第 4 章 一汽通用质量管理体系优化设计
4.1 一汽通用质量管理体系整合的策划。
4.1.1 一汽通用质量管理体系建立标准的确定。
因哈尔滨工厂和云南红塔工厂已通过 ISO9001 质量体系认证，长春工厂及总部虽没有通过 ISO9001 质量体系认证，但整体质量管理基础相对较好，人员素质及能力相对较高，同时，随着汽车工业的发展及汽车制造业质量水平的提升，主机厂逐步将汽车零部件企业建立和通过 ISO/TS16949 质量管理体系认证作为进入供应链的基本条件，推动越来越多的汽车零部件企业建立和实施 ISO/TS16949 质量管理体系，作为管理汽车零部件企业的汽车生产厂则应以建立和运行 ISO/TS16949 质量管理体系为基础，结合企业的实际情况，逐步形成企业特有的质量管理系统。
另外，一汽通用合资公司成立以后，通用方的相关人员一直在推进三个工厂建立GMS 系统，但因缺乏质量管理基础，各工厂推进人员对 GMS 的标准要求不能充分理解，所建立的过程之间缺乏联系，可操作性差，实施过程流于形式，没有真正意义地建立起有效的质量管理系统，导致 GMS 系统推进缓慢，一致未能通过 BIQ L2 级审核。
鉴于以上实际情况，一汽通用确定建立以 ISO/TS16949 质量体系为框架，以 GMS系统具体标准要求为补充的质量管理体系，并计划通过 ISO/TS16949 质量体系认证及GMS 系统 BIQ L2 级质量审核。
4.1.2 一汽通用质量管理体系建立的指导思想及工作目标。
指导思想：基于 TS16949 过程方法及目标绩效管理理念，结合一汽通用现有管理现状及多生产现场的特点，融合通用汽车先进的 GMS 管理经验，建立有效的质量保证体系，提高顾客满意度，以实现质量制胜战略。见图 4.1 一汽通用质量战略，企业要始终以顾客为中心，运用科学的质量管理方法，以过程为导向，保证成熟的产品（产品质量）、稳定的过程（过程质量）和卓越的顾客维护（服务质量），已达到或超越顾客满意，最终实现质量制胜。
工作目标：按照三个阶段逐步完善质量管理体系，见图 4.2 工作目标，用 1-2 年时间在三地三厂同时建立ISO/TS16949质量管理体系，实现BIQ L2级并通过ISO/TS16949质量体系认证，在建立的过程中要结合已有的 GMS 系统相关标准要求，形成三层次的、具有可操作性的文件规定，认证通过后，随着 ISO/TS16949 质量体系的运行和不断改进，深入推进和实施 GMS 系统，用 1-2 年时间达到 BIQ L3 级水平，随着管理体系深入贯彻和实施，逐步提升全员质量意识，用 2-3 年时间实现 BIQ L4 级水平。
4.1.3 一汽通用质量管理体系项目工作计划。
基于以上决策，针对建立 ISO/TS16949 质量管理体系工作制定详细的工作计划，此次建立质量体系不以认证为目的，而是要针对企业的实际情况，按照质量体系建立的基本步骤开展相应工作，将该项目分为四个阶段比较合适，见表 4.1 质量体系建立四个阶段。
围绕四个阶段确定各个阶段具体的工作计划，见表 4.2 TS16949 质量体系建设项目计划。首先，建立质量体系要想取得理想效果，就必须得到公司领导层的大力支持，因此有必要召开公司级项目启动会议，明确各个小组的负责人及具体工作，想要建立一个适宜的质量管理体系，就必须对企业进行充分的诊断分析和过程识别，诊断过程中及时发现与质量管理体系标准的差距，通过组织有效的过程识别，将影响质量的所有过程识别出来，后续才能针对识别出的过程进行分析和建立文件化流程；初期还应开展相关的标准培训，提高员工意识，了解体系建立的理论方法，在对过程进行认真分析的基础上，就进入到第二阶段的工作，重点是文件的编制和评审，确定过程的绩效考核指标，同时可开展五大工具的培训，更好地将质量工具运用于当前的质量管理中。这个阶段是一个反复讨论和推敲的过程，目的是建立起一套符合企业实际情况的流程文件。体系初步建立之后需要通过试运行来验证其有效性，因此进入第三阶段即运行实施阶段，通过内审及管理评审知道目前体系是否充分、适宜和有效，如有问题可及时进行调整和改进。企业内部准备工作完成后，转入第四阶段即认证阶段，通过认证客观地评价体系运行的效果和状态，有利于推动质量管理的持续改进。
4.1.4 明确职责分工，建立组织保障。
针对职能部与工厂相对应部门之间工作职责不清晰的问题，公司召开了组织机构变革专题工作坊，讨论和确定最佳的组织结构和工作方式。细化了各项工作的责任归属和操作方式，明确了绩效管理关系，如图 4.3 调整后的质量部职责分工和图 4.4 质量部具体工作职责矩阵。
所有职能部门均按照上述方法重新梳理职责和工作关系，为下一步建立质量管理体系提供了组织保障。
4.1.5 建立质量管理体系项目组织机构。
为了更好地开展质量体系建设项目工作，首先需要建立组织机构，为了更好地推进项目计划的实施，可从领导层和工作层两个方面建立工作小组，领导小组最好由公司最高管理者和各工厂最高管理者及各部门最高级别负责人组成，主要负责机构、职能与流程的调整决策；资源协调与调动；重大事项决策；大节点验收及向下一阶段移行批准决策；付款及项目变更决策等，而工作小组建议由质量部门和负责企业管理的部门领导牵头，各部门相关人员组成，主要负责项目计划的组织、协调、执行监督；培训总体安排；与咨询专家业务层面沟通；组织定期例会，协调项目存在的问题等。
一汽通用成立了领导小组和工作小组，领导小组由各部门总监级人员及各工厂副总级以上人员担任，工作小组由部门经理及指定联系人担任，如图 4.5 一汽通用TS16949 项目组织机构，由质量总监和管理部门总监作为总指挥协调工作小组的相关工作以及遇到的问题。
另外，还按照所涉及的工作内容将工作小组细分为综合组、文件组、工具推广组、培训组、宣传组等五个小组，分别开展相应的工作。
按照此模式，三地工厂也分别建立工厂内推进 TS16949 质量体系组织机构，最高领导者为总经理，各个部门确定负责人，项目推进过程中遇到任何问题由总经理帮助协调解决。
4.2 一汽通用质量管理体系现场诊断及过程识别。
4.2.1 一汽通用质量管理体系现场诊断。
为了建立一个有效的 TS16949 质量管理体系，首先要对企业的现状进行分析，对存在的问题进行诊断，这样才能清楚企业存在的主要问题，并有针对性地提出改进的建议，有利于帮助一汽通用建立一个适合的质量管理体系。
质量体系诊断工作可以由公司内有经验并且了解企业的人员组成工作小组开展相关工作，并由主管的领导作为组长来支持诊断工作，也可以聘请咨询公司来主导诊断工作，企业配合相关人员获得真实准确的信息，为了便于横向沟通和协调，同时受到专业性影响，企业一般会选择第二种方式。
鉴于一汽通用存在三厂三地的实际情况，质量体系诊断工作将分别进行，收集到问题点后再进行整理和分类，找到共性及个性问题，有的问题需要总部职能部门来协助解决，有些问题是工厂自身问题，由工厂自己来协调解决。
经过三厂三地的现状诊断及分析，找到了需要解决的问题点及改进建议。
1.评估分析结论。
基于评估过程获取的信息，认为：
（1）一汽通用公司正处于发展调整阶段，并具备很好的品牌优势（一汽和通用各自的品牌优势）；（2）各级管理人员清楚地意识到实施 ISO/TS16949 质量管理体系的必要性和紧迫性，但对 TS16949 相关的管理和技术工具掌握比较薄弱；（3）公司已经为在 2012-2015 年全面实施贯彻 ISO/TS16949 做好了准备；（4）通过建立 ISOTS16949 质量管理体系，期望能达成：
① 建立科学的管理系统，优化核心业务流程；② 优化企业发展目标及策略；③ 全面改善经营业绩的表现（质量成本、不良率、顾客满意度、生产效率、机构效率等）；④ 优化顾客服务的理念与方法、提高交付能力；⑤ 优化采购与供应链管理；⑥ 有效实施现场改善、全面提升员工素质等；但是，就目前的公司总部和三地工厂运行的实际状况来看，对照 ISO/TS16949 及GMS 的要求，在诸多领域还存在比较大的差距，这些是在后续推行过程中务必解决的问题，诊断过程主要从以下十一个方面进行现状的调查，明确了这些核心过程目前存在的问题，同时也给出了针对这些问题的改进建议。
（1）公司战略与经营计划；（2）组织机构、职责权限、流程和沟通管理；（3）文件化的质量管理体系；（4）人力资源管理；（5）销售及服务过程；（6）产品规划（产品战略）及设计与开发过程；（7）采购与供应商管理；（8）生产过程；（9）检验和试验；（10）内部审核和管理评审；（11）纠正、预防措施和持续改进。
2.SWOT 分析。
按照 SWOT 分析方法，分别对优势、弱势、机会、威胁及风险进行了分析优势：
（1）一汽集团和通用公司的强大品牌优势；（2）中高级领导丰富的管理经验；（3）一汽集团和通用公司的优秀管理经验可供借鉴；（4）管理人员希望改善现状的强烈意愿。
劣势：
（1）没有将一汽和通用的管理理念有效结合建立一汽通用公司的管理理念，在管理理念交替中阵痛；（2）整个公司没有建立标准化的管理流程；（3）没有建立有效的 KPI 管理系统；（4）双重审批制度造成管理效率低下；（5）无论对于管理流程还是产品开发，多功能评审的理念均没有得到应用；（6）对国内轻卡市场的特殊性没有充分考虑，部分环节完全引用通用公司管理流程，造成组织及产品的整体控制与市场脱节；（7）低层次的供应商群体，造成整车质量的恶化；（8）产品开发的市场导向性不足；（9）组织结构以及目前的职责分工不足以涵盖组织的管理需求，造成公司管理效率低下；（10）人力资源与目前的管理结构不协调；（11）成本控制没有得到有效的策划，仅是要求供应商为了降价而降价；（12）公司产品的市场战略不清晰；（13）项目管理的理念没有在公司内有效贯彻；（14）对工艺管理的重视程度不足；（15）部门间的沟通不顺畅；（16）会议多且效率低下；（17）人力资源管理缺乏有效的激励机制。
机会：
（1）结合 TS 质量管理体系的建立，梳理整个公司管理脉络；（2）中国汽车市场发展潜力巨大。
威胁/风险：
（1）三地五种文化的共存，没形成统一的一汽通用公司的企业文化；（2）总部、通用技术中心、一汽技术中心以及三个工厂间管理接口的缺乏有效控制；（3）在中英文两种语言环境下工作，没有标准化的中英文术语对照，造成沟通的效果和效率低下；（4）目前企业管理在一汽通用公司的管理理念间的徘徊。
3.针对 SWOT 分析的弱项及风险的建议。
（1）结合 TS16949 的要求，一汽集团和通用公司以及一汽通用的管理要求，对公司管理体系进行规划，利用过程方法对流程进行风险分析，针对风险强化控制方法；在管理体系规划时，深入考虑总部与三个工厂、一汽技术中心、通用技术中心的接口管理；（2）结合过程分析，建立统一的 KPI 管理系统。
（3）建立多功能评审机制，对于任何涉及其他部门的文件，必须经涉及部门进行评审；（4）结合管理体系规划，对组织结构及职责分工进行重新梳理；（5）结合管理体系规划，对双重审批制度进行梳理；（6）结合管理体系规划，根据各管理环节的需要对使用一汽集团还是通用公司的管理进行必要选择或结合；（7）管理体系规划时，充分考虑目前现有人员结构，适当时结合管理需要进行人员调整；（8）对于销售部分，鉴于 TS16949 要求没有针对整车厂的要求，需要结合企业整体销售战略对销售流程及人员进行规划；（9）针对目前质量问题主要来源于供应商，对供应商的推荐、选择、评价、批准、再评价的流程进行重新规划；（10）针对人员需求提出、人员招聘、岗位评估的流程进行规划；（11）在公司内深入宣传客户导向理念，在加强外部客户导向的同时引入内部客户理念；（12）在整个公司内强化生命周期成本理念，考虑价值工程在组织内的基础应用；（13）结合 APQP 培训，在组织内逐步形成项目管理机制；（14）通过培训，强化整个公司对工艺的重视程度；（15）通过流程接口的有效管理及流程内部跨部门职责明确，改善部门间沟通的效率；（16）明确会议准备、组织、记录、跟踪等管理制度。
经过现场评估和分析得到如下结论，在拥有强大品牌优势和管理基础的一汽集团和通用汽车共同组建的一汽通用公司，具有突出的优势，但在管理上也存在众多问题，有些问题甚至是非常严重的。随着市场竞争的不断加剧，现已受到极大挑战，急需引入新的管理理念和管理方法，以建设一个能有效地应对市场、防范风险、有章可循的管理体系。项目组将借助 ISO/TS16949 这个国际汽车行业通用的标准平台，结合一汽通用自身的实际现状，构建一个适用、有效的管理体系。
在诊断的过程中开展有关培训，如 ISO/TS16949 质量体系标准的培训、管理者认知培训等，为后续工作的有效开展做好充分的准备。
4.2.2 一汽通用质量管理体系过程识别。
在质量体系现场诊断以及导入准备工作完成后，组织对企业各个方面与质量有关的过程进行识别，按照汽车行业质量管理分类原则，将过程分为顾客导向过程（COP-Customer Oriented Process） 、支持过程 （SP - Support Process） 和管理过程 （MP -Management Process），ISO/TS16949 质量体系不同于 ISO9001 质量体系的一个重要特点是以过程方法为导向，即打破了传统的以部门职责为主的思维方式，能够站在整个公司的高度以过程有效性为原则建立程序文件，协调一个过程内各部门之间的职责分工以及明确过程与过程之间的各部门的工作接口关系，为今后质量体系的有效运行奠定了基础。
1.过程识别的基本原则。
（1）活动不能有遗漏，识别的过程可以不一样；（2）考虑以往管理现状；（3）考虑现有组织机构及职能分配；（4）要覆盖所有 TS16949 要素要求；（5）站在整个组织的高度，而非仅考虑本部门职责；2.过程识别的步骤。
（1）定义组织的目的；（2）确定组织的方针和目标；（3）确定组织内的过程：包含那些过程；（4）确定过程的顺序；（5）定义过程的所有者；（6）定义过程文件化。
在开展过程识别的工作中，可采用头脑风暴法进行，并注意一下几个方面：
（1）要打破现有的质量体系涉及的范围及内容的局限，拓宽思路；（2）可分组进行讨论，选择组员时要注意，必须尽可能是做事的当事人，并应包含各相关部门、各层级的人员代表；（3）在开展活动时需有专人来记录问题点和点子，以便于后续问题点的分类、统计；（4）通常，现场还应准备一个白板，将小组人员提出的观点都记录下来，便于小组成员共同分享，提出自己特殊的观点，避免重复和浪费时间；（5）汇总整理讨论的结果，作为建立过程清单的依据。
3.过程识别的工具--章鱼图法。
如图 4.6 过程识别章鱼图法，可知道十个过程是汽车制造类企业的核心过程，从第一个过程输入顾客要求开始到顾客反馈信息，形成了闭环结构，十个过程之间有着顺序关系，而且上一个过程的输出是下一个过程的输入，每个核心过程下面还会有支持过程进行详细说明。通过这样的方式识别出来的过程逻辑性强，关联关系明确。
4.过程识别的输出通过组织三厂三地过程识别活动，最终初步识别出所需要的一级过程和二级过程，并整理出一级、二级过程清单，见表 4.3 一级过程清单（部分），这些过程可以通过后续的过程分析环节进行修改，最终确定出一个最优的过程文件清单。
