城市群的龙头和核心。公司所处的环境拥有畅通发达的交通网络,拥有丰富的资源优势;其次,长沙以新型工业化为发展龙头,产业集中度高,结构重型化;非国有企业发展力量极为强大,公司面临的竞争环境较强;再次,长沙是历史文化名城,科教人才优势突出,因此人力资源非常丰富,为民营企业的发展提供了便利的人力资源服务。但同时,这样一种企业繁杂、人才济济的局面,也加大了企业的人才流失率,更提升了企业蹄选人才、翻别人才的难度。总体来说,公司所处的宏观环境竞争激烈,对核心竞争力的要求相对较高,且经济文化的迅猛发展要求企业要具备较强的应变与适应能力。同时,为了能邮别人才并留住人才,公司必须以人为本,加强人本管理。
从微观环境来看,钢铁贸易作为集团公司的核心业务,其重心地位从未被动摇过。在由大型钢厂、贸易商、终端用户共同组成的钢铁产业链上,在企业与市场、营销与顾客之间搭建起的供应链上,钢铁产业任何问题的产生,因其产业关联度大,产业链拉长的效应使得各相关行业的病症都可能迅速传导至相关主体。
钢贸企业作为产业链上的中间环节,起到的是融资、分销和资源整合的作用,承担的风险是非常大的,因此属于资金密集、智力密集型行业,特别强调资质专业化、人才结构化、管理体系化、实施规范化、关系多元化。这就要求联创集团在人才引进与培养、组织建设与整合、与大型企业及关联机构联盟合作等方面不断做出努力,以创新和合作意识开展公司业务,加强管理的规范化与精细化程度。
(2)从战略层面考虑文化需求美国通用公司总裁杰克?韦尔奇说:“企业的根本是战略,而战略的本质就是企业文化”。企业文化引导企业战略的制定,也是企业发展战略成功实施的关键,同时又必须与企业发展战略相互适应和协调。
湖南联创集团的发展战略属于多元化的增长型战略,实质上就是“做强做大”。所谓做大,也就是外延的做大,所谓做强,也就是内涵的做强。企业发展与演变的历史证明,一个企业不论其规模有多大,关键是做优、做强,企业的优强决定了企业大的边界和效果。因此,要确保战略的成功实施,就必须把企业的发展质量放在第一位,通过技术创新和制度创新,提升企业的核心竞争力,营造出企业独具特色的竞争优势。对于湖南联创集团,就是要以创新意识为指导,培养优秀人才,提供精细服务,幵拓广阔市场,优化企业管理系统,全面提高企业素质。
(3)从内部管理层面考虑文化需求文化管理的最终目的是让使命、愿景和价值观在管理方式上和员工行为上得到全面体现,因此企业文化必须针对并能够解决湖南联创集团目前存在的管理问题,以达到打造优秀团队、增强企业适应内外环境变化的能力、提高企业经营业绩效的目的。
湖南联创集团存在的管理问题,归纳起来主要有人力资源管理、内部沟通管理、团队管理以及企业文化管理等方面的问题。通过对调研结果的分析,湖南联创集团应该倡导一种团队支持(以人为本、团结协作、积极进取等)和灵活创新导向的文化。以此来指导公司制订更加合理的激励机制、绩效评价机制和考核体系,激励全体员工不断创新进取,从而提高公司的管理绩效,形成上下一致性较强的企业文化,把公司真正建设成为一个国际知名的现代化企业集团。【5】
通过上述诊断与分析,对湖南联创集团的企业文化需提炼和修整的内容汇总如下:
(1)在文化类型的定位上,强调在优化层级规范和市场绩效导向文化的基础上,以团队支持和灵活创新为文化的主基调;(2)在文化理念的定位上倡导以人本管理为主,强调合作意识、服务意识、创新意识,加强培训和学习,加强精细管理、优化组织结构,加强内部沟通和协调,以市场为导向、以客户为中心,团结协作、积极进取,提升企业核心竞争力。文化核心强调人本管理、市场意识、客户导向、诚实守信、敬业拼博、团结协作、学习创新、精细管理;(3)在文化建设与深植方面,加强文化体系的一致性、系统性与完善性建设,形成清晰的、鲜明的、个性的、体系化的、利于执行的文化体系,并制定行之有效的企业文化提升实施规划和具体计划,明确企业文化管理职责,建立考评体系,从而实现企业文化全面系统的深植,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
