4.4.3 人力资源优化
在企业并购中，人力资源的整合不仅是一种企业变革的管理手段，更是一门艺术。由于实际并购发生时的情况不尽相同，所以就没有一个固定的、可以照搬的模式。但是这其中又不乏共性的问题，一些共通策略及方法就可以拿来参考。
（1）保持人力资源队伍的相对稳定
并购分为横向并购、纵向并购、混合并购，在实施整合的时候，要针对并购方式的差异采取不同的整合策略。微软对诺基亚的并购属于混合并购，并购的目的是为了在掌控自身优势领域的软件的同时，控制诺基亚优势的硬件的生产，打造垂直的、一体化的运作架构。
对于微软来说，硬件的研发制造可以说是一个陌生的领域，为并购后的诺基亚提供具有竞争性的核心技术人员及中高层管理人员方面，微软是无法满足的，这些人员的离职可能带来的巨大损失就更无法忍受。因此微软就必须设法留着他们。保持人力资源的相对稳定性是保护企业核心能力的基础，在此基础上进一步留住管理人才和关键技术人才，从而达到进一步培育及发展企业核心能力的终极目标。
（2）留住关键人员
为了确保大多数关键人才在双方公司磨合期结束后留了下来，微软需要采取以下几个步骤：及时评估、有效沟通、挖掘需求、有效激励。
首先，在并购完成之前就需要通过微软、诺基亚高层会晤，拟定出新公司不可缺少的重要员工名单，并仔细评估每个核心员工可能为公司带来的价值。通过迅速展幵评估和筛选工作，以及良好的沟通交流，企业可将人才流失率降到最低，促进并购的成功。
其次，微软需要指定一位高层人士负责稳定这些关键人员。通过高层代表与关键人员的沟通，首先让他们了解到公司对其个人价值的肯定，并承诺新组织将会继续重用他们，同时分享企业未来发展设想并表示他们的忠诚对于并购后的成功整合具有非常重用的意义。
再次，需要挖掘出关键人员的需求，要了解他们是否会喜欢新公司发生的变化，要了解什么因素能激励他们不跳槽，并采取合适的手段挽留住他们。
最后，并购所付出的最高代价并不是交易时所支付的价钱，而是员工所付出的心理价格。昂重要的合同不是并购协议，而是必须重新定义和修改的心理契约。
在与诺基亚关键员工建立信息畅通、相互包容和诚实的人际关系基础后，要尽快与关键人员建立新的心理契约。
（3）为员工明确目标与定位
经验告诉我们，对于大部分并购案，并购后目标企业员工的压力感和忧虑产生的原因，不仅在于对企业前景的担忧，更是对自己今后发展的焦虑。
因此，并购幵始后微软就应明确提出新企业的发展方向及要达到的目标，并及时告知诺基亚的员工。并要努力使新企业的远景目标成为这些员工的共同愿景，成为他们能够接受的信念。
同时，微软方面还应提前制定详细的员工的岗位设置方案作为并购方案的一个组成部分，在并购协议签订后下发。从而避免并购交易完成后，因权限不明、责任不清而在部门之间、雇员之间造成的摩擦和冲突，一部分员工无所事事，而另外一些员工又在错误的从事着工作造成的工作效率降低。
（4）通过有效沟通和参与分享信息，建立员工信任
有效的、内容丰富的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感，而且可以通过建立一种开放和坦诚的气氛来提高管理层在员工心目中的可信度。并购后微软方面需要通过有效的沟通机制，解决并购后出现的各种问题。例如，通过举办大型的聚会以增进双方员工的相互了解，建立正式的跨组织的过渡团队，增加员工在并够整合过程中的参与，特别是让关键员工参与到整合的规划与执行中，从而建立员工信任，加快稳定人力资源进程。
（5）建立建全激励机制
1）培训与开发是优化人力资源配置的重要方式
当微软获取人力资源后，如何对其继续保持和施加影响呢？微软可以采用各种形式的培训，使员工文化理念、技术等方面适应公司需要，成为国际型人才，以实现人力资源结构的进一步优化，支持企业战略的有效贯彻和实施。一是，微软可以利用诺基亚原有的诺基亚学院，结合其MSRA7的资源，为员工创建持续学习的环境，支持员工不断的成长，最终确保企业竞争优势的稳步提升。二是送出去培训。定期将公司员工送回美国公司本部或世界着名院校接受培训，从而确保人才战略的可持续性。三是设有奖学金制度。对于并购后公司重点培养的关键人才，新公司可以设立奖学金制度，鼓励员工借助奖学金完成了不同学业，获取学位后回到公司，为公司创造更大价值。
2）先进的薪酬制度是重要激励机制
着名经济学家舒尔茨早前曾做过这样的估算：那就是当物质投资增加4.5倍伴随的利润增加3.5倍；但当人力资源投资增加3.5倍其相应利润将会增加到17.5倍。诺基亚的核心员工是微软志在必得的资产，这就需要微软通过适时有效的激励这些核心员工，用他们的热情和创造力为企业创造长期高效的价值，助力企业实现发展目标。此外，对员工的激励要有针对性，不可一刀切，要提前了解员工的心理预期，采用先进的薪酬制度，如股权与基本薪酬相结合的激励方式，只有这样才能够达到预期的效果。
