第 4 章 G 涂料公司并购后内部供应链整合面临的问题分析4.1 并购后供应链面临的困境
G 涂料公司在宣布并购 Z 涂料公司后的一个月里，出现了销售量下滑、客户流失、投诉增加、产品供应短缺频发而库存成本却居高不下等现象。
4.1.1 销售量大幅下降
图 4.1 是在宣布并购后，两家企业 SAP（ERP 系统中的一种）中的销售订单数据。
并购后一个月与并购前相比，两家公司的销售订单总量出现了约 9%的下滑，其中主要是 Z 涂料公司的订单量下降，高达 20%，而 G 涂料公司总体表现则维持在比较平稳略有增长。从图 4.1 中显示在宣布并购后的头两周，Z 涂料公司的订单是比原来有所增长的，这种情况有可能是因为客户在知道并购的消息后有所担心，所以增加库存保证生产销售。但是随着 G 涂料公司并购在全球范围内的深入展开，在第 3 第 4 周，Z 涂料公司的订单量骤减，其中一个很直接的原因是产品的供应出现了问题。Z 涂料公司原来从国外生产基地进口的产品由于某些工厂的整合、搬迁、人员不稳定等因素使生产力下降甚至停滞，而原来在中国的库存也已消耗殆尽。某一系列从荷兰生产的颜料产品通知下单货物的到货期将长达三个月到半年，在 Z 涂料公司美国的工厂更发现订单数据信息丢失的情况。尽管某些产品具有技术上的特殊性，可替代性较弱，但是面临长时间的供应不足和滞后，客户都纷纷寻求替代产品，而竞争者也可趁虚而入。
4.1.2 客户投诉猛增
从图4.2的客户投诉情况可见，客户投诉个案在企业宣布并购后呈直线上升趋势，投诉的增长主要集中在产品缺货和物流时间。在第 3 周，针对产品缺货的投诉特别多，这也印证了产品的缺货和物流的时间是导致销售订单丢失的主要原因。至于到第 4周的产品缺货投诉个案下降，与客户订单的直接流失有关。一些客户已转投其他竞争对手。
另一方面，针对客户服务和产品质量的投诉也在小幅增长。由于此次并购属于横向并购，组织结构再造势在必行，而一些职能和岗位则需要重新调配。不论是 G 涂料公司还是 Z 涂料公司的员工都产生了焦虑、担忧的情绪，对于并购后公司的改变和动向议论纷纷，工作积极性有所下降，而一些员工也在此期间离开了公司。人员并购后的情绪状态对生产能力和服务水平产生了比较大的负面影响。此外，供应链管理信息系统和操作流程整合和统一需要一系列的准备工作，并购期间系统和流程的不稳定也会影响到客户服务的水平。
4.1.3 产品供应的短缺和过剩
在 G 涂料公司并购后，不仅出现了上述影响销售的部分产品供应短缺问题，而且整合后的产品库存积压也带来的资金压力。表 4.1 的库存关键指标反映了 G 涂料公司和 Z 涂料公司库存管理情况。（这里的库存值是指企业所拥有的资产的库存，除了包括仓库存储的库存，还有运输中的在途库存）一般来说，大部分国产产品的生产周期都在 3 周之内，而大部分进口产品的生产周期一般都在 3 个月左右（包括从国外生产基地运输到本地的时间）。进口产品的比值越高，其库存周转率和库存天数也越高。从表 4.1 中的数据显示，并购前与并购后G 涂料公司的库存周转率下降，这与除了与进口产品占总产品比重的增加而降低之外，还由于销售下降导致库存的滞销。而且，并购后 G 涂料公司的断货率从原来的3%左右上升至接近 9%。这个断货大部分是来自于原 Z 涂料公司的进口产品。这个从两家企业并购后，进口产品库存天数从平均 85 天降至 78 天可看出端倪。库存天数的降低是因为进口产品缺货紧张，货物一到港后就立即被消化掉。
为了让库存保持一个合理水平，既保证关键产品和关键客户的供应，也有效地降低库存成本，管理层设定了库存的指标参考值。
4.2 并购后供应链面临困境的原因分析
在此次并购中，鉴于 G 涂料公司是处于供应链上游的生产制造企业，主要生产原料来自集团内部供应商，而且对其下游的客户有较强的议价能力，所以其供应链上的供应商及客户网络都比较成熟，对 Z 涂料公司供应商及客户的整合也相对容易和顺利。
上述企业并购后供应链的主要问题是由于 G 涂料公司业务组成结构上与原来有比较大的变化，而在并购进行期间组织结构和人员变动、整合期间两家公司的供应链管理系统信息不统一不对称，还有产品供应策略未明确等都是导致困境发生的原因。
因此，这次并购所面临的供应链整合问题主要集中在解决企业内部供应链管理部门的人员重组问题、流程的规范性问题、产品的整合问题、产品的库存管理问题、以及产品的供应短缺问题。
4.2.1 人员的重组问题
G 涂料公司在实施并购后，其业务组成结构和人员数量上有了非常大的拓展，必须按照企业的战略目标，对整个组织结构进行重建，对供应链进行合理整合和布局才能使企业顺利度过并购期。
并购企业和目标企业（被并购企业）的人员的数量和业务规模都是相当的。由于此次并购属于强强联合的横向并购，在整个企业整合过程中会面临很多人力资源问题。
（1）组织结构再造。
按照 G 涂料公司的战略要求，在并购目标企业后，由于业务组织结构要随着产品线的丰富和市场的需求进行重新调整以达到 1+1>2 的协同效应, 这也意味着，并购企业和目标企业的人员要进行必要的能力鉴定，并根据业务需要重新组建适应市场发展的营销团队。而在企业内部的供应链管理方面，必须要有与新的业务模式、特点和规模相匹配的供应链管理团队进行有效的运营管理。
（2）企业文化融合冲突。
文化融合是并购过程中最突出、最复杂的人力资源问题。并购企业和目标企业都是老牌的涂料企业，且由于各自业务特点和母国文化的差异，形成了各具特色和影响深远的企业文化。这种深厚的企业文化对员工的价值观和行为的影响是不会因并购而马上消失的。企业文化作为 G 涂料公司的企业核心竞争力之一，并购后企业文化的融合和价值观的统一要得到充分的重视。
（3）员工的“并购情绪综合症”。
并购行为对员工的心理冲击是巨大的。并购前期信息真空期会给员工带来不安全感和不确定性，具体表现为员工感觉到威胁、焦虑和压力大，并购还往往会给团队带来信任度下降，企业中充斥的互相隐瞒和谣言会导致团队的合作危机。由于并购企业和目标企业的人员同样面临调动，所以如何在并购这一员工心理活动最敏感的时期处理好企业在人事上的剧烈变革是非常关键的。
（4）并购后裁员引起的“幸存者综合症”。
在 G 涂料公司的这次并购中，由于业务和组织结构需要调整，某些工作岗位的裁员是不可避免的。而且裁员所牵涉到的不仅仅是目标企业员工，甚至原来在 G 涂料公司的员工也会有被裁员的可能。裁员不仅会使被裁人员因职业生涯的暂时中断而感到挫折和对未来的担忧，还会让“幸存者”感到失望、沮丧、负罪感和对管理层产生不信任感。这些负面情绪会导致员工的生产效率下降，更有甚者会为了预防自己被裁掉而积极地在外部寻找新的工作机会。
（5）并购过程中关键人才的流失风险。
在并购过程中的离职人员一般是因为避免并购后强烈的不确定性和焦虑情绪，或是对新公司经营理念和企业文化不适应而决定离开。值得注意的是，不管是在哪种情况下，关键人物的离职往往会带动其他一些人的离开。而且很多关于并购后关键人物的离职率研究都表明，高层管理人员和骨干人员在并购后的离职率要大大高于正常的流失率，而且这些关键人才通常会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现（Ivancevich et al., 1987, Walsh, 1988; Cartwright & Cooper, 1995）①。对于企业来说，关键人才的离职会导致其失去关键的技术和客户而造成巨大损失。企业应积极采取有效的措施激励或挽留被并购企业的关键人才，使企业因人才流失而导致并购失败的风险降低。
4.2.2 流程的标准化问题
如前文所述，G 涂料公司和 Z 涂料公司的主要业务模式不尽相同，在供应链的关键业务流程上也需要进行统一标准和规范。供应链关键流程包括：客户关系和客户服务管理流程、需求/供给管理流程、客户订单履行流程、采购和供应商管理流程、生产管理流程、产品开发管理流程、退货和逆向物流管理流程等①。G 涂料公司和 Z 涂料公司都是以 ERP 系统来控制供应链流程的公司，在此次并购中所要解决的关键流程需要坚持 G 涂料公司已建立的生产和行政的政策与程序，并通过信息流有效地迁移、整合与协调达到。
4.2.3 产品的整合问题
G 涂料公司在并购 Z 涂料公司之后一共有一千多支正常销售的产品。这些产品虽然大部分是互补，但是也有相同应用的部分。为了帮助企业实现价值最大化，在并购中的产品整合需要注意产品的品牌战略选择和产品的需求管理两个方面。
（1）产品的品牌战略选择
由于两家企业的部分产品在市场上有很高的品牌价值，在进行产品整合的时候，要正确评估产品品牌的市场价值以及对整体业务结构的影响，然后再做出产品品牌战略的调整。
（2）产品的需求管理
整合后的产品非常丰富，企业需要对市场和产品进行细分，需要不同的产品管理团队有效把握市场和竞争态势的变化，并根据市场需求度的高低和产品利润空间的大小对产品制定相应的生产、采购和销售策略。针对这一千多种产品，如何用最合适，最有效的方法进行分类、整合、淘汰对企业来说是一个难题。
4.2.4 产品的库存管理问题
库存管理是供应链管理中重要的一环，是生产、计划和控制的基础。库存与客户满意度和企业的成本控制息息相关。现代企业管理中，零库存往往被认为是最好的库存管理，而这需要畅通、高度的物流信息化和成熟的规划能力和经验。另一方面，库存作为供、需之间的缓冲区，合理的库存可以达到缓和用户需求和企业生产能力之间的矛盾。
在企业并购后，从销售下降的结构分析得出，订单下降的原因主要是 Z 涂料产品的供应不能及时跟上。这是由于产品的生产、运输、销售等信息会因系统整合而有一定的滞后和误差，同时客户需求的稳定性也会受影响。所以，企业在产品整合后的库存管理上要理清和解决库存控制的标准、库存控制的量、以及如何配置库存等库存风险计划问题。
4.2.5 产品的供应短缺问题
在企业并购整合过程中，产品的供应短缺是时有发生的，这涉及到内部原因和外部原因两个方面。内部原因有可能是企业在整合过程中涉及到生产装置的调整、仓库的搬迁所造成的生产暂时中断，生产人员因并购导致的变动或生产效率的下降，因企业战略规划而决定将某些产品减少或停止生产销售等。外部原因有可能是生产所需原材料的短缺，客户因为担心并购导致供应不稳定而在短时间内进行大量下单，超出了企业原有的产能等。
