第 6 章 G 涂料公司并购后内部供应链整合策略的实施
6.1 组织结构重组计划
6.1.1 人员重新分配原则
（1）客户服务团队人员的重新分配原则
① 唯一窗口面对客户
② 根据业务线分工
③ 对关键客户进行管理
通过这些原则，可以为客户，特别是关键客户提供一对一的专业服务，客户只需要跟一个渠道联系即可解决与供应商的沟通问题，让客户有更好的服务体验。此外，由于业务线是按照行业划分，客户服务团队人员也根据业务线进行分工，使内部的沟通更顺畅，管理更有针对性。
（2）产品供应团队人员的重新分配原则
① 本地生产产品计划团队根据产品的生产线划分
② 进口产品供应计划团队根据进口产品的地区进行划分
由于 G 涂料公司的产品进货渠道有本地生产和进口两大类，在供应链管理上的特点和重点区别较大。因此，在满足公司供应链功能人员配备的基础上，根据供应团队人员的工作经验和能力，分配到相对合适的岗位。
6.1.2 组织整合实施步骤及进度
下表（见表 6.1）是 G 涂料公司在并购后的供应链管理团队整合计划，包括实施的内容以及进度。在企业并购后，首先要尽快确定并及时公布供应链团队的组织结构，制定每个岗位的定义和职责，然后是人员及其工作的重新分配。在组织人员都确定之后，要对两家企业的供应链信息流进行迁移整合，并对客户服务人员和产品供应计划人员进行流程和系统的相关培训。
6.2 供应链策略实施计划
6.2.1 产品分类策略的实施
以下是用产品分类模型对过去 12 个月销售数据进行的分析（见表 6.2）。首先根据二八原则对销售数据划分，预设客户多寡分界为 15，销售利润的高低分界为 10 万欧元。
数据分析显示，在第 1 象限内占产品总量 4%的产品贡献了 34%的利润，第 3 象限内占产品总量 7%的产品贡献了 41%的利润。这两个象限的产品占产品总量的 10%，却贡献了共 75%的利润。对企业来说，这两个象限的产品是最为重要的，是关键产品。
而落在第 2 象限的产品占产品总量 6%, 贡献了 5%的利润。落在第 4 象限的产品占了产品总量的 83%，但是只有 20%左右的利润。通过以上分析可以看出，G 涂料公司的产品分类基本符合 20/80 原则，公司要把精力和资源主要投入到关键产品的供应。
结合目前的市场情况，需要对根据并购后的业务策略对产品的象限分类进行调整，并实行相应的供应和库存管理策略。对象限内产品的调整主要根据两个原则：
（1）将具有较高销售额的本地化生产产品放在第 1 象限和第 3 象限，这样可以让本地化生产服务于客户需求，使供应链响应更为迅速和有保障。
（2）将新产品尽量往多客户的方向发展，主要落到第 2 象限，即利润较低但客户增加。这个可以通过产品推广和短期内降价实现，并采取用过去销售记录进行备货和安全库存管理，一方面保证新产品对客户的供应，另一方面也减少销售在产品销售预测方面的精力投入。
6.2.2 供应链策略实施步骤及进度
在企业并购初期，快速响应、有效地沟通是整合成功的关键。供应链团队首先要完成从组织结构的整合、随后是供应链策略的内部沟通、外部沟通，然后落实实施策略。具体的实施内容和时间见下表 6.4:
6.3 策略实施的资源保障与效果监控
策略的顺利实施离不开财务、人员和技术设备的资源保障，而策略实施的效果及长效性则需要有效的监控手段和措施。
6.3.1 财务保障
G 涂料公司的财务资源和资本运营管理要配合并保障并购整合这一特殊阶段的策略实施，主要涉及到现金流的管理、流动资金的管理和投资财务管理。现金流管理如公司在销售产品收到现金之前的进货量控制、给客户赊账的账期等；流动资金管理如库存、应收账款和应付帐款等；投资财务管理包括对设备、研发、市场营销和广告的投资决策等。
公司通过对供应链上各节点企业的信用评价、支付方式、和应收账款等方面建立有效、统一的企业信用体系，根据企业战略目标对资本进行合理运营，确保财务资源的最优化，保证有足够的资金流对策略进行有效实施。
6.3.2 人力资源保障
企业并购是一个复杂的过程，人的因素是生产要素中最活跃的因素，有效稳定的人力资源是整合过程顺利完成的重要保障。由本文第 4 章分析可知，在并购整合期，人的因素是最不稳定的。公司在并购过程中以平等、透明、公开的态度进行组织结构重组，促进企业文化融合，并提供有竞争力的薪酬福利制度留住人才，特别是关键人才。具体操作原则如下：
（1）整合新的企业文化
整合新的企业文化不仅要在并购前要就两家企业的适配性进行深入考察和全面分析，还需要在并购之后积极地沟通磨合，对于差异和冲突要及时采取措施解决。并购后企业的文化建设要建立在对价值观的正确判断，对目标企业充分了解交流，对经营宗旨、经营观念、价值取向等方面要进行融合和统一，使双方员工都能普遍接受，并能够迅速融合到一种共同的信仰和企业精神，增强企业的凝聚力。
（2）制定统一的薪酬体系和福利制度，激励员工
在并购前，两家企业在职称、薪酬结构、劳动报酬和福利等方面都有一定差别，在并购后会给员工，特别是目标企业的员工带来不满情绪。因此，在并购后人力资源部门应与相关部门成立项目组，进行调查和沟通讨论，确定具有一定市场竞争力的薪酬结构和新的激励计划。对于目标企业留用的员工要积极沟通，为其订立清晰的岗位职责和相应的职级和报酬。
（3）妥善处理裁员问题
并购后，企业在进行了员工的面试和发布新的组织结构后，要尽快做出是否裁员的决策。虽然这样对被裁员工来说比较痛苦，但是也可以使这些员工能够尽早获得信息，安排自己的未来。人力资源部门也要在一定程度上帮助这些员工在集团公司的其他岗位寻求机遇。及时有效地与员工沟通并购的进程是并购后有效降低员工抵触情绪的关键。
（4）留住关键人才，用好被并购企业的主管人员，安抚好一般员工
优秀的人才对企业未来的战略发展和成功至关重要，但是据调查并购后最先离开的员工往往是有技术和管理能力的人才。所以，留住并购企业的关键人才就成为人力资源整合管理的重中之重①。在并购初期，并购整合人力资源小组要对目标企业进行全面的人才调查和评估。尽早与优秀人才进行非正式沟通，了解其对并购的想法和态度，让他们感受到企业的重视，在新公司中将有发展机会，并采取合理的激励措施②。
6.3.3 技术和设备保障
在生产线、办公室、ERP 信息管理系统的整合、迁移过程中，要保证尽量降低对生产技术和设备的影响。设立专业的系统整合技术团队，专门为企业在并购后 ERP信息整合过程中提供系列的信息技术解决方案。信息技术部门要配合系统整合的时间表提供系统上的协助。同时，对生产工作必须的设备与器材，公司要实行一套及时有效的采购和维修服务体系。
另一方面，对于目标企业的专业技术要进行必要的保护措施，慎防因并购后人员的不稳定或流失而造成信息或技术泄露。
6.3.4 策略实施的效果监控
在企业实施该策略后，为了保证策略实施的有效性和长期性，公司要对其进行定期的监控。供应链团队和销售团队每年都要共同对需要销售预测的产品列表进行常规的分析更新，这样有利于销售团队制定相应的销售策略、促销策略，以及进行有效的库存管理。在并购供应链整合后，该策略实行的第一年，这种常规回顾、分析和更新需要每一季度进行一次。当业务环境有重大变化时，则需要立即对产品需求进行分析，以尽快适应变化的市场需求。
