5.2 提高培训针对性
5.2.1 加强前期需求分析
培训需求分析[11]是对公司内部和外部情况进行具体分析后，得出的公司认为培训对象应该具备的知识、技能、态度和其现状之间的差异，公司和员工都想缩小此差异，于是形成了培训需求。培训需求分析是培训工作开展的第一步，培训管理的后续工作均以此为基础。针对 SJ 公司培训需求分析能力较为薄弱的问题，应该提高对培训需求分析的重视，加强对培训需求分析方法的学习，从以下几点出发，准确判断 SJ 公司员工培训需求。首先，多层次分析培训需求，如图 5-1 所示，培训需求的来源包括企业战略目标、员工岗位需求、个人职业发展、行业竞争情况和消费者特征等多个方面。培训管理者应该综合考虑以上诸多因素，充分调査，和各级员工充分沟通，了解组织和员工在知识、技能、态度各个方面的共同需求。在这个过程中也许会出现组织需求和个体需求相冲突的情况，应该尽量协调，以求达到组织需求和个体需求的平衡。SJ 公司应通过将组织和个人的目标相结合，把这两种需求结合起来，在满足组织需求情况下，尽量满足员工成长诉求，实现个人和组织的共同成长。
其次，改善培训需求分析的方法。除 SJ 公司一直沿用的访谈法、调査问卷法之外，尝试头脑风暴法、组织绩效分析、访问专家、岗位胜任力分析等多种方法。特别是可以使用岗位胜任力模型对岗位的培训需求进行分析。前提是企业人力资源管理基础工作己经比较完善，已经建立其各岗位的胜任为模型，并掌握一套准确分析员工素质的测评方法。基于此，就可轻松找出每个员工距离岗位要求的差异，有针对性的进行培训。
最后要注意的是判断收集到的需求是否可以通过培训解决。如员工实在难以改变的性格或者内在动机等方面存在问题而非知识、技能、态度等方面的不足时，仅仅以培训解决是收效不佳的，可以考虑采用调整、轮换岗位等其他手段加以解决。
5.2.2 培训课程精细化管理
通过与 SJ 公司培训中心管理人员交流以及近年来培训现状来看，SJ 公司培训课程设置存在随机的、非理性的，甚至是运动式的，并没有系统性的培训课程体系规划，主要存在以下几个方面的特点：有的是人力资源部门或者是培训部门发放培训需求调查表给各部门的员工填写，然后根据“少数服从多数的原则”对收上来的培训需求调查表进行统计后确定培训课程；有的连培训需求调查都不做，人力资源部门或者培训部门根据经验确定培训课程；有的是“跟风培训”，流行什么课程就培训什么课程，如战略、执行力、细节等；有的是领导要求培训什么就培训什么，根本没有系统性的培训课程体系规划。
SJ 公司作为世界 500 强央企，应该详细的划分培训学科的规划，侧重培训学科的深度挖掘。学科的深度挖掘在于根据概要设计和对员工培训需求的研究分析结果来制定学科的所学程度，然后通过培训并根据一定的科目进行合理的规划、进行、检测、整改、审核，保证做到各个学科的完善。依据内部课程开发流程图，我们可以将培训课程开发具体划分为 3 个阶段12 个步骤。
（1）培训课程课题确认
一是由培训组织管理部门根据企业生产运营发展需求及企业实施课程开发项目的相关要求，从企业内部或培训项目外部输出的实际需要出发，依据培训的职能和技术结构，融合平时工作遭遇到的困难（具体在员工的根本需要），合理设置学科的深度挖掘与规划题目。
二是对于已经明确了课程主题、已经即将开始开发的培训课程制定任务进度，务必在合理的阶段实现计划学科的挖掘事务，设定一定的实施安排和计划进程，规定学科的深度挖掘的中心在于 4 个因素另外结合“一会”： 4 个因素是学科的框架、学科的讲述手册、学科员工培训手册和 PPT 文件，“一会”代表着开发课程的所有项目团队成员都必须学会并掌握课程内容。
三是筛选课程开发项目组人员。依据前期调研资料来筛选项目组成员时需要考虑多方面因素，首先必须曾经参加过 SJ 公司的内部讲师课程培训，同时具有课程主题相关的工作经验，对项目内容有一定了解、有授课方面的潜质、热爱培训事业的内部员工，最终通过面试选拔出合适人员作为项目成员共同完成培训课程开发任务工作。确定项目组后随即进行项目启动会并收集各组员对项目的意见，主要包括 4 个方面：开发内容、开发方式、主要问题及其他意见。
内部意见收集可以采用小组讨论、头脑风暴或问卷调研的形式进行。项目组组长将确定的培训需求分派到组内成员，确定项目内各责任人，项目组组长明确课程目标、制定课程开发计划，项目组组长进行实地调研、访谈、收集培训素材。
（2）培训课程设计与评估
一是课程内容初步设计。由项目经理在整体讲述实施阐述，另外按照开发的内容实施探究，在团队里找一个员工对此次培训实施评估和打分，务必要规定此次开发的事宜在什么周期内做到什么样子的结果。按照工作需求，根据调研和讨论结果确定出课题设计大纲，相关责任人根据方案开始制作课程课件，针对培训对象与需求方再次进行课题内容确认，项目组组长根据需求整理出课程大纲及计划初稿。
二是规划开发课程的水准。所有学科的深度挖掘务必制定一个要求，根据这样的要求对团队里的培训员工做到一定的约束，以及满足他们的需求，另外务必做到将员工的培训项目与以后的工作联系起来，以达到学以致用的效果。
再者模拟将学员在平时遭遇的困惑进行培训。譬如，员工在自身能力挖掘的学科里，对自己的职能有着清晰的认识和工作目标意识，体现自己的工作意义，做好职业生涯规划，以满足公司对员工的期许和要求。
三是做到课程开发规划图。课程规划图就主要在于学科框架；其次是标题实施再次细分，使用思维导图的理论图法、重点规划图法（也叫做数据结构图或树状图）及稳固提取法，不断提出困惑、再次处理困惑，以至于打开脑力活动，集思广益，展现团体力量。
四是在于培训方式的选择。课程教学方式，主要考虑采用怎样的教学手段来阐述当下的教学理论，以便做到教学质量的最大化。另外，可以让员工理通过不一样的学科安排，达到不同的培训效果，这里面的教学方式也各有千秋。譬如根据现实的工作环境规划教学的模式以及方式；挑选课表计划以及访谈调查在培训的时候使用；学科实施里采取的活动、组织大赛的方案制定和比赛模式统一要做到合理的规划设计。
五是进一步完善 PPT 的设计。按照学科的知识挖掘务必把规划的任务和学科的框架有机的结合起来，做成 PPT 的方式呈现出来，一般先制定一个 ppt，通过团队的分析和研究，带领员工一起思考，根据 ppt 设计信息深度的规划。另外，征求各个组员的意见，集思广益，将大家的想法都呈现在这个 PPT 上，以至于做到一个合理科学的 ppt 文案。合理科学的 ppt 课件在老师讲课的时候展示给所有学员所看的内容，它一方面能够吸引学员的注意力，另一方面能够帮助讲师了解下一部分应该讲解哪些内容。
六是完成课件包内容。课件包内容就是前面提到的“四大件”，即课程大纲、课程讲师手册、课程学员手册和 PPT 课件。
七是实战演练与试讲。实战演练与试讲主要检验课程项目成果，员工可以根据操作的阶段拥有一个大的技能提高，可以深度知道以及了解此内容里的知识，有效增强学习的效益，更达到学以致用的成效。演练和试讲主要要求包括教学目的、演说方法、举止行为、发音方式等。
（3）培训课程实施与效果跟进
一是纳入计划启动培训工作。培训课程实施就是通常说的培训授课，在培训实施过程中项目组成员应当在现场多多收集学员对培训内容、课程设置、教学方法、案例分享的反馈，鼓励学员积极反馈，并主动记录学员对培训的意见和建议，以便及时完善更新课程内容，为下一次授课或下一次课程开发提供素材和相关资料记录。
二是培训效果验收及跟进。培训完结后发布培训完结通知，提交相关数据给相关主管部门及需求部门进行分析，形成培训课程评估报告，并按照一定的程序进行不断修订，跟进培训效果，从而达到卓越的目的。
