2概念界定和文献综述
2.1并购及战略性并购
理论回顾部分，首先回顾了并购与战略并购的相关概念及特点，为后续案例分析及论文撰写提供理论支撑。
2.1.1并购
在欧美经济发达的市场环境下，并购是一种最最基本的企业产权、资产变动的形式，它是合并Mergers与收购Acquisitions的简称，缩写为“M&A”.《不列颠百科全书》对其Merger解释为，指两家或以上的独立企业合并为一家（新）企业（通常情况下由一家占优势的企业吸收一家或者多家企业）；原有企业的义务和权利继续由（新）企业承担。而Acquisition指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。
2.1.2战略性并购
（1）战略性并购的内涵
战略性并购是指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。[3]
战略性并购的含义应包含如下几方面：
1）战略性并购必须以企业发展战略为目标和依据，是一种长期的战略考虑，并通过并购达到发展战略所确定的目标；2）战略性并购以增强其企业的核心竞争力为基础，目的是使并购后的企业可以形成一个更高、更强的竞争态势；3）战略性并购的目标应致力于产生协同效应；（2）战略性并购的特点。
与财务性并购相比，战略性并购有以下特点：
1）高风险性和不确定性。以财务性并购相比，战略性并购除了要考虑财务并购后收益率和融资成本的变化带来的财务负担风险，更多的还需考虑资源整合后，由于产品市场结构调整，人力资源变动、管理协调及文化冲突等带来的风险。在并购的决策过程中，并购方要充分考虑可能引起风险的各种不确定性，不仅能对对未来各方面的变化进行预测，还要指定具体的风险规避及控制决策。
2）决策的复杂性。在选择并购方式时，在考虑并购企业的自身条件与发展战略的同时还应考虑国家法律制度环境、产业金融政策以及市场竞争结构这些外部环境的影响。因为很多时候，企业与国家可能并不是共同的利益主体，所以决策上也就并不见得完全一致。这样并购的决策选择，本质上是包含多个决策主体的复杂问题。
3）动态性。战略性并购是一个动态过程，具有一定的时间跨度，不是在某一时间点上就可以完成的交易事件。一个完整的战略并购决策可以概括为多个阶段的动态决策，包括并购前的战略分析、并购中的决策选择，并购后的整合规划几个方面。
4）种类的多样性和目的的多样化。依照并购动机，战略性并购主要包括以降低风险为目的的并购和以增加盈利为目的并购。同行之间的横向并购主要是为了集中优势资源及客户，从而扩大规模和知名度，从而增强其行业竞争力；上下游企业间的纵向并购则是为了使企业找到相对稳定的供应和销售渠道，从而降低采购和销售环节的费用，为企业在市场竞争中创造条件，快速应对市场变化；跨行业的横向的、多角度的并购则可以帮助并购企业迅速的进入未知的但前景良好的行业领域，降低甚至化解经营中的风险，稳定现金流。
5）战略性并购由企业的长期战略目标来决定。由于战略性并购根本目的是追求竞争上的优势，所以它是受企业战略进行驱动的企业行为。是为了使企业适应不断变化的环境，而非单纯的为了追求由规模扩大带来的财务上短期盈利。企业并购过程中，各方面的决策都离不开企业的战略定位及其目标，企业的战略选择决定着并购选择。
2.1.3 整合
所谓整合，就是进行并购交易的双方公司，在先前制定的并购战略背景驱使下，系统性的采用一连串手段、方法、措施，对并购双方的企业进行系统性的融合甚至重构，以形成一个同质的整体或体系，从而增加出和创造出企业价值的过程。并购后的整合按照其整合的层次分为战略整合和职能整合。
2.2并购后整合
2.2.1并购整合综述
按照系统论的原理，并购可以划分为“决策一接管一整合一评估”四阶段，并购的价值实现主要源于并购整合公司实施并购，其目的则是追求并购所带来的战略价值，而整合就是实现这种价值的手段。在整合的过程中，通过对目标企业的优化、组合、再造，从而实现目标企业的价值增值。
科尼尔咨询公司分析了并购失败的原因，认为并购整合是整个并购过程中的风险最大的环节。整合的风险源于其实现的复杂性，由于并购双方的性质差异，整合模式也就千差万别，这就使得整合变成一项复杂但又关键的工程（见表1），往往需要不同的方法来对待。
