2.2.2并购整合的理论学派
大体来说，并购后整合的理论与并购理论交织在一起，基本上形成了四大流派：战略学派、资本市场学派、过程学派和组织行为学派。[7]
（1）战略学派
战略学派是以组织匹配性和并购绩效关系为研究内容的，研究的是并购对单个企业的影响。该学派分为绩效研究派、组织与战略匹配派两个基本小派别。
绩效研究派学者是针对某一项特定并购展开研究，在这项特定并购中双方企业的业务关联程度如何，他们考虑的往往是并购类型对企业并购的影响，考察更可能获得成功的企业并购类型。因此，往往忽视人际间、组织间和文化间的摩擦等整合过程中的障碍。
组织与战略匹配派通过评价相关企业及搜寻潜在目标的方式，为并购双方寻求合理的“战略匹配”,同时提出有促进作用的并购建议。这一流派在分析发展战略的同时还热衷于改进并购绩效，为企业提出有效的并购分析途径。
（2）资本市场学派
资本市场学派没有采用直接研究整合问题的方式，而是通过对“并购是否可以创造价值？如果可以创造价值，那么其价值源自于哪里？”这样两个在并购整合的领域中最基本的问题的回答，给出并购相应的整合，其实质是实现股东利益最大化。资本市场价值学派认识到了在企业并购时通过重新配置资源的有效形式来创造更高的价值，但他们仅仅把目光放在了资本市场上而没关注其他因素的影响，他们只采用过去的财务数据，由于这些数据是累计的，所以无法区分个体性，因此也就无法说明个体的并购整合效率。因此，严格意义上讲此学派不能算作并购整合理论，但他为并购整合理论奠定了研究基础。
（3）过程学派
并购绩效是并购企业实施战略匹配和组织匹配的结果，但现实中越来越多的并购不能产生并购绩效，由此人们幵始承认并购过程本身是一个决定并购绩效的重要潜在变量的观点。杰米逊（1988）是第一个把并购结果与整合过程的关联起来的研究者，他明确并提出最终竞争优势的形成是通过并购的双方不同组织层次间的相互作用而产生的，对于并购来说，其价值创造源自战略能力的转移。哈斯佩斯劳（1987）则建立了一个综合战略匹配与组织匹配的并购整合框架。同时根据战略匹配和组织匹配的要求，并购主体可以在三种模式中进行选择：共生模式、吸收模式、保护模式。[8]
（4）组织行为学派
另一学派组织行为学派主要研究并购对企业组织以及组织中的个人的影响，主要研究以下三个方面的内容：
1）人力资源方向，研究的并购对人力资源的影响以及需要如何去管理这种影响。研究表明，对于目标企业员工，在并购中的典型表现往往是只考虑消极影响，而对并购可能给员工带来的职业机会及报酬改善的积极影响却没有考虑。基于对并购引发人力资源方面的消极影响的讨论，组织行为学家提出了多种减少人力成本损失的管理方法，诸如加强各项沟通、深层次的关心员工、提供心理咨询等。
2）危机管理方向，很多研究者，更关注目标企业员工在并购及整合过程中集体的心理变化。在公司危机期间，这些目标企业员工经历震惊、防御性撤退、接受现实和最后适应的心理适应过程。
3）文化兼容性，许多学者认为并购后的整合过程是一种文化驱动的结果，因此，文化兼容和文化整合将是研究并购整合过程中需要重点关注的问题。并购是一种文化冲突的过程，而整合就是要来解决这种冲突。其中，增进两个公司间的文化思想渗透、改善组织间的相互尊重理解、将由并购导致的改变作为主要沟通目标进行相对有效的沟通都是文化兼容的重要手段。
2.2.3 整合管理
整合管理是指由并购方或者并购双方共同釆取的一系列旨在推动合并进程、提高合并绩效的措施、手段、方法，它涉及并购方必须面对并予以解决的人员安排、队伍建设、业务重组、文化重组等方面的工作。
在进行整合管理时，必须明确两点：第一，整合管理并不是在兼并过程中的某一个时间点或时间段所要进行的工作。不少人人为整合管理是并购双方完成交易后发生实质性合并后考虑的事情。但如果真的如此，那么就好比“捆绑婚姻”,难有“幸福”可言。因为整合管理的目的就是推动并购的顺利完成，所以整合管理的策划就必须站在并购全过程的基础之上，针对并购过程的每个阶段采取相应的措施和手段。第二，整合管理除了涉及到有形资产的合并外，往往还有大量无形资产的合并。相对来说，有形资产的合并是看得见摸得着的，所以整合容易实现。无形资产由于隐蔽性较强且难以量化，所以整合相对困难。尤其是对并购后企业能力的整合与管理，如果处理不好的话，将直接影响合并后无形资产的运转效率，甚至导致并购交易的失败。因此，整合过程中真正的难点和重点在于整合管理。[9]
2.3 文献综述
2.3.1 国内外研究现状
在实证研究方面，1987年，麦肯锡（McKinsey）管理公司通过对116家并购公司的研究，总结出了这些企业认为的并购失败的原因，指出并购整合进展缓慢是最主要的失败原因。Keamey（1999）在对全球范围内发生的115宗并购交易（包含跨国并购）进行了调查访问，其中有大约53%的被调查（受访）者对于并购失败的主要原因给出的答案为：整合失败。
在理论研究方面，美国学者P .普里切特、D.鲁滨逊和R.克拉克（2005）在《并购之后：成功整合的权威指南》书中指出以下结论：
（1）对于并购来说，交易的签订并不能代表着并购的结束，而只是其整合工作的起步；（2）对于并购带来的混乱是一个可很好利用的机会，这样就可以去做一些平时正常情况下难以实施的变革；（3）对于并购协议来说，主要涉及的是法律和资金的问题，而并购整合主要是来解决人的问题；（4）对于过渡时期来说，管理方面必须讲求速度，而且必须强调其理性并且专业化的行动。
该书集中解决了如下问题：如何有效应对并购宣布后出现的局面；签约后亟待解决的问题是什么；并购企业如何对待目标企业的抵制倾向；如何防止管理队伍的换散和人员流失；如何融合并购企业与目标企业之间的文化差异；如何适当的管理被收购企业中的核心人才。
从全球手机产业的发展情况来看，手机产业并购融合将引领移动终端的发展趋势，并将改变移动终端设计制造业既有的合作规则和竞争格局。正如MichaelE.Porter （1980）的价值链理论中所指出的，对于传统的大而全、小而全的企业在竞争中面临着发展困难局面，而另外的一部分企业针对整个价值链进行分析，放弃一部分增值的环节，从自身优势出发，选择若干环节进行培养，增强其自身的核心竞争力，并利用市场环境来寻求更多的合作伙伴，从而共同完成整个价值链的全过程。实现价值链优化的重要途径正是产业的并购和融合。[11]
关于企业并购的整合研究，国内起步较晚，而且主要偏重于理论研究。刘万里（2012）在并购活动效应分析中从参与双方的内在动因着手，分析了并购活动的动机，包括管理者的心理动机和经济方面的动机，提出企业并购活动对社会经济可能产生的效应，包括经营协同效应、财务协同效应、企业低成本扩张效应、市场份额效应等。潘爱玲（2006）在对企业跨国并购后的整合管理研究中，通过对规模经济理论、效率理论、市场价值低估理论、交易成本理论和代理理论的分析，指出价值创造的并购动因理论强调通过有效地并购后整合，企业并购后整合过程中需要关注哪些方面，企业并购如何创造价值。如何通过资源整合实现价值最大化。[12]
在对战略整合的实施方面，王建国（2013）在企业实施品牌整合关键因素的博弈分析中强调，牢固的供应商关系是诺基亚诸多无形资产中的核心资产，并购房需要整合对目标企业的忠诚并具有优势的供应商，只有这样才能取得与竞争对手相抗衡所需要的各项投入要素。[13]周元成（2006）针对并购企业的战略整合管理提出了所谓企业总体战略，即公司战略，是为了适应未来环境的变化，来谋划企业长期发展的全局，回答了如何解决“应该做什么业务”、“怎样去管理这些业务”之类的问题（如企业的经营方向、产品范围和发展道路的问题）。[14]罗杜吉（2009）对企业并购中人力资源整合的研究中提出企业并购中的人力资源整合框架和模型，提出了人力资源整合视角下的企业并购分类以及人力资源管理整合模型和方程式，并详细分析了人力资源整合的内容三层面，过程三阶段和整合路径，同时指出企业并购的类型以及企业高层管理者的能力，是决定目标企业高层管理者去留的重要因素。无论是代理理论还是战略管理理论都认为高层管理者的去留会对目标企业的业绩产生较大影响。祖海序（2011）企业并购中文化整合现实意义中指出，成功的企业并购离不开有效的企业文化整合。企业文化的特质使企业文化具有极强的异质性和连续性，从而使企业并购存在文化冲突。为有效避免文化冲突，就必须选择适合企业实际的文化整合模式和措施。对于一个成功的合并和收购交易来说，文化的兼容是最重要的决定因素。
2.3.2 现有研究成果局限性
从已有的研究成果看，这一命题的研究还存在一些不足-第一是：微软并购诺基亚是以企业发展战略为目标和依据，以增强其企业的核心竞争力为基础，从而使并购后的企业形成一个更高、更强的竞争态势，因此它属于战略性并购，现有研究多为规范性研究，所提出的整合策略及其依据多为文字性描述，缺乏严密的逻辑推理过程，因而整合策略缺乏全面性和可操作性；第二是：由于微软于2013年9月3日才发布并购诺基亚设备与服务部门的消息，所以从目前能够查阅到的文献中，对针对此并购案例的研究，尚属空白，可参考信息较少；第三是：收购和整合已经成为移动终端产业链优化的大趋势，但目前此类并购整合对我国国内手机厂商具有的指导意义和借鉴价值方面未进行深入研究。
