4.4.4 加强文化融合
微软与诺基亚，一个软件界的“大佳”,一个昔日的移动终端之王，在不同的“世界”里扮演着不同的角色，而在现在的时间里，大佬并购了王，也许一个新的市场机遇大幕就此拉开。伴随而来的企业文化融合就成为影响整合的重要因素之一。
（1）形成文化障碍的原因
跨国并购如同一场盛大的跨国婚姻，并购双方将面临语言、习惯乃至地域等的各种差异性的问题，从更深的层次来说，跨国并购将面临着价值观与文化方面的冲突问题；与基于运用长时间了解对方、熟悉对方的那种“自由婚姻”不同，在跨国并购中的并购方与被并购方有些像那种所谓“一见钟情”式爱情，而对于两个企业内部的员工来说，这场轰轰烈烈的跨国并购则更像是父母之命，媒约之言的“包办婚姻”,因此对于其员工乃至于不能进行决策的部分管理层来说，要经历一种“先入洞房，再掀盖头”的过程。在两个跨国企业的并购之初，对于双方的员工来说，对方的形态、意志乃至于文化上都不近了解，其文化的“趋异性”则大大强于其“趋同性”,双方之间必然会出现这样那样的误解与冲突。[22]
（2）树立共同的企业目标
整合不是简单的将微软与诺基亚两个企业的员工堆放在一起，而是必须让诺基亚的员工充分意识到自己已经成为微软的一员。要想真正达到这样的效果，微软从一开始就必须做到尊重诺基亚的文化，创造一个相互尊重，彼此欣赏的氛围。
微软之所以选择并购诺基亚，从某一方面来说是由于两家公司在移动终端领域有着相似的目标，目标是企业的方向，因此，两家公司企业文化的整合，首当其冲的便是企业目标的整合，进而根据目标整合的结果，设计出新的目标和企业文化模式。树立了共同目标的微软和诺基亚才能有效的团结两家公司的员工，让大家围绕着共同的目标继续努力，同时实现自身的价值和目标。
（3）调和工作方式的差异
工作方式是企业文化在员工日常工作中的表现，它反映了不同文化中的一些特点。这种差异在对于较幵放的美国式文化与较保守的欧洲式文化并购中体现得特别明显，比如个人取向和权力化程度的差异等等。虽然同是欧美文化圈，但这两个不同国别的企业在文化上也存在差异。在微诺的联姻上，诺基亚提到的微软员工的主动性不够，就是芬兰的企业文化的反映。在芬兰企业中，等级制度比美国更为严格，员工对领导的决策要无条件服从；同时，芬兰企业对员工的忠诚度和职业化素养要求是很高的，比如讲求效率和质量，要求员工积极主动想办法解决问题而不是被动等待等等；而美国向来是以“自由”而标榜，所以员工的“自由程度”以及忠诚度等问题，向来是一个不可规避的事项，这就需要微软通过对工作方式问题上进行文化的融合，首先，微软要深入的了解其诺基亚自身的文化乃至于芬兰国家的文化，从而找出两个国家或者简化来说两个公司共同的契合点，通过这个契合点慢慢融入自己文化理念，并转化其原有的工作作风及方式方法，创造一个新的工作方式文化理念。[23]
（4）解决整合过程中的沟通问题
沟通问题是一个老生常谈的问题，是跨国并购企业文化融合中最最基本也是最最普遍的问题。对于沟通的障碍，首当其冲的就是语言交流上的障碍，而在语言背后则是相互之间的尊重以及信任的程度。在并购之始，并购企业的双方由于缺乏基本的信赖而难以进行有效的沟通，虽然在诺基亚来说，英语已经是本企业的“官方语言”但是地处芬兰，其主要沟通方式还是以本国语言优先，所以还是造成一定的语言障碍，还会影响双方的相互了解和信任，如果微软与诺基亚能在并购的初期就积极的进行沟通，就有望逐渐的消除存在与双方心理的隔闳，实现一个良好的沟通；而反之，如果双方的沟通问题得不到解决，久而久之，双方的隔阂就会像滚雪球那样，越滚越大，而双方的误解和积怨也就会越积越深。
对于埃洛普来说其本身执掌诺基亚是自诺基亚成立以来首位非芬兰籍的CEO,不说其对于诺基亚的影响，但通过这几年诺基亚的发展以及今后走向的预测，微软如果想要更好的掌控诺基亚，应该首先立志于找到一位对芬兰文化或者说对诺基亚文化相对熟悉的管理者来掌控，这对于重要的沟通环节来说相对较好，这就好比前美国驻华大使路家辉一样，总统奥巴马之所以提名路家辉为大使，主要是因为他的黄色面孔，虽然路家辉并非中国人，但是他的华裔身份却给他的大使身份加分不少，微软也应效仿奥巴马，在对待诺基亚的沟通问题上选用一位“诺基亚通”才为更好，并且可以适当拨付一定经费，对于部分员工提供学习以及交流的机会，更多的增进沟通机会，并且在沟通的过程中要相互尊重对方已有的文化，尤其是微软一方，不应无视乃至于歧视诺基亚的文化而强行推送自己的文化；同时，微软在进行文化融合过程中不应对诺基亚以‘’优劣论英雄“,事实上在文化之间是很难界定出其优劣的，而是以是否符合企业进行判断和选择，选取双方文化中优秀并适合的部分进行融合，从而形成新的文化。
（5）建立便于融合的平台和机制
为了微软和诺基亚的员工能进行良好的文化融合，相互之间达成信赖和亲密合作的关系，就需要建立一种长效而有序的积极沟通机制，为双方的文化交流搭建一个良好的平台。在日常的工作环节中，应尽可能的多让员工积极参与工作交流活动等，从而让基层员工在逐步参与的过程中增强其主人翁意识和提升业务水平的能力；微软可以时常的组织一些员工进行研讨活动，建立沟通平台，对双方之间存在的一些问题进行研究分析，形成一种行而有效的方案；还应组织员工赴美或芬兰进行轮岗或体验学习，增加交流。与此同时，还要在两地员工之间建立一种工作之外的友情关系，这种关系的建立有利于实现双方在工作中的无边界合作与无障碍文化融合。
4.4.5 产品市场结构调整
产品结构调整是对一个企业为实现预期目标，对产品（服务）及其组合状态进行调整的活动。包括从事多产品的企业调整产品之间各种配比关系、增加一项或多项新未来市场前景看好、利润率高的产品、淘汰部分利润率低下且生产环节复杂产品、加快产品升级换代；从事多产品企业改变为从事单一产品企业或者从事单一产品企业改变为从事多产品的企业等形式。
（1）移动市场结构整合带来的预想
在谷歌以125亿美元收购摩托罗拉移动业务两年之后，微软终于下定决心宣布收购诺基亚手机业务，显示出全球移动市场激烈竞争之势，移动市场将引发新一轮整合大潮。美国科技博客AllThings D认为，微软收购诺基亚手机业务的主要目的包括：扩大手机市场份额，提升手机业务利润，以应对谷歌和苹果的强大竞争。作为一家娃谷老牌的IT巨头，微软未能完成向移动业务的华丽转身，行动迟缓导致Windows Phone的市场份额及应用总数都还远落后于苹果IOS以及谷歌的安卓系统。《华尔街日报》评论称，收购诺基亚可促进微软至少保住全球移动领域的第三把”交椅“,更有望在未来的时日里使Windows Phone超越IOS成为第二大移动操作系统。
（2）调整产品组合的广度及深度
众所周知，诺基亚在全球功能机上的份额无人可及，但随着智能终端的快速发展，智能手机的市场份额不断提升。因此，微软在并购诺基亚后，要在保证其原有功能机方面的优势外，积极调整产品组合的广度，丰富产品线。
新的诺基亚需要改变，在Windows Phone这个平台上进行各方面的创新，可利用微软及诺基亚双方的互补性优势及技术特长来创造一个全新的全球移动生态系统；诺基亚地图将成为微软地图服务的核心，并且诺基亚还将协助推进和定义未来的Windows Phone.这无疑满足了诺基亚希望做到软硬件相结合的心理，同时基于与微软的深度合作，以及新的Windows PhoneS后续系统，增进诺基亚here位置服务系列，更好的改进诺基亚地图、诺基亚导航、诺基亚驾车、诺基亚公交以及后来的诺基亚城市万花筒，让Windows Phone系统成为移动服务平台下最好用的位置服务应用类产品。并且引入非诺基亚的Windows Phone用户通过修改系统信息的方式来使用这些产品的可行性方式来提高占有量。诺基亚依旧保持着不停通过完善自家应用来完善Windows Phone系统的节奏，新的Lurnial320及1520手机中，诺基亚更为其专门打造了 Nokia智能拍摄和Nokia专业拍摄这两款重量级应用，弥补了 Windows Phone平台拍照功能过于单一的问题，并且在尺寸上一举增大到6寸，超过了三星主流手机Note 3的尺寸，对于消费者来说又增加了一份购买力吸引，从而更好地适应与满足市场需要，提高企业的市场竞争力。
（3）调整产品生命周期，加快产品更新步伐
移动终端行业是一个技术变革迅速的产业，绝大多数移动终端产品都具有很有限的生命周期特性。因此，对于并购诺基亚后的微软公司，在整合的过程中，应该根据其生命周期理论，通过市场调研及自身经验，对自身产品（包括诺基亚现阶段的产品）所处的生命周期有一个充分的认识，并且进行一个科学的评估，调整诺基亚的产品所处于的生命周期阶段，从而稳定企业的产能及加快产品研发更新周期，微软只有这样，才能从中发现其可能的战略协同效应，才能由此来进行科学的决策，是继续现有产能不变还是加大生产、是减少出货还是停止供应而进行更新换代等。
（4）品牌整合
品牌是给一个企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产，是市场要点中最重要的成份，能为企业带来巨大的附加价值。对于微软收诺基亚除了为扩大手机市场份额，提升手机业务利润外，也包括其对诺基亚的企业文化，品牌资产等整个无形资产的重新配置，品牌整合对于微软这样的在软件行业里已是巨头，但急需在移动市场终端寻求力量支持来说无疑是非常重要的。[24]
诺基亚这个曾经称霸移动市场十四年的霸主，其品牌认知度已经达到家喻户晓的地步，在整个业内有着无法比拟的地位。对于微软来说，诺基亚建立历史久，产品设计基础扎实，微软的WP战略对诺基亚Lumia智能手机业务产生强大的依赖。据资料显示，2013年，微软WP智能手机增长迅猛，全年出货量达到3340万部，较上年增幅达90%.8在三千多万部智能手机中，九成为诺基亚Lumia智能手机。
作为新东家微软来说，其首先要确保在整个的整合过程中与之后的整合完毕后都能保持及延续诺基亚的市场品牌优势地位。在保证诺基亚这一品牌存续的基础上才可以拓展新的WP品牌系列。此次收购诺基亚硬件部门后，微软将成为实际意义上的Windows Phone OEM厂商，几乎独家生产和提供Windows Phone设备，其在移动领域的影响力将更进一步的提升。所以，微软十分清醒的认识其品牌整合策略必须是保留诺基亚这块金字招牌，这样，只有其品牌的继续存在，才能更好的发挥作用。采用如此的整合方式，能够极大的降低微软的成本，并更好的增强其品牌效应，加大消费者的购买选择。
（5）外部关系协调
1）与供应商的关系
作为曾经的业界老大，诺基亚在不断扩大生产规模的进程中，国内的供应商扮演着举足轻重的角色，从1999年开始，诺基亚的移动终端和网络设备的生产过程中所需的材料中除核心芯片外73.6%都已经通过位于在北京、苏州和东莞的生产基地上实现了本地采购，并在随后的发展中，诺基亚本地采购的全国性网络逐步形成，吸引了国内及部分国外主要手机零配件供应商和服务提供商，共同组建了一个完整的产业链，从而整合资源和优化配置，实现零库存运作和规模经济的目标。
但随着近几年来诺基亚的动荡与困顿，以及市场份额的节节下降，诺基亚的业务陷入了历史最低谷，供应厂商也随着诺基亚的颓废而纷纷出现困境，意法半导体是诺基亚的手机芯片供应商之一，其高级执行副总裁兼公司战略主管菲利普？兰比奈特（Philippe Lambinet）在谈到诺基亚时说：”我们早就知道他们在走下坡路，但没想到会这么糟糕。“意法半导体表示，作为公司的一部分，其无线部门第二季度实现销售额3.47亿美元，同比下滑34%,实现营业亏损1.02亿美元。由于成熟客户的业绩下滑，这些供应商开始通过HTC等新兴企业寻求增长，这就加剧了诺基亚与供应商关系之间的紧张。作为并购后的微软来说，这种局面肯定是不愿看到了，微软急需一次危机公关，通过对市场前景的展望以及对后续产品的研发和展示出消费群体的关注度来挽回供应商们的信心，并且与供应商就未来的手机业务展开谈判，保证其供应商的利益来增进与供应商之间亲密度。
2）与客户的关系
微软的收购行为，可能会对诺基亚原有客户的信任以及忠诚带来一些影响，尤其是那些已经对诺基亚比较失望或者说关系紧张的客户。所以，微软在并购后需要采取一切可能的手段和措施来维系或重新建立诺基亚与客户之间的友好关系乃至于信任层级，适时对客户进行承诺、沟通和部分促销手段，并耐心解答客户提出的所有问题，积极建立与客户信息交流平台，才能更好的梳理与客户之间的关系。[25]
放眼全球通信市场，运营商补贴购机已经成为主流。一直以来，诺基亚与运营商保持着良好的关系，向它们供应同时适合双方产品组合的手机设备，还与他们一起研究软件装载和品牌化。这也是诺基亚能达到全球40%份额的利器。所以微软收购诺基亚手机服务部门后要延续和保持这样良好关系。抓住运营商手里的资源，在适合双方产品组合的手机设备上加大投入，迅速提升Windows Phone的市场份额。
