第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
随着经济全球化的不断深化,交通运输和通讯科技的日益发达，跨国公司能够在全球范围内进行优化资源配置并得到迅猛发展。与此同时，世界经济政治格局以及科技发展的变革所带来的市场竞争加剧，也促使跨国公司进行战略调整与管理改革。
自 20 世纪 90 年代起，越来越多的跨国公司为了快速实现其全球化战略，开始了大规模的跨国并购，掀起了新一轮全球范围内的并购浪潮。跨国并购是跨国企业对外直接投资的主要方式，并购能够使其迅速进入东道国的市场而不受其投资限制。对于制造业的跨国企业，并购活动除了能够对企业产生潜在的社会收益，获得某种形式的协同效应以增加企业价值，还有快速实现本地化生产以提升本地供应能力及降低运营成本，减少行业竞争者，扩大自身的市场份额等好处。据相关资料显示，跨国并购从上世纪 90 年代开始到 2000 年达到了高潮，全球跨国并购总额从 1990 年的 1866 亿美元增长到 2000 年的 1.1 万亿美元，占全球直接投资总额的比重从 1995 年的 57%上升到 2000 年的 85%。直到目前为止，跨国并购在国际直接投资中还一直处于主体地位。
虽然并购浪潮不断涌现，但已有的统计数据总体上显示，收购方并购的成功率低于五成①。根据美国麦肯锡咨询公司针对 166 起世界性着名企业并购调查，成功比例只有近 23%，而多数企业并购失败的主要原因都是由于并购后的整合管理出现了问题。由于收购方和被收购方是两个独立的生产经营系统，在整合管理和资源重新调配过程中，两者可能会产生冲突。供应链的整合和协同从业务需求上看是最为重要的，它要求各部门和机构的高度协同，是跨国企业并购实现协同效应的关键要素。企业并购后的供应链整合在范围上大致可分为企业内部供应链整合和企业外部供应链整合。
而内部供应链整合作为避免原有两条供应链各自为政的必要手段，以及外部供应链整合的前提条件，是企业并购后首要研究解决的核心问题。
本文研究的 G 涂料公司是一家大型的跨国涂料原材料供应商，在行业和市场上有着重要地位。在经济全球化的大背景下，企业在跨国经营中面临着不断变化的市场需求，激烈的竞争，以及提高质量、改善服务、降低成本缩短交货期等压力。为了支持快速实现本地化生产，完善业务产品线的战略目标，G 涂料公司近年来正经历着一系列企业并购活动。最近一次对 Z 涂料公司的并购规模较大，企业无论从人员、工厂或是产品都有显着的增长。为了使企业的业务更贴近市场，整个供应链更为有效，公司在并购后对业务线、产品线和组织架构都进行了非常大的调整。由于跨国并购过程中会涉及多方面的整合，包括企业文化同化、业务重组、人员组织结构调整、供应链和营销网络合并等，整合期间的不稳定势必会影响到公司运营的效率，特别是具有由于供应不稳定而造成客户流失的风险。因此，为企业制定适合的内部供应链整合策略在企业并购中显得尤为重要。
本文通过研究相关的企业并购供应链整合理论，结合 G 涂料公司自身的经营战略，以及针对企业在并购整合期所面临的供应链问题，提出并购后产品及客户的分析方法和并购后的供应链整合策略，为企业顺利度过并购整合期，制定长效的供应链管理策略提供理论支持。
随着跨国企业的并购活动日益普遍以及其问题的多发，人们对企业并购做了大量的研究，目前的企业并购理论已相当丰富。然而，对企业并购后供应链整合的研究尚处于初步阶段，而且由于研究视角不同，理论繁多，具实用价值的理论或模型还比较少，有很多方面还需要进一步深化和探讨。因此，本研究对规模相近或性质相似的企业在并购或业务调整期的内部供应链整合策略和实施方案上具有一定的参考价值和借鉴作用。
1.2 文献综述
供应链整合是一个越来越受关注的课题。国内外许多研究学者对企业的供应链整合做了很多理论和实证方面的研究，并指出有效的供应链整合能够对企业的竞争优势和绩效有明显的改善。
一些致力于研究制造企业供应链的国外研究者, 如 Barbara B. Flynn & E. JamesFlynn（1999）认为制造商面临的诸如生产原材料短缺、货物配送、质量不稳定、运营成本增长等问题的根源在于内部供应链和外部供应链之间缺乏有效的整合①。
Cristina Giménez & Eva Ventura（2003）在研究西班牙零售业供应链整合时发现，对于在内部整合上达到较高水平的企业，在内部整合普遍不完全的环境下较能获得竞争优势从而得到较高的绩效，而当其处于内部整合比较普遍的环境下，这种内部整合也只能作为竞争的必备条件①；他们在随后 2005 年的研究指出内部供应链与外部供应链整合是相关的，并强调内部供应链整合是外部供应链整合的先决条件②。Vargas,Cardenas & Matarranz（2000）通过对西班牙装配制造企业的整合活动进行分析，得出内部整合与其实现战略目标的相关性要明显高于外部整合，他们还指出，作为潜在成为企业竞争优势的物流整合可通过内部整合得到实现③。Ram Narasimhan & Soo WookKim（2002）通过比较日本和韩国企业的供应链整合和产品多样化战略对企业绩效的影响，说明了供应链整合战略能够改变产品多样化和绩效之间的关系，研究同时还显示供应链整合战略和产品多样化战略的协调使用对企业绩效产生显着影响④。ShawneeK. Vickery 等人（2003）确定了整合的信息技术和供应链整合是供应链战略的两个主要组成部分，其研究结果显示整合信息技术和供应链整合之间、供应链整合与顾客服务之间、顾客服务和企业绩效之间存在正相关⑤。
国内学者马士华等（2005）从整合的角度提出供应链管理是以最小的成本使供应链运作最优化，包括从采购到最终客户的工作流、物流、资金流和信息流的高效操作，把合适的产品以合理的价格准时送至客户指定地点⑥。沈翠珍（2004）认为，供应链整合对实施产品多元化或市场多元化战略的企业绩效有正向调节作用⑦。黄俊等人（2006）在研究供应链整合战略对于多元化战略实施影响的效果基础上提出，供应链整合能更有效地将产品和市场多元化所积累的知识共享，有助其企业绩效的提高⑧。
虽然供应链整合问题是供应链研究领域的热点，但是以企业并购后为背景的供应链的整合研究还相对较少。戴丽萍（2005）从企业价值链理论分析并购的作用，并通过并购双方企业价值链的对比，说明了五种不同类型并购双方供应链的差异与整合管理的难易程度和价值创造大小的关系①。励凌峰，黄培清（2005）针对企业横行并购中供应链整合，建立并验证了一个具有模糊参数和随机参数的规划模型②。杜卓君等人（2005）从多角化战略思想出发对价值链进行分析，对实行多角化（又称多元化）战略的企业并购后的整合提出了相应的解决模式概述③。李静（2007）通过对并购后企业供应链整合的分析，得出实现有形资源协同和无形资源协同策略，并就不同并购类型的供应链作出整合策略方案④。张洁梅（2009）对并购企业供应链整合中的知识管理的作用和影响进行研究⑤。陈荃荃（2009）对横向并购后供应链协同的实施步骤进行研究分析，并就供应链的“生产系统和产品”以及“分销系统和区域”是否重叠进行了分类，建立了相应的并购后整合活动实施矩阵⑥。曹文琴等人（2005）基于核心制造企业的供应链管理，对企业内部和外部整合以及流程整合提出了系统的整合方案，建立了从基础层、计划与控制层、到战略层的供应链整合金字塔模型⑦。
总的来说，国外对供应链整合的研究比国内的要多和深入，国内关于供应链整合的研究大多基于理论框架的探讨，对中国制造企业供应链整合的实证研究甚少。目前，国内关于企业并购后这一特殊时期的供应链整合研究还是在探索阶段，而且理论方法尚比较浅略，能运用到实际当中的模型不多，对企业供应链整合的实践没有起到相应指导作用。因此，本文通过对 G 涂料公司并购后内部供应链整合的实证分析，对归纳企业并购后的内部供应链整合策略和方法具有一定的实际意义和研究价值。
1.3 研究思路和方法
1.3.1 研究思路
本文从案例和相关文献入手，通过对 G 涂料公司并购部门所在行业的外部因素和内部问题分析，结合企业并购和供应链整合理论，提出针对企业并购整合期的内部供应链整合策略，解决因企业整合所产生的生产、销售、库存等出现的问题。本文研究思路示意图见图 1.1：
第一章是问题的导入部分，阐述了 G 涂料公司并购背景以及研究的目的和意义。
第二章阐述了企业并购的相关理论，包括相关的企业并购理论，供应链整合理论、库存管理理论，以及人力资源整合理论。
第三章使用 SWOT 战略分析工具从企业外部和内部角度对 G 涂料公司经营环境进行分析，并提炼相应的企业的经营战略。
第四章主要阐述 G 涂料公司并购后内部供应链整合面临的主要问题，并分析了需要解决的主要问题有人员重组问题、流程的标准化问题、产品的整合问题、产品库存管理问题和产品供应短缺问题等。
第五章就 G 涂料公司并购后内部供应链所面临的主要问题给出了相应策略。根据业务战略对并购后的组织架构进行相应的、快速的重组；坚持行动迅速、制度公平透明、保持沟通顺畅、重视重用关键人员等原则处理并购后人力资源整合问题；建立统一、合理、优化的内部供应链流程；结合二八原则和二维四象限分析方法，构建以产品利润和客户量的产品分类模型，并根据产品类别采取相应的产品供应与库存管理策略。
第六章根据第五章对 G 涂料公司并购后供应链整合制定的策略进行模型试算验证，并制定了整合策略实施步骤与进度计划。
第七章对全文进行总结和对未来进一步研究的展望
1.3.2 研究方法
本文主要使用文献研究法、模型分析法和定量分析法。在模型分析法中，本文运用二八定律（帕累托定律）对企业的产品和销售数据进行定量分析，寻找影响事物的主要原因，并使用二维四象限法对产品进行归类，进而制定相应的供应链管理策略。
（1）文献研究法
在全面正确地了解所要研究 G 涂料公司在并购后的供应链情况基础上，通过阅读相关文献获得关于供应链整合的相关理论，对制定供应链整合策略有借鉴作用。
（2）模型分析法
本文将使用 SWOT 模型分析法对 G 涂料公司的外部和内部经营状况进行分析,并通过二维四象限分析法和二八定律相结合制定一个适用于并购后产品分类的模型，主要是从产品利润和客户数目这两个维度来进行分析。
① SWOT 分析法 。SWOT 分析法又称态势分析法，最早雏形可见于哈佛安德鲁斯（Andrews）1971 年在《公司战略概念》中提出的分析框架，并由美国旧金山大学国际管理和行为科学教授海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）于 20 世纪 80 年代初系统地提出。SWOT 是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT 分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
② 二八定律。二八定律又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20 定律、最省力的法则、不平衡原则等，此法则是由约瑟夫?朱兰（Joseph M. Juran）根据维尔弗雷多?帕累托本人当年对意大利 20%的人口拥有 80%的财产的观察而推论出来的。80/20的法则认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约 20%， 其余 80%的尽管是多数却是次要的。
③ 二维四象限分析法。二维四象限法是一种分析方法是一种工作指南法，适当地运用能有效提高工作效率和管理效果。它根据事物的两个重要属性作为分析的依据，进行分类分析，找出解决问题的一种分析方法。二维四象限分析法以价值论来评估事情的重要程度，简单明了，被广泛运用在战略分析、产品分析、市场分析、客户管理、时间管理等方面。
（3）定量分析法
通过对 G 涂料公司经营数据分析，找出并购后供应链整合的问题，并且应用并购后产品分类模型对数据进行分析，从而制定相对应的供应策略。
