4微软并购诺基亚的整合实施方案
4.1企业使命、目标与总体战略整合
企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。对于现今的收购，微软是这笔交易最大的受益者。仅以72亿美元就将诺基亚品牌收归旗下，微软不仅仅获得了诺基亚强大的硬件设计与制造能力，是更大的得到了诺基亚在全球的巨大品牌影响力，对于软件巨头微软来说，收购诺基亚首先要进行的是企业使命的整合，对于全球数十亿的移动用户来说，吸引他们购买手机的主要因素，是一个品牌价值与独特硬件设计，而不仅是单单的移动平台。因此，微软在收购诺基亚之后，应要谨慎地维护诺基亚这一品牌，保持诺基亚品牌对用户的吸引力，这一使命显得尤为关键。并购前，微软和诺基亚更多的是合作伙伴甚至是博弃对象，他们的目标必然不尽相同。因此，并购后就要对两家公司在新的目标下重新整合，实现其收益最大化、品牌最大化的目标愿景，从而进一步整合方向，解决问题，实现在未来时间里所要达到的预期状态。
企业总体战略是指为实现企业的总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性以及总体性战略。是统筹各项分战略的全局性指导纲领。而企业总体战略整合，其主要是根据并购后的企业使命与目标，对企业的长远性、全局性发展所做的规划，明确被并购的企业在整个战略全局中的地位与作用，统筹各项分战略进行战略整合，使诺基亚的所有资源服从微软的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使微软与诺基亚两个公司之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应。[17]
4.2并购后整合的主要内容
基于前面微软收购诺基亚的案例分析，本章对并购后的整合进行研究，梳理整合内容并对整合方案进行探讨。
4.2.1经营战略的整合
微软与诺基亚在经营战略方面的整合对并购的成功与否产生这至关重要的因素，要达到两者1+1大于2的效果，微软必须利用自己在市场营销以及管理策略等的经验和优势来弥补诺基亚的不足，并且要把诺基亚的经营发展纳入到微软自己的整体发展中区，才能取得协同效应；要实现经营战略的整合，必须按照对口专业分工的原则，将诺基亚的资产按其技术、性能进行合理配置。
4.2.2管理制度的整合
微软与诺基亚之间存在较大的管理制度差异，实现双方管理制度的整合是成功实现战略整合的前提，它服务于企业之间的战略整合。微软需要在并购后要对诺基亚进行适度的制度上的调整，使之更适合于微软现有的管理制度。[18]
4.2.3财务方面的整合
微软并购诺基亚后对于企业财务整合有如下的目标：一个是通过财务整合实现对企业整体价值最大化这个现实目标；二是通过财务整合实现企业的中长远战略发展目标。通过对诺基亚财务上的整合，更好的做到对其掌控企业的投资、融资等一系列活动的统一规范、统一规划及统一管理，使其最大限度的实现自身的长远发展目标。微软需要在会计核算的整合、现金流转内部控制的整合、存量资产的整合、财务管理制度的整合、业绩考评制度的整合、财务管理目标的整合六个方面着手，能够使得诺基亚在统一的财务目标的指引下进行生产经营活动。
4.2.4人力资源的整合
人无疑是企业发展最主要的动力之一，所以并购后人力资源的整合极为重要。对于微软来说，其在软件方面的优势显而易见，但在移动终端的硬件方面却缺乏专业人才。因此，有着多年手机霸主地位的诺基亚的核心技术及管理人才就成微软必须整合的无形资产。
4.2.5 企业文化方面的整合
在战略整合的整个过程中，文化的整合占据了十分重要的位置。很多企业在并购过程中，考虑最多的是如何更加合理有效的配置资源，却忽略了不同企业间的文化因素，这正是导致大多数企业并购之后的绩效变差或导致并购失败的直接原因。库铀斯莱布兰会计咨询公司之前做过一份调查，涉及英国100家左右的高市值公司的高管人员，从被调查者中得出的结论认为大约有54%的企业在并购事件上以失败而结束，这里85%的高管人员认为并购失败的主要原因是公司文化差异和其管理风格。
因此说明微软与诺基亚的企业并购不仅只是业务经营领域的一次重新组合，还是两个企业价值观和以此为核心的企业战略、人员、结构、行为规范等的重组管理，即为文化冲突的管理。文化差异是企业并购失败的主要原因之一，有效地实施文化的管理是并购成功的关键因素。一般认为，企业文化包括由内向外四个内容层次：即价值观取向、经营观念、经营制度以及工作程序。因此，可以把微软并购诺基亚并购整合过程中的文化差异风险分为如下几类：
（1）价值观取向的差异风险：此类风险为微软并购诺基亚这种跨国并购最主要的风险。因业务或地域不同，所以文化形成的过程也存在很大差别。这种价值观上的冲突是最难以调和的，对企业并购的成功与否产生的影响也最大。
（2）经营观念层的差异风险：这类风险相对于价值观取向的差异风险要小一些。因诺基亚的CEO史蒂芬？埃洛普是前微软公司的业务部总裁。至2010年后他受邀成为诺基亚总裁兼CEO之后，以微软方式改变了诺基亚的一系列的经营观念，所以此类风险相对较低。
（3）经营制度层的差异风险：在这个层次上的文化风险较小。因诺基亚的经营管理制度在与微软的经营制度存在较大共性，虽然双方在经营管理制度上存在一定差异，但由于其相对易改变，而文化风险相对较小。
（4）工作程序层差异风险：这种风险相对最小，微软和诺基亚双方在此层次上的冲突完全可通过重新制定工作程序和标准来避免。
（5）另外，并购文化风险的大小还取决于微软与诺基亚对两种文化有效融合的能力。
