第1章 绪论
1.1 研究的背景与意义
1.1.1 研究背景
改革开放30多年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,己发展成为国民经济的重要组成部分。客观地说,民营企业正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。而在知识经济兴起、经济全球化加剧和中国深化改革、扩大开放、完善社会主义市场经济体制的新形势下,民营企业既面临良好的发展机遇,又面对国内外各类企业前所未有的竞争压力。竞争环境日趋激烈,竞争方式日趋创新,企业随时都面临着自己已有优势逐渐弱化乃至丧失的危险。尤其金融危机过后,一些优秀的企业开始充分的认识到,无论是国外并购还是企业转型重组,无论是产业整合还是管理优化,清晰的企业文化都是企业持续发展最强的引领者和支持动力。在这种背景下,企业文化再次引起企业界和管理学界的广泛关注,更多的民营企业开始重视企业文化建设,纷纷启动了企业文化建设活动,形成了新的“企业文化建设热” 。
但由于对企业文化理论了解的不够深入,大多数民营企业的文化建设都只注重形式而忽略内涵,不考虑本企业的实际情况而生搬硬套,使得企业文化建设如同一场“文化秀”。虽然拥有精致华美的文化手册、令人弦目的文化奖牌和轰轰烈烈的文化活动,但实际上企业深层次的文化少有变化,企业文化并没有渗透到实际的管理行为中,也没有为企业解决实际的管理问题和创造出价值,企业文化的作用没有得到实质性的发挥。
本文作者所供职的湖南联创集团是一个有着深厚文化积累的民营企业,1998年创立于湖南省长沙市,公司主要从事冶金原料及相关产品的贸易与物流、有色金属开发、冶金矿产资源的开釆与利用等业务;公司拥有一支300余人高素质的员工队伍,以诚信、务实、合作、进取为企业宗旨,以平实而执着、坚初而无畏为企业精神,以目光远大、诚信经营、精细管理、贴心服务为经营理念,以快速响应客户需求、持续实现客户价值为服务宗旨。十余年历程,公司从单纯的钢材贸易发展成为以冶金行业为资源平台的投资控股集团。湖南联创集团自创立以来一直非常注重企业文化建设,并取得了一定的成果,但其整体企业文化仍然存在着众多不足,并反应出众多管理问题。本文旨在对湖南联创集团的企业文化进行深入研究,在充分调研的基础上,对该企业的企业文化建设方案进行提升。
1.1.2 研究意义
企业文化作为一种新兴的企业管理理论是20世纪70年代末、80年代初由美国的管理学者在学习借鉴、考察日本企业经营成功的经验后提出的,它引起了管理学界的广泛关注,成为管理学界和工商界管理者频繁使用的词汇[2]。有管理学家说过,21世纪的竞争从本质上就是企业文化的竞争。因此,企业要谋求长久发展、获得可持续发展能力,必须将企业文化作为企业长久发展战略的一个重要组成部分。
本文对企业文化的研究主要集中于如何实现企业文化的管理属性,使企业真正进入到“文化管理”时代,从而提升企业经营绩效。由于本文作者所在行业对基于企业文化的管理属性进行研究的企业案例还较为少见,因此本文一方面提供了湖南联创集团应该釆取的企业文化推行方式和实施措施,并在今后的实践中不断对其改进和完善,以求最大限度地实现企业的预期目标;另一方面通过理论与实证相结合,试图反映出该行业内中小型民营企业在企业文化建设方面所存在的普遍问题,可以给行业文化带来一定冲击,进而在一定程度上促进行业的文化发展水平。
1.2 文献综述与基本理论
1.2.1.1 企业文化的定义
企业文化,或称组织文化,是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化和精神文化的总和,狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业精神文化[3]。本文所研究的是广义的企业文化。
管理发展史上对企业文化的定义有很多种,本文采用北京同心动力企业管理顾问有限公司董事长孙兵先生的定义:企业文化是企业在长期经营管理过程中,为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知,和由此认知而产生的组织行为和组织形象[4]。对企业文化定义的理解有三点非常重要:
首先,企业文化不同于一般的社会文化,它是一种管理理论,是继经验管理、科学管理之后,现代管理理论发展的一个新阶段,是运用文化手段进行管理的一种新的管理方法,所以企业文化本身就是管理[5];在实际工作中,很多企业没有真正理解企业文化的管理学属性,他们将企业文化建设当做企业文化的全部内容,从而陷入了 “为搞企业文化而搞企业文化”的误区。企业文化建设是指企业有目的、有计划的确定企业价值观、企业使命、企业精神等内容,组织开展各种文化活动,为调动广大员工的积极性,提高公司经营绩效所采取的具体措施,它只是企业文化中一项重要的基础性工作,而并非是企业文化的全部,我们所要做的企业文化建设工作是为最终实现企业文化管理做准备做基础的。因此,企业文化建设工作的核心要求就是要将文化理念融入经营,植入管理,让文化产生行为约束力,从而使企业进入“文化管理时代”。
其次,企业文化不是as(企业形象设计),企业文化产生于企业内部,是企业内有效解决问题的认识。一个企业从成立开始,每个阶段都有可能遇到一些生存和发展的问题,围绕着这些核心的问题,企业能提出自己的解决之道,而解决之道又对企业成员的认识产生影响,文化便由此而生。企业文化工作者的职责不是要为企业设计出多么生动且符合主流思想的文化,而是要努力提炼和挖掘出企业内在的真实的文化,在此基础上,摒弃不良文化基因,强化文化的优点,以使之更好的与公司的战略匹配。这就要求我们要充分分析企业的成长历史、经营绩效变化与管理思想沿革等,然后对综合信息进行科学的疏理、解析、解读、总结、提炼,寻找出企业的共识,形成适合企业生存和发展的文化纲领体系和纲领统帅下的管理体系。世界上没有最好的和最标准的企业文化,只有最适合企业自己生存和发展的企业文化。
再次,企业文化是一项系统的工程,在体系构建上要保持指导思想的高度一致性。它既包括纵向上的一致,又包括横向上的一致。纵向上,从企业文化的内层理念层,中层行为层到表层的形象层均要以核心价值观(即上述定义中所表述的“基本信念和认知”)为指导,保持思想上的高度一致;横向上,企业文化与公司战略、公司治理、流程管理、财务管理等各个管理模块均要以核心价值观为指导,保持思想上的一致性。总之,企业的核心价值观既像旗峡一样,统领企业的方向和战略;又像地基一样,支撑企业的所有经营管理内容。
1.2.1.2 企业文化的形成和发展
企业文化理论于20世纪80年代初诞生于美国。当时产生的背景是日本经济奇迹般的发展给美国带来的冲击,从而引起美国的企业家和管理专家开始研究日本的成功之道。经过仔细深入的分析,专家学者们得出一致结论:日本优于美国的,不是科技,也不是财力物力,而主要是在于企业管理方面。具体表现在日本企业的集体主义企业文化优于美国企业的个人主义企业文化,日本企业管理的优势和核心在于其有一种巨大的精神力量在起作用,那就是企业的价值观和企业精神,即企业文化[6]。从此,企业文化这个客观事实被提到理论层面来认识和研究。
企业文化起初主要是以研究企业成功的经验为主。有4部着作是1980年代研究企业文化最为重要的成果,它们是:威廉?大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》(1981)、理查德?帕斯卡尔和安东尼?阿索斯的《日本企业的管理艺术》(1981)、特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪的《企业文化——现代企业的精神支柱》(1981)以及托马斯?彼得斯和小罗伯斯?沃尔曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》(1982)(也译为《追求卓越一一美国优秀企业的管理经验》),从此对企业文化的研究开始盛行1980年代,企业文化的研究主要以理论研究为主,如企业文化的内函、特征、分类以及其与企业管理其它方面的关联关系等。进入1990年代以来,对企业文化研究形成了四个不同方向:
(1)和企业文化基本理论相关的研究。其中,具有代表性的作品有本?杰明的《组织气氛与文化》,书中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛,进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。
(2)企业文化与组织绩效和组织发展相关的研究。其中,具有代表性的作品有1992年约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特出版的《企业文化与经营业绩》。在该书中,科特总结了他们在1987~1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响,并用一些着名公司成功与失败的案例,证明了企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
(3)关于企业文化的诊断和评估的研究。其中,代表作有1992年罗杰?哈里森和赫伯·斯托克出版的《诊断企业文化——量表和训练者手册》。他们确定了大部分企业共同具有的4种文化,针对不同的企业进行相应的变化,并形成诊断方案。
(4)关于企业文化测量的研究。其中,代表作有1998年奎因和卡迈隆出版的《诊断和改变企业文化:基于竞争价值理论模型》。这部专着为诊断企业文化提供了有效的测量工具和理论框架,同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。
企业文化的研究在1980年代和19卯年代已经成为管理各界研究的一个热点,这一时期也被称为管理的企业文化时代。企业文化是现代管理理论的新发展,它的产生和形成是管理理论发展的内在要求。纵观企业管理发展的整个历史,可以看出大致经历了三个阶段:经验管理、科学管理和文化管理。【1】
从表1.1可以看出,管理理论发展出现一种趋势——管理的柔性化,即越来越突出“人”的地位,人与人的行为成为管理过程的核心[8],正如威廉?大内在他的着作中所提到的:使工人关心企业是提高生产率的关键[9]。“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势,企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种薪新的管理理论,它以人本管理为核心,倡导在企业营造一种浓厚的文化氛围,重视激发和调动员工的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展,它完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架,成为世界管理的大趋势。
1.2.1.3 企业文化的结构
为了更好地理解企业文化的内涵,需要对企业文化进行结构划分。企业文化
的结构划分有多种观点。一种是将其分为两个层次,有多种表达,如有形文化和无形文化、外显文化与内隐文化、物质形式和观念形式、精神层与符号层等;另一种是分为4个层次,即物质文化、行为文化、制度文化和精神文化[11]。这些不同的结构划分都有其各自的合理性,使用不同的结构划分对认识企业文化建设并无大碍。本文根据各文化因子在文化体系中所处的位置,将企业文化划分为三个层次,即内层理念文化、中层行为文化和表层形象文化。
(1)企业的内层文化企业的内层文化即企业文化的理念层,它好比一个人的世界观,即你对事物的认识、看法以及评价标准。理念层文化是企业文化的核心和灵魂,是形成中层行为文化和表层形象文化的基础和前提,它包括企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、经营哲学等内容,其中企业使命、企业愿景、核心价值观是理念层文化的核心内容,使命是指企业存在的意义,是企业进行所有活动的根本的原因,它回答的是“做什么?为谁而做”的问题;愿景与使命是递进的关系,是组织肩负使命而趋向的未来图景,即“要做到什么样的程度”;核心价值观是关于企业核心价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点,起着行为取向、评价标准、评价原则和评价尺度的作用,是指导组织行为的一系列基本准则和信条,核心价值观是企业文化最重要的内容,被誉为企业文化的灵魂[12]。
(2)企业的中层文化企业的中层文化即企业文化的制度行为层,主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分,集中体现了企业文化的物质行为层和理念层对员工和企业组织行为的要求。它包括企业的制度体系、组织构架、企业风俗、行为规范等内容。
(3)企业的表层文化企业的表层文化即企业文化的形象层,是企业创造的物质文化,它是企业文化理念层和制度层的具体表现。从形象层文化中往往能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识等。它主要包括企业名称、标识,产品的特色、式样,厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花,企业的文化体育生活设施,企业纪念品,企业的文化传播网络等内容。
企业文化的三层说,从内层到表层实质上是一个从理念到行为的价值追求过程。首先,内层理念反映的是企业的信仰,它告诉人们人参与这个企业到底为了什么,它更多的去关注生命状态,生命有无意义,生活是否幸福,工作的价值何在,怎样让工作具有意义。其次,中层行为文化和表层形象文化,则是在理念文化指引下的具体行为和内容,是企业的工作标准,是企业实现生存意义和价值的武器,它告诉企业人怎么为企业服务,企业人人怎么创造利润,它更多的去关注企业人的具体行为和具体工作。【2】
1.2.2 企业文化的作用与功能
企业文化是现代管理理论的新发展,它的产生和形成是管理理论发展的内在要求。企业文化就像一只无形的手,对企业的经营管理起着重要的作用。好的企业文化有利于树立优良的企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响,在企业进行改革、创新和实现发展战略的过程中起到思想基础的作用[13]。近些年来,随着企业文化的发展和企业文化的理论研究与实践的深入,人们越来越认识到企业文化的重大价值。具体地说,企业文化的作用主要有以下6个方面:
(1)导向作用所谓导向作用,就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向作用主要是指企业的经营哲学、价值观念以及战略目标对企业领导者和职工的思想和行为所产生的指引,它们能够根据实际情况为企业指引具有长远意义的、更大范围的正确方向,为企业在市场竞争中的战略选择和政策制定提供依据,从而发挥无形的导向作用。
(2)凝聚作用企业文化是企业在长期经营管理过程中,为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享并共同遵循的基本信念和认知。企业进行企业文化建设的目的就是让这种基本信念和认知在企业内进行推广,以得到广大员工的认同并遵从,它就像一种“粘合剂”,把全体员工团结起来,从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。共同的价值观念让员工拥有了共同的目标和理想,从而把企业当成是一个大家庭,在此基础上企业就能够形成强大的执行力与创新能力,效益自然不断改善。
(3)具有激励作用激励是一种精神力量和状态,企业文化具有使企业成员从内心产生这样一种髙昂情绪和奋发进取精神力量的效应。企业文化根据它的不同表现形式如制度化建设、各种文化纪念活动、各种表彰大会等等分别从外在对员工进行推动,内在对员工进行吸引,并通过企业文化的塑造,将一种无形的责任感和使命感灌输于每一位员工的心中,使他们为企业走向成功而努力拼搏。
(4)约束作用企业文化通过明确的制度规定,告诉员工什么可以做,什么不可以做,从而对员工的行为产生一种约束作用,这种约束功能的发挥能够有效规避企业风险,提高员工工作的自主意识和责任意识,从而提高员工的工作效率[14]。
(5)调适作用企业文化同时能调节对于企业内部之间和企业与社会之间的各种复杂利益关系,先进的企业文化能够很好地使之协调,使之互利互惠。例如,在协调和处理企业与社会的关系时,先进的企业文化可以引导企业的经营管理者正确处理企业和国家之间的关系,处理好企业利润目标与社会责任、眼前利益与长远利益的关系。在企业内部,先进的企业文化也会告知每一名职工、每一个团队,只有企业发展了,企业内的每一名成员才能得到更多的利益,因此要以企业整体利益为重,相互配合,相互支持,为实现企业的发展目标而携手奋进。
(6)品牌作用企业在公众心目中的品牌形象,是一个由以产品和服务为主的“硬件”与以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用,同时企业文化的传播也有助于树立企业的良好公众形象,提升企业的社会知名度和美誉度。
1.2.3 企业文化的影响因素
企业是一个开放的系统,不能脱离社会环境而存在,内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤,只有对所处的内外环境和条件做出全面正确的分析和判断,企业才能找准自己的定位,才能建设良好的企业文化。因此,对企业文化的影响因素进行分析和提炼在企业文化建设过程中显得尤为重要。
一般认为,影响企业文化的因素可以分为外部因素和内部因素两大类,其中外部影响因素包括传统文化因素,政治、经济、文化因素,地域文化因素,行业文化因素等内容;内部影响因素包括企业传统因素、个人文化因素、企业所处阶段因素、企业发展战略因素等内容。
1.2.4 企业文化的类型
鉴于企业文化的内容庞杂而抽象,为了研究或测量的需要,常将企业文化予以分类。根据不同的标准和不同的用途,理论界目前对企业文化有着不同的划分方法。
美国学者特雷斯?迪尔和阿伦?肯尼迪根据企业的生产经营风险大小和信息反馈快慢,将企业文化分为:“强人型”、“拼命干、尽情玩型”、“攻坚型”和“过程型”四类[15];哈佛商学院的两位着名教授约翰?科特(John P. Kotter)和詹姆斯?赫斯科特(James L. Heskett)依据企业文化对其成员影响力的大小,将其分为强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型[16];日本河野丰弘则将企业文化分为活力型、官僚型和僵化型三种类型清华大学魏杰从价值理念方面将企业文化划分为经营性企业文化、管理性企业文化和体制性企业文化三类[18];中国人民大学罗长海将企业文化分为按所有制划分的企业文化类型、按生长点划分的企业文化类型、按引进程度划分的企业文化类型、按内容特色划分的企业文化类型4大类型[19]等诸如此类的分类方法,数不胜数。
本文釆用奎因(Quinn)和卡迈隆(Cameron)基于竞争性文化价值模型理论的分类法。
奎因和卡迈隆等人通过大量的文献回顾和实证研究发现,组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则这6个要素都对组织的绩效表现有显着影响。他们在前人的研究基础上提出竞争性文化价值模型,从内部一外部、控制一灵活两个维度,将组织文化分为目标、规贝IJ、支持、创新四种导向,从而形成市场绩效型、层级控制型、团队支持型、灵活创新型四种类型的企业文化,用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响㈣。
该模式从20世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用,逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
(1)团队支持型文化:组织是一个人性化的地方,就像是家庭的延续,人们不分彼此;组织的领导通常被视为体现了导师、推动者或培育者的作用;管理的风格是团队合作,少数服从多数以及参与性强;组织靠忠诚、互信粘合在一起,人们都具有承担义务的责任感;组织重视人力资源发展、互信、开诚布公和员工持续的参与;组织对成功的定义为人力资源、团队合作、员工的贡献和对员工的关怀上的成功。
(2)灵活创新型文化:组织具有很高的活性和创业精神,人们勇于冒险和承担责任;组织的领导风格主要是创业、创新和尝试冒险;管理的风格是个人英雄主义,喜欢冒险、勇于创新、崇尚自由和展现自我。人们靠创新和发展结合在一起,走在时代的前端是重点;组织主要寻求新的资源和迎接新的挑战,尝试新的事物和寻求机遇是员工价值的体现;组织对成功的定义是组织是否具有最特别和最新的产品,组织是否是产品的领导者和创新者。
(3)市场绩效型文化:组织的功利性很强,人们主要想法是完成工作,员工的能力很高并且期望成功;组织的领导风格主要是“没有废话”,具有进取心和高功利性;管理的风格具有很强的竞争性,要求和标准都非常严格;成功和完成目标把人们联系在一起,进取和取得胜利是共同的目标;组织追求竞争和成功,打击对手和在市场中取得胜利是组织的主要战略;组织对成功的定义是赢得市场份额并且打败对手,成为市场的领导者。
(4)层级控制型文化:组织被严格的控制且组织严明,人们按照条例办事;组织的领导风格主要是有条理、有组织性、运作顺畅且充满效率;管理的风格主要是确保雇佣关系,人们的关系是可以预见、稳定和一致的;人们靠正规的制度和政策在一起工作,维持一个顺畅运作的组织是非常重要的;组织希望看到持久和稳定,效率、控制和顺畅的运作是工作重点;组织视效率是成功的基础,相互传递、平稳的工作安排和低成本是至关重的。【3】
上述4种文化类型都是企业发展必不可少的,企业的任何一个阶段都同时存在这4种文化类型,它们之间既对立统一又相辅相成,企业根据自身发展的不同阶段对它们的需要和使用的程度不同,因此不同的时期各个文化类型表现的强弱程度会不同,并都具有自己的独特特征[22]。创新导向一目标导向一规则导向一支持导向一高层次的创新导向,企业文化的发展就是按照这样一种螺旋式上升的路径不断发展。
1.3 研究方法与内容
1.3.1 研究方法
本文通过查阅文献、问卷调查、个别访谈、小型座谈会、资讯收集等多渠道方式,深入了解湖南联创集团的管理现状,并运用相关理论对集团的文化特征和形成原因进行定量和定性分析,再通过比较借鉴国内外优秀民营企业的文化建设的成功经验,提出湖南联创集团企业文化建设的提升方案,论文框架见图1.2。
1.3.2 研究内容
本文运用经济学、管理学、组织行为学、企业文化等知识,首先从理论上对,企业文化的建设进行探讨,然后通过具体的企业实际来实证企业文化建立的相关问题,实现理论与实证研究的一致。
全文分4章来论述,其结构安排如下:
第1章阐述企业文化理论的发展和研究历程,企业文化的内涵、特征、影响因素以及研究方法。第2章对湖南联创集团的发展概况及企业文化现状进行分析,指出湖南联创集团企业文化管理的利弊影响及提升方向。
第3章针对湖南联创集团的发展现状及远景目标,分别从表层、中层和内层三个层面对湖南联创集团企业文化建设方案进行提升。
第4章探讨湖南联创集团企业文化建设提升方案的实施原则、实施过程及保障措施。
最后是结论部分,通过对湖南联创集团企业文化的研究与分析,得出4点重要结论。【4】
