4.3 整合中的主要因素
4.3.1重视运用企业愿景
在管理过程中，管理必须要认清保证并购成功的关键因素就是为并购后的组织建立起一个清晰的企业目标与愿景。因为，与并购有关常见的许多问题都是因为人们脱离了原有的思想轨道，迷失了明确的目标所造成的。应激发员工的工作激情使其明确目标与追求。不断地向员工陈述其企业愿景，使得他们理解企业愿景。并为并购企业建立核心原则，确立对员工的考核目标，并在全体员工中营造一种紧迫感和使命感。
4.3.2始终保持对客户的热情关注
与客户的基础关系着一个企业的收入来源和其成长进程，在并购的过渡期不应造成对客户群的损伤，否则会抵消掉成本下降与系统效应所带来的利润。因此，对于整合过程中的任何一个决定，例如从产品到服务调整再到人事配置，都应考虑到对客户群体可能产生到的冲击。一个好的企业会在并购后与所有客户进行耐心而诚恳的交流，表明并购后企业可能会采取的部分变化以及这些部分变化将对这些客户所造成的影响情况。
4.3.3强调其速度的重要性
麦肯锡通过研究得出进行快速的整合好于慢速整合的结论。在整个并购整合的过程中，风险和速度是两个紧密相关的词汇。速度越慢，其整合的过程也就越长，则意味着企业离开正常业务轨道的时间也就越长，而不确定也就性越大并且失去雇员与客户的危险越大。不仅直接成本增大，而且潜在利润的损耗也更加无法估量，所以，从最初就计划以快速行动来完成整合的过程是非常重要的，对于新企业，应向所有人传达一种紧迫意识，表现出这种新体制是整个行动的导向。[18]
在最初的管理措施必须反映出收购方对速度的要求。一个成功的整合管理不仅只强调速度，而且必须保证以机巧速度（smartspeed）进行，即平衡速度与质量及价值之间的关系。这意味着必须在有利于关联价值提升方面进行迅速的行动，如客户的基础、销售能力以及在配送方面的渠道等，另外，在其他的方面则需要体现出稳健与耐心。微软要快速开展并购后整合，通过其WP系统的更新带动并购后的诺基亚利用自身优势为其WP业务提升市场份额。
4.3.4沟通问题
在整个并购整合进程中，不断进行沟通交流是非常重要并且必要的，通过并购，双方从决策层到执行层需要进行充分的信息沟通，才能达到减少不必要的错误和误解，以此来构建企业的未来并整合企业文化，形成共同的目标。
4.3.5 灵活的整合过程
一般情况下，对于收购计划来说，大都都是建立在并非完全信息的基础之上的，收购者在制定决策和处理事物上，通常会出于对各种层面的考虑而做出一定的让步。由于对于收购前的论证基本是建立在关于其目标企业的真实财务数据、企业战略等十分有限信息基础上进行的，很少能形成与现实一直的收购情况。这就意味着对诺基亚收购前所做的一系列预想方案只是预设，现实情况往往会与之有偏差，为了适应实际情况微软需要适时做出修改，所以，整合的过程必须是足够灵活的，才能适应时代的变化。
4.4并购后整合的实施
通过对微软公司收购诺基亚的战略构想，对整合内容进行分析，从业务流程梳理方面，人力资源优化方面，财务整合，文化融合方面以及产品市场结构方面，对整合的策略及相关的整合方案提出解决建议。
4.4.1 业务流程梳理
Business Process Reengineering也译为：企业流程再造、业务流程梳理，是90年代美国麻省理工学院（MIT）的计算机学科教授迈克尔？哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司的董事长钱皮（James Champy）在《哈佛商业评论》共同提出的，强调其以业务流程为再造主体和对象、以关心客户的满意度和需求为最终目标，对现有的业务流程重新进行梳理，并进行重新思考和设计，利用创新的信息技术、制造技术及现代管理手段，最大可能地实现管理上的职能集成和技术上的功能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。[19]
（1）梳理新业务流程
向微软这样的大型跨国企业的业务流程是一个复杂的体系，要选择战略流程为突破口。一个企业的战略流程会有多个，需要具体明确某个战略流程作为突破，才能有效的进行流程梳理。
1）通过职责梳理确定流程架构和目录
通过职责梳理，确定流程与职责的相对应关系，为后面流程描述和流程优化打下坚实基础，通过对照制度，获取各部门在职责方面的问题，弥补通过职责分解对应流程过程中可能出现遗漏的流程情况，同时为改进职责体系提供出机会，通过对照制度，发现制度体系本身问题。
2）通过工作访谈描述流程
在流程描述阶段，最重要的问题就是制度缺失严重，主要依靠公司流程对各个部门的梳理与描述，依靠微软独有业务流程描述来梳理诺基亚的现有工作程序，这段要求流程描述人员有较好的流程控制与风险管理意识和较强的归纳总结能力。
3）通过流程诊断实现流程优化
诊断的目的是要找到业务流程存在的问题以及问题的成因。制度是开展流程诊断与优化的重要依据和基础，依据制度对流程进行审核，发现流程与制度间的不一致，识别改进或优化的机会，充分发挥流程体系与制度管理体系之间协同效应。流程的跨公司（部门）审核、各种管理制度审查完善，结合控制要求和得到广泛应用的流程诊断技术进行流程诊断，根据诊断结果完成流程优化工作。
（2）业务流程梳理时机的选择和时间控制
1）业务流程梳理时机的选择
进行业务流程梳理，企业会面临诸多风险。从客户的角度出发，能否持续信任和喜爱，消费能力依旧充沛的风险；从管理者的角度出发，流程梳理能否达到预计目标，符合其企业的整体战略；从员工的角度出发，是对自身利益的想法。
风险与收益并存。对每种风险进行考量时，一般使用“决策树”方法（Decision Tree）[i9]对每种风险发生的机率以及其成本进行考虑，找出一套最优的解决方案。不同时间内发生的风险机率以及其成本是不尽相同的。在使用决策树方法的时候，要在不同的时间内做不同的方案，并进行分析，找出其业务流程梳理的最佳时机。比如，在手机维修部进行业务流程梳理时，前台的对客业务部门和与后台不对客的维修部门在面对“持续优质服务”这种情况的风险概率是不尽相同的，因此，其部门应可能缩短与顾客前台对客的业务部门流程梳理的过渡期，在每一个方面都准备到位后，才可以进行其部门的业务流程梳理。
2）业务流程梳理的时间控制
正所谓“时间就等于金钱”,对于微软和诺基亚两大着名跨国企业，如何控制和缩短流程再造的时间，显得十分重要。对于这两大跨国重组中的企业进行一个大的范围的业务流程梳理，可以利用项目管理中的时间、费用模式和网络计划模式来控制以及缩短其流程梳理的时间。
时间、费用模型（Time cost Models）。还是那句老话：时间就等于金钱，但在某些特定的时候用金钱也可以换取一部分时间。在时间、费用模式里关心的就是完成某个项目所用的时间与成本之间的关系，是对网络计划模式的拓展。
网络计划模式（Network-planning Models）。而运用网络计划模式，可以估算出整个流程梳理中每个步骤所需要的时间，并在此基础上确定其整个过程的总提时间，从而用于制定其企业的工作计划，并按照此计划监督执行。[19]
