第 3 章 G 涂料公司的经营环境和现状分析
3.1 G 涂料公司概况
G 涂料公司是一家为涂料与油漆行业提供重要原料的跨国化学公司。2012 年度，G 涂料公司全球销售额约 30 亿欧元，在亚洲、美洲、欧洲的多个国家设有生产基地和分公司或办事处。
通过近年几次的横向并购，G 涂料公司拥有了非常广泛的涂料原材料产品线和领先的市场地位。其产品包括分散体（乳液）、颜料、树脂和添加剂等，广泛应用于汽车涂料、工业涂料、建筑涂料、木器涂料、包装和印刷等领域。G 涂料公司致力于通过科学与创新，帮助客户满足当前以及未来的社会需求以获得更大的成功，并通过系统解决方案为保护资源和提高生活质量做出贡献。
3.2 G 涂料公司并购 Z 涂料公司的背景
G 涂料公司最近一次所并购的 Z 涂料公司是一家有着悠久历史的跨国公司，其业务规模相当于 G 涂料公司在并购前业务量的 80%左右。Z 涂料公司的涂料用特性产品有着很强的市场品牌地位，两家涂料公司在产品上既有互补，也有重叠，并购前互为潜在业内竞争者。
G 涂料公司在选择并购 Z 涂料公司之前，对其企业的历史文化、管理制度、运营状况、产品业务和行业地位等作了详尽的分析和考核。从历史文化上说，两家公司都属于百年的欧洲化工企业，具有悠久的历史，与 G 涂料公司是上市集团公司不同，Z涂料公司原是家族为大股东的企业，在企业文化上存在一定差异但并非特别激烈。从管理制度来说，两家公司都运用了强大的 ERP 系统来管理和支持企业的供应链、财务、人力资源等信息，只是在 Z 涂料公司在企业管理和业务操作上更具有私人企业的灵活性和随意性。从产品来说，两家公司的产品只有约 6%左右出现重叠，产品的联合使 G 涂料公司在涂料行业有了更全面的覆盖，且 Z 涂料公司强大的颜料产品技术、颜料市场上的品牌地位能立即为 G 涂料公司带来可观的利润；Z 涂料公司与 G 涂料公司的大客户销售渠道有较多重叠，使公司在并购后对大客户的议价能力上有所增强。另一方面，Z 涂料公司主营的高利润特殊化学品也为 G 涂料公司开拓了更广的涂料业务领域和客户资源。从公司的整体发展来说，并购能带来的好处很多，双方在企业信息管理和客户渠道整合方面应该还是相对比较容易的。
但是，值得特别注意的是两家企业原来主营产品的类别和供应特征还是有着明显差异的。G 涂料公司原来销售的很大一部分是价值较低、产销量大的普通涂料工业原料，如乳液、丙烯酸低聚物、氨基树脂、聚异氢胺酸酯等等。为了降低产品的综合成本，G 涂料公司对价低量大的产品一般是通过本地化生产来实现的。而 G 涂料公司的颜料产品，由于制作工艺要求等原因，大都是从国外的生产基地直接进口。再观被收购的 Z 涂料公司，尽管有本地的生产基地，但其所主营的价值高用量少的精细特性产品主要还是通过进口在其他国家的生产基地的产品来进行销售的，这与 G 涂料公司的颜料业务相似。并购后，本地产供销的价值低用量大的产品与主要以进口销售的价值高用量少的产品，不论在营销还是供应链管理的运作模式上都有比较大的区别，所以会为企业并购后的整合带来一定的难度。
3.3 涂料行业的总体发展现状及特征
涂料工业的形成始于 18 世纪，并在第二次世界大战结束后进入了大发展年代。随着科技的进步，涂料原材料化学机理和制作工艺向多元化发展，如环氧树脂涂料、橡胶类涂料、粉末涂料、聚酯涂料、无机高分子涂料、功能性涂料等品种。近年来，涂料工业向环保、节省能源、提高效益的方向发展，像环保型的水性涂料、低能耗的辐射固化涂料、大幅改善产品性能和效率的涂料助剂等是其产品的发展新趋势。
据统计资料显示，2002 年到 2007 年间，全球涂料工业的产量和年销售额分别增长近 5%和 7%。到 2008 年，全球涂料的产量和销售额增长呈放缓趋势，同比增长约 3%。而受全球金融危机的影响，2009 年度全球涂料销售额出现了负增长，为 950亿美元。而在发展中国家，特别是在亚太地区的中国和印度是个别有着持续增长的国家和地区，这得益于其国内经济刺激计划下的工业涂料增长。虽然全球涂料市场在其后的两年有所恢复，到 2011 年全球涂料总产量为 3540 万吨，销售额达 1067 亿美元，但是由于受原材料供应不足、成本上涨、银根紧缩、国家宏观经济低迷等因素影响，一些涂料企业的运营和发展面临着不少的阻力和障碍，而产品同质化日益严重也加剧了涂料行业低水平的竞争。世界涂料工业协会（WPCIA）表示，亚太地区仍然是全球最大的涂料消费市场，在 2012 年以 42%的产量居全球首位。中国的消费占亚太地区的一半以上，但是快速增长的势头放缓。
自 2006 年开始，越来越多较有实力的跨国涂料企业为了保持企业的竞争力进行并购和业务重组，特别是强强联合的并购现象频发。比较着名的有全球领先的涂料公司威士伯（The Valspar Corporation）于 2006 年宣布收购广东华润涂料集团 80%的股份；荷兰阿克苏诺贝尔（Akzo Nobel）公司在 2007 年 8 月以 72 亿英镑（146 亿美元）正式收购帝国化工 ICI，成为新“涂料大王”；化工翘楚陶氏化学（Dow Chemical）于2008 年以 188 亿美元收购全球领先的涂料用特殊化学和高新材料企业罗门哈斯（Rohm & Haas），完成其战略转型；全球第三大涂料生产商宣伟公司（SherwinWilliams）于 2010 年 9 月宣布完成对拥有领先环保水性、UV 光固化涂料技术的瑞典贝格集团（ABWilhBecker）旗下木器涂料品牌贝格罗马（BeckerAcroma）的收购等等。其目的有三：一是延长销售网络，二是扩大市场份额，三是迅速获得企业战略发展所需的技术和生产线。
全球十大涂料巨头都已经入驻中国，由于亚太区涂料市场的巨大增长潜力，这些跨国企业都纷纷增加了对华的投资，有一些企业更是把亚太区总部从新加坡或香港向中国大陆转移以适应企业战略发展，中国涂料市场的整合乃是大势所趋。
3.4 G 涂料公司企业经营战略 SWOT 分析
在国际上具有市场领先地位的 G 涂料公司有着比较明显的竞争优势，但是公司的组织和供应链的特征在当前的市场环境中仍存在一定的劣势。另一方面，在当今国际涂料行业的整体缓慢发展态势下，中国市场的异军突起和激烈的竞争也为企业带来一定的机会和威胁。本文采用 SWOT 分析方法，就 G 涂料公司的经营环境和现状进行分析，并确定所要采取的供应链战略。
3.4.1 G 涂料公司内部经营现状分析 (SW)
（1）优势（Strength）
① G 涂料公司多年来一直致力于追求高于资本成本为目标来运营获取利润，拥有雄厚的资金实力，具有很好的品牌影响力；② 企业非常重视环保和研发，每年会投入总销售额的 4%用于研发，其具有丰富经验和高效研发能力的研发团队使产品在性能和质量上能顺应市场的需求和发展，同时，配套的技术服务也相对完善的；③ G 涂料公司产品制造的原材料大部分是由集团公司的子公司或合资公司供应，在原材料采购的价格和供应上具有非常明显的优势；④ 企业在行业内有丰富的知识和国际化的生产和管理经验，企业的全球信息资源管理系统（ERP）比较成熟，产品的质量和供应都比较稳定和有保障；⑤ 通过多次的并购和调整，G 涂料公司与其他竞争对手相比具有丰富完整的产品线，这也是其核心竞争力之一；⑥ G 涂料公司的有全球性的销售网络和渠道，在大客户的维系和管理上比较成熟。
（2）劣势（Weakness）
① G 涂料公司是以流程控制为主的企业，在追求质量和研发的同时，运营的高成本也成了其首要的劣势；
② 由于企业供应链的 ERP，系统和流程繁复，所以在客户订单流程、物流和重新包装服务等方面相对缺乏灵活性，同时，公司在对客户的付款条件方面的制定相对较保守，往往不能满足一些客户的要求；
③ G 涂料公司通过并购使自身的产品很丰富，产品线覆盖面很广，供应公司却缺乏对产品线的专注度和精益度；
④ G 涂料公司在并购后，出现了产品供应的不稳定造成了很多订单的丢失的情况，而且也有比较频繁的人事变动影响整体销售和客户服务水平；
⑤ 在新产品的开发上虽然投入很大，但是到目前为止新产品的研发和更新速度还是比较缓慢。
3.4.2 G 涂料公司外部经营环境分析 (OT)
（1）机遇（Opportunity）
① 随着人们近年来环保意识的提升和对涂料环保质量的重视，在装饰漆方面，中国就出台了更为严格的国家标准，从 2005 年开始就不再审批新的溶剂型墙面涂料生产企业，而且对水溶性内墙涂料中有害物质含量做了更加严格的限制。新标准出台是对市场上涂料产品所进行的一次优胜劣汰。而传统用在涂料生产中充当乳化剂、分散剂、表面活性剂的化学物质 APEO 虽有良好润湿、渗透、乳化、增容等功能，但是其毒性很大，且生物降解性差，对环境具有很大的危害，上世纪末开始来已逐步被欧美国家限制或禁止使用，并在中国得到重视，积极寻求替代品和解决方案。 G 涂料公司研发的产品有不含 APEO 的绿色商标，正好使其产品能在现今的市场上有着良好的推广契机。不仅如此，G 涂料公司还不断研发具有相同或更好性能的低 VOC(挥发性有机物)建筑涂料产品，顺应人们注重健康生活的趋势。在外墙涂料方面，石材饰面、纹理和多彩涂料的应用有着快速增长，也是一个 G 涂料公司业务增长点的机遇。
② 在汽车和工业涂料方面，随着中国宏观经济的持续快速发展以及国民收入水平的提高，汽车消费有着持续强劲的增长趋势。通过国际汽车制造商协会（OICA）公布的统计数字，我国汽车产量从 2000 年占全球约 3.5%，到现在 2013 年占到约四分之一，并预计 2015 年的产量会占到世界汽车总产量的 30%，年复合年均增长率高达约 30.4%①。
③ G 涂料公司的本地化生产所形成的在供货方面的优势让企业更具市场竞争力。
（2）威胁（Threat）
① G 涂料公司在中国这个最有增长潜力的市场所面临最大的威胁就是本地竞争者。本地竞争者运营成本比较低，流程和操作更为灵活，所以在价格上会普遍比 G涂料公司产品要低。
② 一些较好的本地竞争者的技术也越趋成熟，生产出来的产品质量也在不断提高，因此越来越多对产品性能需求不太高的客户会更倾向选择本地涂料公司的产品。
③ 如前文所述，受到宏观经济的影响，整个涂料市场的需求都在放缓甚至在大部分国家都出现负增长，而在主要需求增长的中国，和建筑涂料息息相关的房地产市场又是由政府政策控制的。为了抑制中国国内疯涨的房价，政府出台了一系列打击炒房团和房屋限购的政策，房地产交易市场几度进入寒冬。这就要求 G 涂料公司一方面要控制成本，另一方面要提高客户满意度才能保持企业的长足发展。
3.4.3 G 涂料公司的企业经营战略
通过以上对 G 涂料公司的外部和内部经营情况的 SWOT 分析，我们可以得出以下企业的经营战略 （见表 3.1）：
从以上的战略组合来看，G 涂料公司所采取的主要战略就是简化供应链管理、产品多元化、生产本地化、以及大客户营销略。而并购则是企业快速实现产品多元化和生产本地化的重要手段。通过这一系列的战略部署，G 涂料公司在过去五年中产品的数量接近原来产品数量的 2.5 倍，全球生产基地增加到 55 个，仅中国地区的生产基地就增加了 7 个。企业的销售额和市场占有率也有了快速的提升，特别是在中国地区的企业规模的增长和行业地位有了质的飞跃。
