（3）威廉姆·凯丁格模式威廉姆J·凯丁格等人在调查33家咨询公司在企业推行流程再造的实践经验以后，归纳出了流程再造的六个阶段21项任务。
第一阶段，构思设想。包括有四项任务：得到管理者的承诺和管理愿景；发现流程再造的机会；认识信息技术/信息系统的潜力；选择流程。
第二阶段，项目启动。包括有五项任务：通知股东；建立再造小组；制定项目实施计划和预算；分析流程外部客户需求；设置流程创新的绩效目标。
第三阶段，分析诊断。包括两项任务：描述现有流程；分析现有流程。
第四阶段，流程设计。包括四项任务：定义并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和设计方案；设计人力资源结构；信息系统的分析和设计。
第五阶段，流程重建。包括有四项任务：重组组织结构及其运行机制；实施信息系统；培训员工；新旧流程切换。
第六阶段，监测评估。包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
（4）荷明杰和袁安照的模式国内学者中，芮明杰和袁安照比较早的对流程再造的步骤进行了深入分析和研究，他们总结出七个阶段。
第一阶段，确立基本方向。共分为五个子步骤：明确企业战略目标并将目标进行分解；建立再造流程的组织架构；确定流程改造的出发点；确立再造流程的基本方针；分析和研宄流程再造的可行性。
第二阶段，流程现状分析。共分为五个子步骤：分析企业所面临的外部环境；对客户的满意度进行调查；分析和研究现阶段流程的状态；确定流程改造的设想与目标；确立改造是否成功的判别标准。
第三阶段，确定流程再造方案。共分为六个子步骤：建立流程设计；起草设计流程的方案；确定流程改造的路径；设定工作重点和次序；宣传流程再造方案；配备流程再造人员。
第四阶段，解决问题的计划。共分为三个子步骤：确定现阶段需解决的问题；制定解决问题的计划和方法；成立小组，负责实施计划。
第五阶段，制订详细的流程再造计划。共分为五个子步骤：确定工作计划目标、时间等；预算计划；分解任务；确定监督与考核办法；建立详细的行动策略与计划。
第六阶段，再造流程方案的实施。共分为五个子步骤：流程再造实施小组的成立；培训参加人员；发动全员进行配合；启动新流程试验和检验；全面进行新流程再造。
第七阶段，不断改进。共分为三个子步骤：详细了解新流程运行状态；同预定目标进行比较分析；完善新流程不足之处。
2.2.2流程优化的途径
流程优化主要途径：手续简化、设备更新、时序调整和材料替代，绝大部分流程能够运用流程改造的方法完成其优化过程，不过，对于效率低下的流程，可以全部被推翻，采用重新设计的方法使流程得以优化。
（1）流程改造。在工作过程中，对于难以采用设备更新和材料替代的方法来优化流程时，通常采取下面的措施：
1）把所有不必要的环节和内容取消如果有必要取消的工作环节，根本就不需花时间去研究如何改进。对于某项工作流程，首先研宄是否可以被取消，这也是改善工作流程和提高效率的最高原则。
2）合并某些必要的工作如某些环节不能被取消，就得研宄它们能不能合并。为了把某项工作做好，就会有分工和合作。分工的目的，如果不是专业需要或是工作量超过所能承受的负担的原因，那么这些环节就需要合并。当然，有的时候为了特别需要考虑保持满负荷工作进行专业分工，从而提高工作效率。
3）重排合理的程序取消和合并某些工作环节以后，就要对所有程序按照合理的逻辑重新排序，在这过程中，还可发现可以进一步取消和合并的环节，使作业流程更有条理，工作效率更高。
4）所必需的工作环节得以简化对于程序的改进，除去可取消和合并外，剩下的工作就是进行必要的简化，（2）重新设计新流程。如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行。
1）为了避免新设计中出现现有的类似的问题，必须先充分了解和分析现阶段的流程，.
2）发动员工，集思广益，提出新的理念。
3）把理念转变成流程设计。深入探讨新提出来的流程思路中相关的细节。
坚持“全新设计”的理念，反复讨论、循环检讨，瞄准设定的目标设计出全新的流程。
4）新流程设计出来之后，应在实际操作过程中进行不断的模拟以检验新的流程的合理性。
2.2.3流程优化方法与工具
流程优化的方法与工具是研宄管理流程、优化流程的一种方法，通过持续地发展、完善和优化工作流程的方法，对于保持业务流程的实施效果，最大化流程优化成果具有非常重要意义。流程优化主要目的是避免浪费环节，精化多余环节，重新设计不合理环节，弥补缺失的环节，最后达到高效的流程。企业流程的优化，适合企业发展的不同时期，也是流程的补短板优化的过程，持续审查企业的优化流程，持续进行自我完善和加强企业内部的流程体系。
流程优化方法与工具主要有：
（1）标杆睡准指企业将自身的成本、服务、产品和经营实践，与其相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业进行比较，以改善本企业经营业绩和业务表现的一个不断地精益求精的过程。
（2）ESIA分析法提高客户在价值链上的价值分配是所有企业的最终目标。为了有别于过去的结构方式为客户提供价值的不断增加以及其价值增加度，是重新设计新的流程代替现阶段流程的根本目的，它具体反映在流程设计上，尽最大努力减少流程中那些不能增值的活动，调整流程中的核心增值活动。
（3）ECRS分析法ECRS 分析法即为取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）流程中环节来优化现有流程。
（4）DMAIC 模型DMAIC模型是实施6sigma （即6o）的一套操作方法。该模型是6a管理中最重要和最经典的管理模型，它侧重于在改善现有流程的质量，所有6a管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6ct质量改进项目的环节中。
（5）SDCA 循环该循环是指标准化维持，即为“标准、执行、检查和总结（调整）”模式，包括所有标准化相关的流程，并使流程能够运行平衡，然后检查流程的全过程，以保证其精确性，最后做出合理分析，然后调整流程使其过程能满足要求。
2.2.4流程优化的基本原则
流程优化的原则必将随着理论研宄和管理实践的深入不断地被补充和完（1）重视标杆管理的作用为了能够使流程优化做到有的放矢，须建立对应的基准点和参照物。标杆管理是将自自身的流程全面地、多层次地同处于领先地位的企业流程进行对比，获取流程改善的相关有利信息。流程标杆管理是系统地和持续性的评估程序，它的对照物是最佳工作流程。
（2）必须选择恰当的流程流程优化的成功肯定会给企业带来高回报和高收益，然而，不能忽视流程优化的高风险性。在流程优化的初级阶段，应选择那些最可能获得阶段性收益、优化难度相对较小、周期相对较短的流程作为首批优化对象，使员工尽早看到流程优化的成果，逐渐营造变革氛围，吸引员工积极参与变革。
（3）广泛学习借鉴流程优化要依靠自主创新，应该因企制宜，因人而异，同时，应广泛学习和借鉴别人的成功经验，可以有效降低优化成本，降低优化风险。广泛借鉴作为流程优化中的一种有效的方法是很有必要的。
（4）流程优化和管理创新并行流程优化是建立在若干成熟管理理论基础上的，与很多管理理论之间是相通的。对于企业而言，推行流程优化思想和持续开展管理创新并不矛盾，可以是相互促进和相互支撑。
（5）健全以流程为导向的绩效评估机制流程优化开展后，企业应必须尽快出台并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，推动流程，才能确保优化后的流程长期维持高效，不出现反弹。
（6）整合有效资源流程优化就是要追求实现资源最优化配置。在流程优化的过程中，若企业内部已有资源无法得到充分挖掘和调动，那么，将明显增大流程优化的难度，并且会付出不该付的代价，从而增加流程优化的成本。
（7）保持沟通渠道通畅企业从决定开展流程优化开始，管理层与员工之间就需要持续进行交流，要向员工宣传流程优化带来的机会，如实说明组织架构和工作方式受到流程优化的影响，尤其是对员工自身岗位的影响，尽一切可能获取全体人员的理解和支持。与现有习惯做斗争是流程优化过程的难点。所以，从决定开展实施流程优化开始，管理层需要与员工不断进行相互沟通交流，最后引导全体员工参加。
2.2.5流程优化成功的关键因素
如果企业的业务流程优化要想取得成功，其关键因素有下列三个方面。
（1）遵循循序渐进的过程。流程优化需要时间过程，并非一蹴而就。因此，需要从四个具体方面着手。
1）创立一个良好的信息沟通平台。在信息技术手段建立信息共享平台上实现信息传播方式的变化，即从以往的纵向传播转向纵、横向的结合传播，以信息技术为基础实现企业资源的有效合理的整合。
2）转变管理思想。为了打破往常以条块分割的职能的管理思想，就须建立具有个性的管理思想，从而实现企业整体流程的管理。
3）把握住系统的思想，坚定整体流程的最优化原则。在企业流程再造的过程中，追求的是整体流程的最优化，而不是流程中的每个环节是最优的。
4）充分发挥个人的主观能动性。应充分调动员工的积极性和主观能动性以支持企业流程的变革。
（2）吸收全体员工参与。企业流程的优化最好的办法就是组织全体成员参与变革，以获得绝大多数人的支持，从而减少抵制。
（3）建立保障制度。企业流程的优化通常是由于外部环境变化巨大，迫使企业组织釆取相对应的措施来进行改善，所以，必须冲破传统的感情因素，这是流程再造能否成功旳最关键性因素。
2.3本章小结
本章主要介绍招投标的概念、目的、特点、原则和招标方式以及招标组织形式；另外，还介绍了流程优化相关理论、方法、优化途径和优化原则，以及流程改造取得成功的关键因素，为下文对招投标流程的分析奠定基础。
