第 5 章 G 涂料公司并购后内部供应链整合的策略
5.1 策略目标与策略原则
5.1.1 策略目标
在并购后半年内完成供应链各部门和环节的整合。基于企业的业务战略，将产品进行分类并评估其到达市场的时间，提高客户满意度，简化供应链流程，保证关键产品的供应，以及降低库存成本。
5.1.2 策略原则
（1）组织架构整合策略原则① 根据业务需求重塑组织架构，使供应链管理团队更好地服务于业务需求；② 尽力留用关键人员和优秀人才；③ 公平等对待并购企业双方员工；④ 对于因整合的裁员，做到标准合理透明，妥善安置。
（2）流程标准化原则① 原则上按照 G 涂料公司现有成熟的信息系统和流程；② 根据业务战略对供应链管理进行简化。
（3）产品供应策略原则① 保证关键产品和关键客户的供应；② 基于过去一年内的利润率、客户数量和可计划因素进行分析，制定产品到达市场时间的政策；③ 高销售额的产品需要有每个客户的销售预测；④ 不为经销商、单个客户、订单量大的产品备库存；⑤ 只为在过去一年内，有多于一定数量的购买者的产品备安全库存；⑥ 个别例外情况需根据商业策略与销售总监进行讨论和取得同意。
5.2 策略方案
如前面第四章所述，G 涂料公司在企业并购后的整合问题主要涉及到组织架构整合、流程标准化、产品整合、产品库存管理、以及缺货时的应急策略。G涂料公司的企业策略原则和对中国区域的业务战略，本文针对各个问题制定了相应的策略解决方案。
5.2.1 组织架构整合策略
针对并购后人力资源整合所面临的组织结构再造、企业文化融合冲突、并购和裁员造成的员工心理影响和不稳定性等问题，企业需要快速、有效地进行解决，这也是并购后首要处理的工作。
G 涂料公司原来的组织结构是按产品线来进行业务管理的。但随着并购后产品的增加和中国市场经济的复杂性，业务管理根据行业划分不仅可以有效地发挥产品线广泛的优势，在同一个大客户中获得更多的销售机会，还能从产品在不同行业应用中寻求利润差异。企业组织结构再造需要按照企业对中国区业务团队以行业应用划分的战略要求，对企业组织机构进行重新的设计，构建总体的组织框架。通过统一、透明的人员选拔标准，从上而下逐级安排人员。
内部供应链管理团队的客户服务团队将根据业务要求进行工作分配，而产品供应计划团队则以产品供应的特点和区域进行划分管理。（见图 5.1）
5.2.2 流程标准化策略
企业并购后的流程标准化要以 G 涂料公司既有的信息系统和供应链管理流程为蓝本，并予以优化。以下（见图 5.2）是 G 涂料公司在中国区的内部供应链结构及职能。G 涂料公司并购后的内部供应链包含三大模块：第一是客户销售订单到现金的业务流程；第二是包括需求、采购和库存管理的计划管理系统；第三是包括流程监控和供应链优化的供应链解决方案。
（1）客户销售订单到现金
销售团队处理销售订单进行价格维护，财务对客户进行信用查询；物流和仓储部门负责货物的运输；本地财务为客户开发票；对客户的索赔和投诉，相应的销售、技术和物流要进行有效的回应措施；对于应收账款，由本地财务提醒应收款项项目，在到期后未支付超过 1 周的由客户服务部催帐，超过应收期限一周的的由销售催帐。
（2）计划
首先销售团队和亚太区供应链团队要对市场和客户需求进行预测和计划；随后亚太区供应链团队、原材料采购团队及生产基地对产品进行原材料采购；销售团队、客户服务团队和生产部门沟通协调，对库存进行有效管理。
（3）供应链解决方案
供应链管理能力中心对流程进行监控，并提出供应链优化方案。
（4）在企业并购后，规范公司管理操作规程的步骤在企业并购后，需要做到以下四个方面来规范公司的管理操作规程：
① 对公司的业务流程进行梳理，绘制可视化流程图，并最终形成标准化流程库.
② 根据标准化流程库现有的业务处理过程进行整改、优化和发布.
③ 对整合后的业务流程进行监控，审查监测实际处理过程与标准化流程是否相符.
④ 根据监控系统对流程实际运行情况的分析结果，对现有流程进行改进和优化.
从标准化流程的实施内容来看，需要从流程管理系统、业务应用系统、流程监控系统三者之间进行有效整合。
5.2.3 产品分类策略
（1）产品的品牌战略选择
此次企业并购的产品大部分是起到互补作用的。鉴于 G 涂料公司和 Z 涂料公司的产品在市场上的品牌影响力都颇大，在企业并购后，可以采用在 G 涂料公司的主品牌之下，依照产品在市场的知名度和应用实行副品牌策略。
（2）产品的需求管理
为了改善目前产品供应问题，达到更好地对产品需求进行管理的目的，本文通过建立一个产品分类模型对现有产品进行分析并制定相应策略。此二维四象限模型是基于产品的利润和购买的客户数目建立的。横坐标为客户数量，纵坐标为产品的利润。我们将对过去 12 个月的销售数据进行分析，通过 20/80 原则确定利润高低和客户数量高低的分界点。
如图 5.3 所示，落在第一象限的产品有较高销售利润，并且有比较多的客户购买，属于热门且常用的产品，正处于产品生命周期中的成熟期或成长期，需求也是比较稳定的。这类产品是企业的主要收益来源，可以被定义为关键产品，一定要保证这类产品的稳定供应。落在第二象限的产品利润比较低，但是购买的客户比较多，属于产品生命周期中成熟期后半段到衰退期的产品。这类产品的市场成长趋势减缓或饱和，已被购买者所熟知，市场竞争也越趋激烈，利润已在走下坡路，企业应尽量保证这类产品的供应。在第三象限的产品利润高，但是购买的客户比较少，处于产品生命周期中的引进期或成长期。这类产品具有比较多的市场竞争优势，可根据客户需求预测进行供应。落在第四象限的产品利润低，客户也少，处于产品生命周期中的衰退期，企业应对于此类产品的投入逐渐减少，只提供最基本的服务和供应。
5.2.4 库存管理策略
由于 G 涂料公司供应的产品不下千种，且基本上每种产品都有多种规格的包装，所以尽管企业使用了 ERP 系统帮助进行销售预测，但是还不能对所有产品进行预测。通过把产品销售数据放入产品分类模型进行分析，并根据每一类产品的市场特点进行供应和库存管理的策略制定。
（1）产品分类相应的库存管理策略通过对产品的价值和需求进行分类，在其库存管理策略上参考使用与产品需求相应的拉式供应链策略或推式供应链策略。
第 1 象限的产品：此类的产品利润高，购买的客户也多，是关键产品，理论上所占的比例不会太多。需销售员给出销售预测备安全库存，对于购买量大的重点客户，销售员要每个月定期进行对未来 6 个月的销售预测更新，确保重点客户的需求得到及时的满足。销售预测系统会自动冻结未来 2 个月的预测数字，以免因有太大的出入对生产产生影响。
第 2 象限的产品：此类产品购买的客户多，但是利润较低。根据以往的系统数据做出销售预测，并备安全库存。供应计划员可借助系统对过去同期和目前市场趋势的分析作出预测。由于此类产品的购买者众多，即使少数客户停止购买或降低购买量也不会对库存产生太大的影响，安全库存的储备风险低，也能及时满足客户订单，提高客户的满意度。
第 3 象限的产品：此类产品利润高，但购买的客户比较少。需销售员给出客户未来 6 个月的销售预测，供应计划员根据销售预测提前进行生产或进货，使订单到达时有足够的产品可较快地供给。因为客户数量少，产品库存的流转率低，所以一般只根据销售预测备货，并不为这类产品备安全库存。
第 4 象限的产品：此类产品的利润低，购买的客户也不多，供应计划员一般不为这部分产品做销售预测。针对这种产品，我们采用拉式供应连模式，即收到订单后，仅在有订单时生产供货或订货。落在这个象限的某些产品也有例外情况，如该产品在全球或亚太区在其他国家的市场有较大需求，则需对中国区内落在第 4 象限的产品进行销售预测和排产。
对于落在第 1、2 象限的产品的供应运输安排应在收到订单的 3 个工作日后。
第 3 象限的产品，如果是本地生产的则在 2 周内到货，如果是进口的产品则在 1个月内到达。第 4 象限由于是接到订单之后再对生产方确认，需时要大概 3 个月的时间。
（2）库存管理的原则
根据 G 涂料公司供应链的组织架构，在产品计划管理中有本地生产供应计划团队和进口产品供应计划团队两个团队。对于本地生产的产品和进口的产品，要根据不同的到货时间，以及公司的成本限制确定相应的库存管理：
（3）滞销库存的管理
当出现滞销库存，应实行如下措施：
① 供应链计划员每个月与销售团队进行滞销库存产品的审查
② 销售与代理商和客户讨论，以确认是否对该滞销产品有潜在需求
③ 折扣销售
④ 将滞销库存信息通过亚太区的供应链管理平台分享给其他国家
⑤ 将滞销库存退回给供应商
⑥ 若产品到期则进行再次测试并延长保质期
⑦ 如产品过期或以上措施没有效果，则销毁该产品
为了降低出现滞销库存的风险，产品分类四象限分析需要定期进行更新，并贯彻实行库存管理的原则和策略。
5.2.5 缺货时的应急策略
缺货是指某产品由于原材料短缺或并购中的生产问题等原因造成的供应短缺。在某产品缺货时，为了避免潜在的囤货行为，企业对所有的客户进行根据“正常使用量”比例，对有限的货源供应进行分配。
（1）供应链计划员每周更新缺货产品名单
（2）销售提供“正常使用量”和下订单的客户的优先顺序
（3）供应链计划员对产品整体需求做出合理化推测，并把过去的销售数据与客户给出的需求预测进行归纳汇总
（4）中国区的供应链计划员根据亚太区总部的配额，提出给到每个客户分配的配额，并通知相关的销售和客户服务人员
（5）销售通知客户根据配额量向企业下订单
（6）供应链计划员在产品短缺情况消失时应立即通知销售和客户服务人员
