第 4 章 腾讯竞者盈利模式比较分析
4.1 网络广告业务比较分析
易观发布的《2013 年第 4 季度中国网络广告市场季度监测》数据显示,2013 年第 4 季度中国互联网广告运营商市场份额中,百度占到 31.4%,阿里巴巴占到 17.5%,谷歌中国占 5.7%,腾讯占到 5.4%.
目前国内网络广告的盈利模式分为媒体自有流量售卖和第三方流量平台变现两类.其中自有广告流量售卖模式以新浪、搜狐、腾讯等媒体的广告售卖模式为代表,这些互联网有日均数十亿的用户流量,同时有较好的品牌传播价值,自然会吸引广告主投放广告.第三方流量平台的代表是百度联盟和阿里妈妈联盟,他们将大量的中小网站流量聚集在一个平台上,并通过自身是数据上的优势对这些劣质流量按照人群特征分类后售卖给广告主,然后再将一部分收入分成给这些小的网站.广告平台提供数据挖掘、效果监控、财务管理等服务,盈利主要来源于上下游的差价.
腾讯在互联网广告领域有着一定的优势,主要体现在两点:
(1)腾讯 6 亿的用户群体和丰富的产品线所带来的巨大的流量,目前在腾讯全部的产品线上,只有部分产品开发了广告位进行了流量变现,仍有非常多的产品如QQ 音乐、QQ 游戏等流量巨大的平台仍然没有进行广告价值开发.如果腾讯能够对其全部产品线的广告流量进行变现,那其广告收入将有数倍于金的体量.
(2)腾讯的广告类型丰富,既有腾讯网、腾讯视频这样的覆盖面大的优质媒体可以迎合大型品牌广告主的需求,又有 qq 空间,搜搜这样的流量大但成本较低的流量迎合效果广告主的需求,这种资源的多元性可以满足不同类型的广告主以及同一广告主不同维度的需求,从而实现一站式投放.腾讯拥有几亿网民的社交关系链,以及覆盖网民各种上网活动所积累的海量数据.基于这些独一无二的数据,腾讯可以提供更加精准的投放效果.
对于大型的品牌广告主,腾讯整体用户群偏年轻化,高净值人群占比低于新浪、搜狐等传统的互联网媒体.因此,例如宝马汽车等高端广告主更倾向于投放新浪、搜狐.腾讯相对于竞争对手的劣势:
(1)搜索广告的收入占互联网广告领域的一半以上,而腾讯的搜索引擎市场占有率太低,根本无法和百度进行竞争.因此搜索广告业务上无法增加收入.
(2)腾讯电商整体较弱,而电商广告主是互联网广告领域一个重要的广告主分类,腾讯孱弱的电商平台根本无法和淘宝、京东去争夺电商广告主.
(3)腾讯的用户数据更多的为关系链、用户访问行为等间接数据,同淘宝的用户身份证信息、住址信息、购买偏好以及百度的用户搜索数据在数据精准程度上有一定的差距.从而导致投放精准程度上略低.
4.2 电子商务业务比较分析
艾瑞咨询关于 2013 年第 3 季度中国 B2C 市场规模的调查显示,天猫稳居行业首位,占比超过 50%,京东位居其后,占比 17.5%.后来居上的腾讯电商占比 6%市场份额位居第三.
自主销售为主的 B2C 市场来看，京东占 45%的份额，腾讯旗下子公司易迅网市场份额站到 5.9%，位列行业第四。
腾讯电子商务业务起步比较晚,如果将电子商务比做马拉松,当腾讯真正发力时,竞争对手已经将其甩开很远了.阿里巴巴有先发优势,B2C 业务的提升空间还是很大;京东商城在 B2C 领域的物流仓储技术等基础建设很扎实,服务有保障;腾讯现在凭借其用户优势探寻适合自己的电子商务之路.
腾讯在电商方面的战略分为两个方向:第一,单纯的搭建平台,为卖家提供产品销售的平台.腾讯成立了腾讯电商控股公司,运营 QQ 网购,采用 B2C 和 C2C 的模式,为卖家提供销售平台,对应于淘宝的运营模式.这种模式的盈利方式是第一步先吸引沉淀数以万计的商家,当形成规模并产生巨大的客户流量时,平台的渠道和流量价值就可以变现,简单的来讲就是向商家收取广告费用.第二,自营整个产品链条,腾讯收购了易迅网,并在易迅的基础上自建产品销售的整个链条,覆盖仓储、物流等多个环节,这条战略则对应于京东的模式.这种模式的优势在于由于把控了配送和仓储等几个关键环节,使得发货速度及售后服务更有保证,用户体验更好.同时,商家只负责销售,无需再投入精力在仓储物流方面.而其盈利模式则是向商家收取流量广告费以及仓储物流服务费.
4.3 并购战略与现状比较分析
2014 年 2 月,腾讯宣布以 4 亿美元投资大众点评,占股 20%.近年来互联网公司之间的大规模投资收购,以完善移动互联网布局,目前投资的思路有两种:全资收购、战略投资.腾讯采取战略投资的策略(腾讯的投资布局,90%是投资,10%是收购),大众点评被腾讯购买目的是微信那块风水宝地,腾讯则是要更好的股价及其支撑的良好前景.战略投资带来的是风险均摊和利益均沾.成功了就继续加码维持合作;失败了也可立即取消合作,不会伤筋动骨.
KakaoTalk (韩国)手机聊天应用商 4.03 亿人民币 交易后持股 13.84%腾讯投资规模最大的是电商领域,腾讯没有很好的根据其用户的成长而提升自身的产品和服务.目前,腾讯电商方面的用户流量不大,电商流量的来源需要从培训用户习惯开始,然而流量成本很高,电商平台如果积累大量流量,每单交易流量成本才会降低.腾讯之前电商这块从拍拍起家,拍拍成长没有和行业的爆发性成长相一致.
而电商是价值链相对于腾讯原有业务的架构差别较大,也更加复杂.从供应商、物流、产品营销等环节,每一个环节都需要很深的行业经验和人脉积累才能把握.所以腾讯抓紧时间大规模投资电商类公司,3C 类电商有易迅;鞋类有好乐买;网上超市前段时间希望能通过与 1 号店战略合作,可惜被沃尔玛抢占了先机.
腾讯采取战略投资的策略,大众点评被腾讯购买目的是微信那块风水宝地,腾讯则是要更好的股价及其支撑的良好前景.战略投资带来的是风险均摊和利益均沾.成功了就继续加码维持合作;失败了也可立即取消合作,不会伤筋动骨.
百度的投资策略以全资收购为主,2011 年投资去哪儿并持股 62%,抢占旅游行业先机,2013 年百度先后收购了 PPS 和 91 手机助手.希望在之后整合资源,推动公司独立上市.目前,百度 91 应用平台的市场份额在移动应用分发平台超过了 40%,汇聚了 70 万优质开发者.
阿里则是先投资再收购的策略.其投资对象基本围绕淘宝、支付宝两大核心业务进行.阿里注资新浪微博弥补其 SNS 上短板,稳定了其流量入口,在 UCweb 的争斗上打败了百度,更加稳固了其移动端的入口资源.其收购的快的打车应对腾讯同时收购的嘀嘀打车,旨在培养用户使用习惯.阿里同时对高德地图进行收购,弥补了旗下缺少地图类产品的缺陷.目前阿里想要把高德、美团这些 O2O 产品和自身业务整合起来并不容易.
综上所述,三大互联网公司的投资并购策略都是以优势互补和前瞻布局为主要战略方向.电商这块仍是腾讯近两年投资的重中之重,百度则采取投资和自身优势业务相匹配的公司,视频和软件平台产品则是百度的主要投资方向百度尽量避免投资自身无法掌控的大型企业;阿里巴巴则是希望能够尽量弥补自身缺陷的业务,收购高德地图希望填补其 O2O(线上到线下)发展方向的空缺,开发移动端即时通讯软件"来往"则是希望通过电商向社交网络方向发展.第 4 章腾讯公司盈利模式中的问题分析
4.4 本章小结
综上所述,通过腾讯自身的产品的分析及和国内互联网其他两大巨头百度、阿里巴巴盈利模式的对比,腾讯目前的盈利存在如下问题:
首先,由于腾讯业务范围广,旗下产品众多.其中不乏如微信、QQ 游戏这样的成功且能给腾讯带来源源不断收益的成功产品.但腾讯每年也会花大量人力财力研发新的产品,广告业务产品如广点通、腾果、聚赢;客户端产品如企业 QQ;搜索引擎产品腾讯搜搜等.这些产品大多数正逐步甚至已经退出公司战略性产品的舞台了.公司若希望研发出适应瞬息万变互联网市场的产品,必须在短时间内整合公司内部优势资源.腾讯所有产品的研发都需要公司其他部门各方面支持,然而腾讯由于公司规模庞大,各个部门各自为谋,运营自身业务,部门之间壁垒很深,想要段时间聚集公司资源实属不易.腾讯因此浪费了不少人力财力在此类失败产品上.
其次,腾讯很多产品都是通过模仿市场上先行投放的产品研发而取得成功的.如QQ 音乐模仿酷狗音乐;SOSO 模仿百度;QQ 即时通讯模仿 ICQ 等等.腾讯公司初期的产品几乎都能找到别的产品的影子.而腾讯大大小小的产品超过 1700 个,产品线过于冗杂直接导致了很多产品的功能重复.
最后,电子商务业务这块是腾讯目前最大的软肋,所以腾讯才会战略上选择入股京东的方式借此与阿里竞争.然而其并购策略是否能够使得腾讯得以翻身,目前难以预测.但是京东入股腾讯很有同时导致了与腾讯自身的电子商务业务易迅、QQ 网购内部竞争.
