第2章 中小型企业的 ERP 现状及其特点
2.1 中小企业的定义及地位
2.1.1 中小型企业的定义
中小企业(Small and Medium Enterprises)是与所处行业的大企业相比，无论从人员规模、资产规模还是经营规模来说,都是比较小的经济单位。据我国原中小企业标准的规定：工业企业人数要在 2000 人，资产要在四个亿，销售收入要在三个亿，这三个指标同时具备才算大企业，其它全部算做中小企业。当然，随着中小企业在国民经济中所占的地位越来越高，在原《中华人民共和国中小企业促进法》（该法在 2003年 1 月 1 日正式实施）的基础上，国家改革和发展委员于并于 2013 年的 2 月 19 日，再次正式出台中小企业划分标准，即针对不同行业的不同特点，以职工人数、销售额、资产总额作为划分标准进行进一步的划分。其中共分五大行业，包括工业、建筑业、批发零售等。
2.1.2 中小型企业的地位
中小型企业对比于大企业及全球化企业而言，即便规模不可相提并论，但其数量众多。由于其自身特点，在扩大就业，活跃城乡经济，满足人民多样化和个性化需求，进行科技创新，优化产业结构，增加财政收入等方面发挥着不可替代的促进作用。在世界各国,中小企业一般占企业总数的 95%以上。而在我国，据 2012 年的发改委数据显示，更占到企业总数的 99%以上，是我国国民经济的一个重要组成部分,也是我国经济未来新的增长点，对确保国民经济稳定发展,具有重要的意义。
2.1.3 中小企业的共性
（1）中小企业规模小，投资少，且投资与见效的周期都相对较短。往往会出现同样规模的投资所耗用的劳动力更多的情况。
（2）中小企业对市场的反应较为灵敏，并具有以新取胜的内在动力和保持市场活力的能力。
（3）中小企业环境适应能力强，对资源获取的要求不高，能广泛地分布于各种环境条件中。
（4）中小企业在获取资本、信息、技术等服务方面处于劣势，管理水平较低，死亡率较高。
如果说前三点是中小企业得以生存的优势，那么第四点就足以让这些企业在碰到外部风浪时，陷入困境。自金融危机以来，国内外市场萎缩，融资困难，生产成本上涨等外部因素的影响加之其企业内部管理落后，经营不善等原因，进一步加深了我国中小企业的困难。那么，如何运用现代话的手段，提升其信息技术水平，加强管理内控的建设是我们接下来的章节将要探讨的问题。
2.2 中小型企业的信息化建设
2.2.1 中小企业进行信息化建设的必要性分析
在外部大环境还是春天的时候，各企业都能安然度过，甚至是有种“做什么对什么”的错觉。但当全球金融危机到来时，内部的管理与运营问题变得尤为突出，那么如何作对的事情，就变得至关重要。在这个经济“寒冬”，很多企业都采取了不断增加研发和内部管理投入的策略来度过。在研发方面，提升研发速度和研发质量，以求更多的新品投入市场；而在内部管理上，则加大了对信息化系统的投资，通过实施 MES 系统和 ERP 系统，严格控制生产经营成本，提升成本核算的能力并进行精确的产品获利能力分析。
①中小型企业要想在激烈的环境中生存，首先就要改变其传统的家族式管理模式，以业务流程管理为核心，让管理趋于简单化、科学化，形成规范化的管理。
信息化（ERP 系统）是基于管理规范，对其流程进行整合，并将其组织结构中的权责划清。从 ERP 的起源来看，其主要的应用都集中在大型的制造型企业，而我国的 ERP 实施也是从大型制造业开始，逐步的扩展到中小企业以及其它行业的。
在这个管理成为各类企业主要话题的今天，在激烈的市场环境及内外部竞争的压力下，企业提高竞争力的主要方式就集中在了加强管理方面，如何在管理的模式、手段及工具方面进行切实可行的改革成为企业关注的内容与方向。而作为一种先进管理体系的 ERP 系统，不仅是大型企业的需要，更是中小型企业的依赖。ERP的实施对于中小型企业而言，应可做到如下的提升：
（1）帮助中小企业优化和调整管理制度、体系、业务流程和组织架构。
（2）为中小企业建立一个公司内部的运营、资源平台，使得跨部门，跨区域的员工均可在权限允许范围内查找、分析公司的业务信息，达到信息共享。
（3）帮助企业克服信息收集困难、效率低的缺点。此外，中小企业借助信息化的建设，还可对外降低供应链的经营成本，提高企业的资源利用效率。
在全球高度重视信息技术发展的今天，信息化建设的重要性不言而喻，企业的发展在很大程度上取决于信息化水平的高低。企业信息化建设是企业管理创新的核心，是企业在同行业市场提高核心竞争力的关键。中小企业的发展必须针对信息化这一战略，对信息化系统进行建立和不断的完善，并在后续将其应用于企业的管理过程中，逐步缩小中小企业与大企业之间的距离，达成企业飞跃的目标。
2.2.2 中小企业进行 ERP 实施的现状分析
从近几年企业实施 ERP 的结果来看，大中型企业的应用情况要好于中小型企业，大型企业的管理信息系统应用已逐渐的从单项业务管理系统向集成的管理系统转变，而中小型企业由于资金短缺，信息基础薄弱等原因使得管理信息系统的应用情况不理想。中小企业个性的存在以及管理软件业务流程的固化往往造成项目热热闹闹启动，冷冷清清收场的尴尬。实施的中小企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动来实施 ERP 项目后，往往因为实施过程中碰到的意外的情况和困难而中止项目。①除此之外，还有如下原因造成这种不容乐观的现状：
（1）ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求。
（2）ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，（3）尽管 ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者自身的原因使企业遭受了严重的经营效益损失。
分析研究这些不理想的情况，发现在实施的过程，有如下几点为主要方面的问题：
2.2.2.1 企业自身问题
（1）企业认识不足，定位不准确：目前我国企业对信息化建设的认识仍不足，信息系统在企业定位不明确。不少企业将之视为可有可无或仅仅是显示自己实力的东西，不清楚信息化对自己的企业意义到底何在；有些企业错误地认为 ERP 只是一个IT 软件，而其实施的过程也只是一项 IT 系统搭建的信息化建设工程，而非一个企业管理提升的工程；更有甚者，居然简单的认为只要使用计算机，使用网络就可带来高效率，不用考虑管理、业务和技术的配套发展，只要生搬硬套把现有业务搬上 ERP 系统即可；而有一些先进的，有一定 ERP 思想的企业领导，则过度的神化了 ERP 的作用，认为一上 ERP,一旦进行了信息化建设，企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解。这种倾向随着 ERP(企业资源计划)这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈。故在信息化建设中，不了解与过程神化都是造成企业实施失败的源头。
（2）企业信息化的战略目标不清晰，预期不合理：那些过分高估 ERP 系统作用的企业，往往认为 ERP 系统一旦上线运行就能让企业的所有问题迎刃而解。在这些高估的企业中最为突出的就是第一次实施的公司。这在我为企业实施 SAP 系统的经验中，常常遇到。这些公司往往把 SAP 想象成无所不能的系统，希望一步到位、一劳永逸，于是把所有管理提升的想法都一鼓脑地扔给项目实施团队，要求其在系统设计中予以考虑。但当项目推行到蓝图设计及数据收集准备时，才发现SAP 系统的价值实现还需要企业做很多的基础工作：如数据的清理、业务流程的梳理、管理措施的配套以及组织架构的调整等。这些大量的工作及改变让企业觉得难以接受，担心这样的配套与变化会打破企业原有的运营平衡，使企业出现失控的局面。但我们必须要让实施的企业认识到，实施 ERP 项目就是一个企业管理方式不断改进更新的过程。当然，在实际的运用过程中，我们也会发现，即便是原原本本地按照世界上最先进公司的建议、用最先进的软件建立起来的系统，也需要一个逐步完善的过程。针对中小企业的实际情况，选型时要在全盘规划的前提下，有重点、有步骤、有策略地将企业核心的、迫切需求的业务系统，分模块、有计划的上线。简而言之，就是要依照“一次规划、分步实施、重在突破、效益驱动”的原则，来实施 ERP 系统。①
（3）ERP 管理模式与原有企业管理文化的冲突：在如上的第 2 点中，我们就提到过，ERP 管理模式最基本的要求与基础就是要一套有法制的体系，而我国的中小企业则普遍习惯于人治的氛围：以人治人，而非制度治人。在这一点上，就与西方企业依靠信息做决策有较大的区别，当然也与从西方传入我国的 ERP 系统基本思想相冲突。在中国，即便是建立了一整套的信息管理系统，但企业的领导层仍比较少的依赖于系统中的信息进行管理与决策。这一点在我国中小企业尤为突出，中小企业领导更习惯于依赖推断和直觉进行管理与决策。这应该也是为什么会出现我们在前文提到过的一个现象的原因：当外部环境良好时，做什么都对，而当外部条件变化时，做什么都不对。这一切不是因为领导的直觉决策有多么的英明与失败，只能说明单单的凭借好运气来指导企业的方向并不是科学与明智的做法。从阅读中小企业管理特点的资料来看：中国企业的企业文化强调的是集权的思想。达到集权、集权、再集权。其主要注意力集中在如何建立一个长期的、稳定的企业内部部门关系上。这种关系经过长期的磨合而成，每个组织单元均构成了企业内部一个个的小团体，具有相当的稳定性，团体以外的人员难以接近。这样的团体组织形成的时间越长就会越稳定，而跨职能部门的协作就更加难以实现。然而，实施 ERP 系统，就是要将高度的跨部门协作与分权思想植入企业内部。那么企业越是强调集体、集权，就越难实现跨部门协作，对成功实施 ERP 系统的挑战也就越大。
（4）业务流程重组困难：对于一个实施 ERP 的企业而言，在分权思想与跨部门协作思想植入的同时，还必须重新梳理与构建它的业务过程，从而使其与 ERP 思想相符的系统流程相协调。业务流程的梳理与重建无疑会产生另一个冲突-企业文化的冲突。这样的冲突将较大程度的抑制着 ERP 的推进。因此中小企业能否接受，并有效地进行业务流程的重组，是成功实施 ERP 的最基本保证。通常而言，会影响到中小企业业务流程重组的关键因素主要有两个：第一、企业自身的能力不足，无法持久性的进行业务流程的重组，业务流程的重组需求企业在时间、资金上进行长期投入，并获得领导层持久的支持，这一点多在企业中很难坚持下去。第二、企业的沟通能力不强，当然这一点产生的原因是因为领导的集权所造成的。有些企业领导认为与员工的沟通是低效率的做法，他们只要下命令给员工，让员工照办即可，不需要他们知道为什么要这么做。而这一点，即是业务流程重组最大的困难。业务流程的重组（BPR）是要求企业员工对目前企业文化、结构和业务过程在充分了解的情况下进行重新设计与改革，如果企业员工没有充分了解，就会对今后自己的工作安排感到困惑，企业的高层领导和员工之间就会缺乏基本的信任感，从而阻碍业务流程重组的进程。当然，我们在做业务流程再造的过程中，还要特别注意到中小企业的特点与优点，将其进一步发展：中小企业因为业务过程的中间环节少，使得其企业对市场变更的反应速度更快，响应更迅速。所以我们在 ERP 实施及业务流程重组的过程中，没有理由影响到它的弹性。提出这一点的重要性是因为在实际的实施案例中，我们发现很多中小企业进行了BPR-业务流程再造后，业务过程反而变得更长、更复杂了，反应速度也变慢了，这是错误的。进行 BPR-业务流程重组的要因就是要要根据各个企业情况而特别定制，不是每个企业都像从生产线上下来一样，统一一套做法。重构后的业务流程应当是更加简洁、反应更加快的，否则就失去了进行 BRP-业务流程重组的意义。
（5）领导支持力度有限，组织应对力度匮乏：ERP 的建设，需要流程的重组及文化的变革，这些都需要企业高层的支持与投入，同时要有中层的通力协作与执行来确保形成一个有决策有执行的团体，进行企业的变革。然而，在项目实施中，往往会出现如下的情况：
①很多中小企业的高层领导并没有直接的领导或参与 ERP 项目的实施，高层的推动力不够。
②有的高层很有决心，但面对长期缺乏的执行力又没有有效的方法和措施③企业中层的推动力比较有限，无法建立一个熟悉企业业务、能协调企业资1④整个项目组在面对实施初期大量、繁复的基础数据整理时，没有思想准备，难以落实到具体的责任部门。
⑤企业过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据 ERP 系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使 ERP 项目的实施进程时续时断。
⑥规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、1⑦企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致 ERP 项目拖延、乃至失败的重要原因。
2.2.2.2 实施团队的问题
一位资深人士在谈到咨询服务时说：“ERR的实施就是将先进的管理理念植根到企业内部的过程。如果没有专业、强大的咨询和顾问服务，要想成功实施 ERP是一件不可想象的事情。”在ERP产品背后，是众多专业的战略管理咨询和 IT 咨询的支持，这也是国际管理软件企业长期倡导的“管理+IT”的 ERP 思想精华。
“三分软件，七分实施，十二分管理”也从另一个方面道出了ERP实施及实施团队的重要性。由此可见，实施顾问的水平将直接关系到ERP项目的成败。 然而在目前中国中小企业的实施过程中，实施团队的水平也参差不齐。往往会有如下问题阻碍项目的推进：
（1）实施顾问行业及管理经验的缺乏：ERP的特性决定了咨询顾问首先是应该是行业专家且具备一定的管理才能与经验，其次才要求握ERP软件的商务解决方案及软件系统，只有这样，他们才可以与部门业务经营者一起完成流程梳理，建立管理规范，提出系统构建的提案，协助客户进行系统构筑，运用IT技能解决中小企业用户的疑难问题，执行相关业务的系统操作，独立承担系统实施任务。在这一点上，中国与国外有较大差异：在国外，一个资深的ERP顾问往往是由业务部门转出，他们的原始专业并非信息技术,而是相关业务行业。据查，国外的顾问多有10年以上的工作经验，业务年限与IT经验多为7：3。而在中国，情况则恰恰相反，ERP顾问多为IT出生，有的刚毕业就入行做ERP实施, 他们有些是亲戚朋友以师傅带徒弟的方式入行，有的是以较低薪水作为学员进入项目组来学习，有的则是通过资料自学，近几年也有在高校中全日制来学习。从顾问的这些学习渠道不难看出，在我国，顾问并非行业专家，而多为IT工程师。顾问自身行业知识水平和能力有限制,往往使他们①重现状轻优化：对企业业务现状提不出改进和优化的建议, 没有给企业带来新思维、新见解，多半是听从需求，极力满足，无法从业务的角度，给予分析与建议，最后把ERP软件做成一个电算化的自动系统。②重产品，轻技术： 对于企业业务人员提出的需求, 往往只以ERP产品的基本功能进行应对, 不愿意启用、配置 ERP高级功能,更不愿意进行功能扩展开发,以“系统不能实现”作为挡箭牌。由于企业人员与 ERP 咨询顾问知识不对称, 不能在第一时间指出问题所在, 等事后明白已既成事实。
（2）实施团队配置的问题：基于中小企业资金不足的问题，其用于信息化建设的预算有限。为了赢单，实施公司通常以低价取胜，而低价的直接结果即是减少项目预算，降低团队人力成本。对于团队中顾问的配置，通常的做法是：以五个模块，五个顾问为例，团队中配置1-2个资深顾问，其它模块均为初级顾问，总体方案由资深的顾问来负责。对于顾问而言，一个模块的工作就会在某些阶段全负荷运转，如再兼顾其它模块，势必在交付特质量及方案制定方面，有所欠缺。
（3）项目管理问题：由于ERP系统的实施需要涉及到如下几个方面①人们传统观念的转变；②企业管理机制的转换；③管理方法的革新；④业务流程的重组；⑤组织结构的调整；⑥责权利的再分配；⑦规章制度的建立健全；⑧项目可行性的研究；⑨项目实施方法、软件功能、实施服务商的服务水平的评估因此，整个项目的实施应用具有涉及面广、难度大、周期长、系统复杂等特点。而在中小企业ERP实施过程中，往往由于实施团队项目管理经验缺乏的问题，无法应对上面所涉及到9个方面，最终造成工程投资预算超支，工期延误，质量差、沟通障碍以及项目管理混乱等问题的出现。
2.2.3 中小企业进行 ERP 实施的共性需求分析
（1）ERP系统要兼顾中小企业自身的多样化，满足其成长型的特质由于中小型企业处于成长阶段，变化快，要求管理软件要有很大的柔性，能灵活适应需求,适应中国中小企业成长性的发展特点，只有这样，才能避免出现“水土不服”的情况。该ERP软件要能有层次性，由低到高的满足企业信息化需求的能力。要有系统性，能满足企业信息化需求由点到面的推进;要有灵活性，能满足中小企业信息化需求的不规则变动问题;同时还要有个性化，能满足中小企业信息化需求的特殊性。①
（2）ERP系统应对企业的管理提出高的要求与标准中小型企业ERP需求与大型企业无本质区别，但“麻雀虽小，五脏俱全”。其业务也都涉及到采购、销售、制造生产、财务会计、人事和组织等诸多方面，与大企业的不同只限于管理层次、管理流程上相对简单、直接的层级结构。故中小型企业的ERP同样需要全面的集成和协同，从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个完整的企业信息系统，最终实现整体运营活动的全面集成和协作。
（3）能相对快速地、低成本地实施并交付一般来讲，中小企业的规模比较小，资金有限，哪怕有了资金，企业也主要用在产品销售、新品研发及公关事务这些可以马上带来企业收益的方面。而如果中小企业选择了将资金运用于ERP-信息建设的系统，期期望也是实施周期短，见效迅速，希望能在短时间内获得回报。因此，对于中小型企业而言：实施ERP的时间周期偏长对于中小型企业来讲是不能承受的。通过问卷调查的结果来看，中小型企业期望全套的ERP实施不要超过3个月。
2.3 本章小结
虽然我国中小企业在实施 ERP 的过程中有这样那样的问题，但我必须认识到：ERP 是企业要进入成熟阶段的必经之路，它是适应市场经济发展的产物。企业想要生存，就必须充分利用信息资源，掌握最新的市场动态，并锻炼自身良好的应变能力和快速响应市场能力，千方百计的降低成本，打破过去大而全的模式，扩大企业间和上下游企业的合作。所以，即使目前我国的中小企业实施 ERP 成功率不高，但应用 ERP 仍是大势所趋。中小企业要在网络经济时代提升企业竞争力，必然要深化信息化管理，依靠 ERP 系统提升其竞争。本章花了前大部分时间和篇幅来了解中国的企业，特别是中国中小企业信息化过程、需求及问题。这些问题既存在于客户也存在 ERP 咨询服务提供者,如何找到一套适用于中小企业的 ERP软件，如果更好的提供给企业更多的企业信息化价值，就能更好的为中小企业所服务。本文在后面的章节将着重分析对比中小企业的挑战与 SAP 最佳业务实践，尝试回答中小企业实施 ERP 的问题。但在后面的章节中，我们也会发现 SAP 最佳业务实践因为其推广有限以及国内研究较少等原因，未能较大程度的服务于我国中小企业的 ERP 建设。本文将进一步分析、提出适合于中小企业的实施方法论，并在各个环节指导中小企业的实际运用。
