4.2电力工程招标流程优化方案
电力工程招投标流程的优化设计主要应用BPR体系中的业务流程优化--BI*I（Business Process Improvement）理论。业务流程再造（BPR）着重于对流程的全新设计，然而，在流程改变实践过程中，多数项目采用的并不是全新设计的方法，而是结合了流程优化（BH）的思想。对比而言，理论着重于渐进式改进，它是在分析和理解现有流程的基础上优化并建立新流程，BPI理论不但遵守“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”的思想原则，同时还要坚持“让那些需要得到流程产出的人自己提出流程的改变并实施流程的改变”的观念。
ECRS方法，Elimination （简称E,取消），任何工作首先都要问，为何要进行？能不能不开展？ （1）所有不能增值的工作流程、操作或环节都应被取消；（2）把工作中所有的不规则性环节都应该被减少；Combination （简称C,合并），把不能取消的工作流程、环节、操作和实现工具以及使用资源等进行合并；Rearrangement （简称R,重排），根据工作需要，对现有的工作流程进行重新科学、合理的排列；Simplification （简称S,简化），指简化现有的组织结构、工作流程、流程操作和环节等。
在电力工程项目招投标流程优化过程中，在问题的征询阶段，采用了德尔菲法，征求了专家意见，整理出目前流程中存在的主要问题，在对招标流程的设计优化阶段，应用了 ECRS方法分析方法，对现有流程进行了分析，并针对存在的问题通过取消、合并、重组和简化的四原则，找到更好的效能和更佳的流程方法。下文将对目前电力工程招投标流程存在的问题，对招投标流程进行优化设计，以实现为招标成本有效控制和提高工作效率的目的。对电力工程招标流程的优化设计将会涉及到仅限于招标相关部门和员工，与之有关系的组织架构会有所变化；同时，新的流程设计着重于提高招投标环节的监督与把控，加强过程信息的保密，增加招投标过程中的透明性度，提高招标决策程序的科学性，基于上述着重点，本文将建立和完善的招投标支撑系统和信息化系统。
4.2.1优化后的工程招标总流程概述
电力工程招标总流程优化设计的遵循以下思想：（1）确立合理的、科学的以及符合电力工程特点的招投标流程，并保证整个电力工程项目招标流程运转通畅、高效和称合性好；（2）完善现有招投标流程中缺失的环节，为电力工程项目招标流程的有效实施提供强有力的保障；（3）成立全新的招标管理组织结构，确定工程项目招投标流程中各个环节的组织和参与人员，不仅发挥工作间的协同合作作用，而且还要确保各个环节链接运转通畅，从而提高工程项目招标工作的效率和效果；（4）电力工程项目招标检查监督体系应得到有效的完善，从而提高电力工程招标活动过程中的透明度。
在现阶段己有的招标流程基础上，优化后招标流程更加聚焦招标需求计划的管理、招标工作的准备、代理机构的选择、招标实施过程和招标结果决策等纵向各个环节，同时建立了 ERP信息系统和监督检查功能，对招投标总体流程的支持与监督。与现有流程相比，优化后招标流程转化为低成更本、效率更高的精益流程，其主要特点体现在下列几个方面。
（1）招标需求的计划性得到了加强应该由招标需求部门提出招标计划，同时，在编制招标计划时还应考虑到招标工作标准时限要求，这样可以大大地避免前期的招标工作开展过早或太迟现象的发生，与招标工作有联系的管理部门合作衔接环节更为顺畅。
（2）招标流程更为简洁化优化后流程增加了并行工作的流程，制定和完善了一些标准化文件，相比先前的串彳丁招标流程更加快捷和高效。
（3）提高招标代理机构的服务水平新的代理机构的选择方式无形中让参与招标的代理机构之间形成的竞争机制，相比先前的直接委托方式，提高招标代理机构的服务水平。
（4）建立了三方监督部门，完善监督机制由于必须实行采取监督开标和评标，提高了招标过程的透明度，减少了暗箱操作行为和泄露关键信息的风险。
（5）工程成本降低优化后的招标流程降低了招标过程的成本以及工程实施过程的成本，这样自然就降低了企业内部的管理成本。
（6）建立ERP招标管理系统对招标需求计划的申报和审批实施ERP系统的管理，用以提高招标需求的质量。在系统中，招标需求计划仍然由需求部门提出，同时按照优化后的ERP招标管理系统内设置的招标计划内容填写招标计划表，提交给集团招标采购部。
（7）招标工作由公司招标中心组织实施招标文件的编制由工程招标负责人负责准备投标（报价）须知和商务规范书，并负责汇总招标（询价）文件。为了提高招标文件的编制和后期的评标效率，考虑到不同专业类型，制定了通用版本的招标文件，其中不允许随意调整通用条款，但是，在具体开展工程招标工作时，可根据拟招标工程的特点编写招标文件专有部分，最终的招标文件必须经过工程管理部、计划经营部、项目管理部等部门和招标代理机构协商后确定，确保招标文件的准确性、公平性和无排他性。
（8）招标结果有招标委员会决策优化后的工程招标流程规定招标结果不由评标组评标产生，而是必须经过招标委员会集体审议和决策，招标委员会成员应包括集团主管工程的副总、集团工程部门主任、副主任、各运营公司总经理、基建副总等，招标委员会由集团工程副总负责领导，对定标起集体决策的作用。经过招标委员会审议通过的中标候选人名单，由招标中心按定标会议决策精神执行。优化后的工程招标总体流程详见图4-1.
4.2.2电力工程招标计划管理流程优化
按照“需求与招标”相分离的招标管理原则，工程项目招标计划的编制应该由工程管理部负责，为了确保招标设计管理流程的顺利实施，对于招标需求工程管理部门的设置和需求归口管理权限必须进行重新的设计，从而明确各部门的管理功能和职责，提高工作的协同性，发挥团队合作力量。招标需求部门工作包括工填写程项目招标计划表单、招标计划的发起、审批、归档和提交，提交到招标中心的招标需求计划必须是规范化，因此招标中心对招标需求计划的必须统一规定具体填报格式，从而从源头提高计划管理的质量。规范的招标计划通过审批后，提交到招标中心，即可视为招标活动的开始，并从按受招标计划的时间节点起开始计算工程项目招标活动的时限。
（1）工程招标系统的构建和需求计划表规范性要求在现有电力工程招标流程中，主要以纸质文本方式传递招标需求计划单，纸质的传递方式存在计划表单的交接没有记录、容易丢失计划表单、查询计划的申报和审批的记录较为繁琐、招标需求计划不能实现与ERP系统的无缝对接、很难实现有效的查询、汇总和统计分析等缺点。为了避免上述的现象重复出现，新流程设计的ERP信息系统中增加采购招标管理模块，并将该模块延伸至招标需求部门，为需求部门设置必要的管理权限，实现需求的系统申报和管理，并实现招标需求与现有ERP管理系统的无缝对接，开发必要的需求统计分析功能，并对招标计划表的格式进行统一规定。招标计划表包括但不限于下列的内容：项目名称、工程概况、进场时间、工期要求和其他补充说明等。
（2）招标计划审批和评审招标计划首先是由需求管理部门即工程管理部根据项目发展计划及项目总施工计划编制年度招标需求计划，其次在工程施工过程中，工程管理部提出下两个月的需求，计划管理部据此编制下两个月的招标计划。计划管理部在编制招标计划时必须考虑到专业招标的必要时间，编制招标计划实施及完成时间，工程计划进场时间，如果出现特殊情况需缩短招标时间的，须注明相关原因。然后，工程管理部部和计划管理部对招标计划进行会审，再由基建副总审批，审批通过后再提交招标中心及其主管领导审定，确定后的招标计划文档自动在ERP系统中归档，同时抄送各相关部门执行，招标中心则同时开始工程项目招标工作。
4.2.3电力工程招标准备阶段流程优化
电力工程招标准备阶段主要工作包括提供招标用的设计图纸、提出特殊工艺要求、编制工程量清单、编制招标文件和对招标文件进行评审等。
（1）设计图纸招标图纸理所应当由工程部负责联系设计院提供，工程管理部应在招标工作开始前提供给招标中心的招标图纸、图纸会审记录、设计变更单等文件资料。
（2）编制特殊工艺要求新流程规定工艺要求由工程管理部进行编制，对于一般项目的分部、分项工程的施工工艺，工程管理部应编制出标准版本，并经过设计院评审通过后列入招标文件中，在每次单项招标时，只需要对该招标工程特殊的工艺进行必要补充说明。
（3）工程量清单编制由工程管理部和设计会审提供总包工程量清单、供材清单、建筑指标表、结构指标表等资料。计划管理部负责对清单项目及工程量进行审核，提出异常含量指标，并督促工程管理部和设计院组织含量指标会审、优化设计会议，计划管理参与会议。工作量清单编制审核完成后提供给招标中心作为招标文件的组件之一，同时，招标负责人不能参与工程量清单编制及审核工作。
（4）编制招标文件为了招标工作更好地体现“公开、公平、公正”的原则，招标文件及合同文件由招标中心负责编制，同时，经公司有关部门会审和公司主管领导审批后形成标准版本。在具体招标时，由招标负责人根据该招标项目的具体情况、现场条件等，在标准版招标文件、合同文件的基础上编制。招标文件、合同文件只允许在可修改处填写相关信息或另行补充。一般情况下其标准条款不允许修改，若由于项目的特殊情况须对其他标准条款进行修改的，必须经过相关部门评审。
（5）招标文件的评审由招标负责人组织编写、汇总形成完整的招标文件，应含有招标通用部分和专用部分。对招标文件中专用部分，招标中心应组织招标工程管理部、计划管理部、财务管理、法律部及其它有关部门进行会审，会审时，结合实际情况给予调整评审的权重值，可通过对某一层次下两两因素相互比较，判断因素之间的重要性。然后招标文件委员会邀请不少于三名电力行业内的专家组成小组，对招标文件进行复审，确保招标文件专用部分的科学性和合理性，结合自身以往的工作经历和实践经验来判断所确定的评价指标权重是否合理。
