第 3 章 一汽通用质量管理体系现状分析
3.1 一汽通用公司简介。
3.1.1 一汽通用企业概况。
一汽通用轻型商用汽车有限公司（以下简称"一汽通用"）是中国第一汽车集团公司与通用汽车（中国）投资有限公司合资经营的企业，于 2009 年 7 月 27 日注册成立，双方各占 50%股份。公司下设一汽哈尔滨轻型汽车有限公司（以下简称"哈轻公司"）、一汽通用红塔云南汽车制造有限公司（以下简称"红塔公司"）及长春工厂三个生产基地。
公司现有产品项目管理部、工程及研发中心、营销部、综合管理部、财务控制部、采购部、制造部、质量部八个职能部门及哈轻公司、红塔公司和长春工厂三个生产基地，共有员工六千余人。经营范围为：轻型载货车类、轻型客车类及相关总成、零部件的研发、销售、仓储及物流。
为了经营需要，公司下设一汽哈尔滨轻型汽车有限公司与一汽通用红塔云南汽车制造有限公司及长春工厂三个生产基地。基地总建筑面积为 36.81 万平方米。具有冲压、车身焊装、电泳涂装、总装四大工艺生产线及与其配套的车架、车箱、车桥三大总成生产线。具备了包括轻卡车 1 吨、2 吨、3 吨、皮卡系列、工程车、MPV 系列的产品型谱。出口方式含整车出口与 CKD、SKD 组装，并在俄罗斯、乌克兰、墨西哥、越南都有组装厂，现已出口东南亚、美洲、中东等 20 多个国家和地区。
3.1.2 一汽通用产品概览。
公司产品共分为轻卡、工程车、轿卡及轻客四大系列，如图 3.1 一汽通用产品概况，其中轻卡在哈轻公司和红塔公司两个生产基地生产，工程车在红塔公司生产，轿卡及轻客在长春工厂生产。
3.1.3 一汽通用组织结构。
如图 3.2 一汽通用组织机构图，合资双方各占 50%股份，因此在决策层面需要得到双方的同意才能执行，双方各有董事 6 人，各有执委 3 人，总裁由通用方派遣，执行副总裁由一汽方派遣，总裁、执行副总裁及副总裁分管相应的职能部门，总裁对整体业务结果负责，分管三个工厂、工程及研发中心和制造部的相关业务；执行副总裁负责质量部、营销部和采购部的相关业务；两个副总裁分管规划及产品项目管理部、综合管理部及财务控制部的相关业务。
3.1.4 一汽通用产品市场分布。
一汽通用轻卡市场，围绕红塔公司和哈轻公司南北两个生产基地向外形成辐射的销售网络，北方重点市场是东北三省，南方重点市场是云贵川三省，除此之外，福建、广东、广西、山东、河南及江浙也是重点开发的区域，2014 年随着国四环保排放标准的严格执行，轻卡企业面临巨大的挑战，市场销量严重萎缩，如何尽快整合现有资源，使整车产品满足排放要求，向市场提供合规产品，已迫在眉睫。加之老产品质量问题较多，新产品开发速度缓慢，都很大程度地影响了市场占有率。
皮卡市场销售集中在黑龙江、广州、重庆、西藏、内蒙古、山西、浙江等地，因一汽通用进入皮卡市场较晚，消费者认知度不高，加之新产品投放市场初期产品质量较多，一汽通用扶持经销商的政策决策缓慢，使经销商逐渐失去信心，导致市场逐渐萎缩，另外，国内城市道路对皮卡车的通行限制，也是影响皮卡车销量的主要原因。
因此面对竞争日益激烈的市场和形势日益恶化的销售数据，如果不能在产品质量上进行提升，那就很难在消费者日益挑剔的市场上立足。
3.2 一汽通用质量管理现状。
3.2.1 一汽通用质量体系认证情况。
一汽通用下设三个工厂，主要生产轻型商用车，因轻型商用车在中国的发展比较滞后，行业内质量水平较低，三个工厂的质量能力都较弱，目前哈轻公司和红塔公司已通过 ISO9001 质量体系认证，长春工厂和总部均没有通过任何质量体系认证。见表3.1 一汽通用三个工厂质量体系认证情况， 长春工厂目前虽然没有质量体系认证证书，但整体质量管理状态要好于另外两个工厂，加上地处长春这个汽车产业发达城市，使得人员整体素质较好，具备继续提升质量管理水平的基础。
3.2.2 一汽通用产品质量现状。
1.一汽通用产品的质量状态。
目前，一汽通用各工厂质量管理基础薄弱，新产品研发流程不清晰、产品开发过程中问题较多，产品成熟度不高，生产过程中质量保证能力较低，供应商质量水平偏低，导致新产品投放市场后产品质量问题较多，用户满意度不高，影响销量及市场占有率。自一汽通用合资以来，通过导入通用先进管理方法，使产品质量有所提升，如图 3.3 哈轻、红塔售后千车索赔频次趋势图，2014 年与 2011 年相比，千车索赔频次逐年下降，但与同行业竞争对手相比还有很大差距。
2.轻卡市场消费需求的变化。
在 2013 年一汽集团营销部发布的关于轻型载货车 2012 年市场调研报告中显示，从关注因素两年变化来看，用户对产品质量和承载能力的关注度越来越明显，而对价格关注度下降较大，与个人用户相比，单位用户更关注安全性和动力性，而对承载能力关注度相对不高。如图 3.4 购买关注因素，这就说明消费者越来越关注产品质量，未来社会，产品的核心竞争力就是质量；另外，从图 3.5 从对用户最终购买的原因的调查来看，产品质量、承载能力、动力性作为购买原因和放弃原因都有明显的增加，产品价格、品牌与口碑、安全性、油耗在图中呈现逆时针旋转的趋势，说明这些指标对用户的吸引力已经有所下降。总体来看，产品质量是用户选择购买还是放弃的主要原因。
如图 3.6 评价一个产品的综合竞争力主要从以下几个方面考虑：性能、质量、价格、品牌、服务、外观与内饰、销售和售后服务。
3.3 一汽通用质量管理体系存在的问题。
3.3.1 质量管理基础问题。
一汽通用三个工厂整体质量管理基础薄弱，与中国轻型车行业整体质量状态相关，因受到研发水平低、供应商系统质量能力弱、消费群体对价格的关注以及整车成本的压力等多方面因素影响，使轻型车行业整体质量水平保持在一个较低水平。
一汽通用哈轻公司在合资之前是一汽集团下属的一个多年来一直亏损的企业，因不能及时支付供应商货款，导致供应商更换频繁，质量波动较大，另外企业人员年龄结构偏大，质量观念转变困难，在 2011 年刚刚通过 ISO9001 质量体系认证，由此可见该企业质量管理还停滞在较低水平；一汽通用红塔公司地处云南曲靖，该地区汽车工业发展水平相对落后，学习汽车行业管理方法的机会不多，企业员工年龄结构也偏大，一些固有思想很难转变，该工厂是在 2010 年刚刚通过 ISO9001 质量体系认证，企业质量管理状态稍好于哈轻公司，整体质量管理水平不断提升，但与竞争对手相比，差距仍然较大。
一汽通用长春工厂在合资之前是长铃集团下属的一个工厂，2007 年与中兴汽车合资生产皮卡、SUV 等车型，期间没有推行质量管理体系，但由于之前长铃集团已通过ISO9001 质量体系认证，因此企业质量管理基础相对好于另外两个工厂，加之长春地区汽车工业水平较高，因此企业员工的思想意识和素质相对较好，但因缺乏有效培训以及缺少标准化流程，人员流动率较高，质量状态不稳定，因皮卡车销量较少，供应商供货积极性不高，也导致因更换供应商而引起质量波动，整体质量管理相比竞争对手，没有竞争优势。
综合三个工厂的整体情况来看，一汽通用质量管理基础较差，企业必须尽快找到一个改变质量现状的方法和途径，尽快建立起质量保证体系，转变现有的质量观念，提高全员质量意识。
3.3.2 组织结构及职责分工问题。
1.组织机构设置缺乏系统性和一致性。
因合资前各工厂组织机构设置有很大区别，合资后并没有重新统一各工厂组织架构，导致整个组织结构缺乏一致性。红塔公司的组织机构完整，有独立的研发部门、采购部门、财务部门和销售部门，而哈轻公司的研发部门、采购部门、财务部门人员均隶属于总部相应部门，没有销售部门，而长春工厂仅有生产制造部门、设备管理部门和质量部门，其他业务均由总部相应部门管理。
另外，在总部设置了一些职能部门，如制造部、质量部、营销部、采购部、工程及研发中心、综合管理部等，如图 3-2 一汽通用组织机构图，但职能部门与各工厂相对应的职能部门之间的关系不清楚，部门间的职责分工也存在含糊不清的地方，组织结构缺乏系统性。
目前的组织多为双重管理，造成的复杂、困惑、和职责不清等严重阻碍领导团队达成业务结果的能力。例如，总部设置制造部，该部门与工厂的制造部门的分工不清楚，总部制造部因人员数量和能力不足，不能开展新产品前期的相关策划活动，而工厂制造部门认为不需要在总部设置制造部来领导他们的工作，如此两个制造部门的职能不清楚、不明确，不利于工作的开展。再如总部质量部与工厂质量部的职责不明晰，有些应该由工厂质量部门负责，但总部质量部在做，职责层次关系和工作内容不明确，造成工作效率低下，出现扯皮、推诿的现象。另外，总部有的职能部门对各工厂相应部门有绝对的管理权，包括人事任免和绩效考核，而有的职能部门对各工厂职能部门的管理仅限于工作支持，没有人事任免和绩效考核的权限，存在管理方式的差异，这样不利于监督和协调工厂职能部门的工作。
2.总部对各工厂的管理方式完全不同，导致工作低效且缺乏责任感。
因哈轻公司和红塔公司对一汽通用的所属关系不同，哈轻公司是一汽通用完全控股公司，而红塔公司是一汽通用只占部分股份，没有决策权，这样就导致了管理方式的不同，对于红塔公司，在执行总部的相关规定及决策过程中存在偏差，加之工厂所在的位置偏离总部，管理成本高，效果不好，给管理带来诸多不便，这种状态使得红塔公司和总部双方工作效率的低下，针对问题互相推诿，决策缓慢，丧失市场机会。
对于哈轻公司，有些业务没有决定权，全部要传递到总部，批准后才能执行，合资双方针对某些问题如不能尽快达成一致，就会使决策过程加长，降低了工作效率，影响员工的工作积极性。
3.对一汽通用总部的经营管理者，缺乏绩效管理机制。
从各子公司的角度来看，对总部的经营管理者缺乏绩效考核，不利于管理问题的快速解决，执委会决策事项经常因双方执委未能达成一致意见而不能开展下一步工作，有时候要经过多轮讨论和确认才能达成一致，双方母公司对领导层的管理方式不同，引起管理过程中的矛盾，降低了工作效率。
3.3.3 质量流程问题。
1.总部质量管理流程问题。
自 2011 年开始，总部各职能部门分别建立一些相关的工作流程，但这些流程未按照 TS16949 体系的过程方法来建立，而是遇到一个问题就建立一个流程，流程之间缺乏关联性和一致性，部分流程缺失，另外，流程发布前未经过充分的讨论，可执行性差，尤其是一些跨部门的工作流程，因此有必要建立从产品规划，产品设计，生产准备，生产制造，销售及售后服务等方面系统的体系流程。尤其是整车开发流程，是核心流程中最重要的部分，一个新产品投放市场能否有好的质量，一方面是检验生产过程的质量控制，更重要的是验证新产品开发的质量策划是否能够保证批量后的产品质量，但目前一汽通用没有一个完整的整车开发流程。因此有必要按照产品的开发和实现过程建立系统性的质量管理流程标准。
另外，自合资以来，通用方一直推进 GMS 系统，其中涉及一些流程的建立，流程建立过程存在上无输入，下无输出的独立状态，造成一些流程间的矛盾，加之各工厂质量基础薄弱，对 GMS 的要求理解不一致，形成了工厂间的流程差异，不利于实现标准化管理。
2.各工厂质量管理流程问题。
目前，哈轻公司和红塔公司均按照 ISO9001 质量管理体系建立的流程，这些流程建立的过程没有更多地体现过程方法，而更多地体现出按照部门的分工的概念和意识，不便于形成系统的流程标准，容易造成流程间有重叠或者缺口，重叠部分容易出现不一致性，缺口部门容易形成管理的漏洞。
另外，随着 GMS 系统的推进，建立了一些新的流程，在建立这些流程的过程中，没有对现有流程进行分析和确认，没有确定新增流程与已有流程或质量体系的接口，而是直接编写了所需要的一些流程，使整个质量体系缺乏系统性，不便于管理和监控及改进。
长春工厂因没有建立质量管理体系，与总部共同使用流程文件，其问题与总部的质量管理流程问题相同，另外，编写流程文件的人站在本部门的角度，缺乏横向的沟通和研讨，使得流程缺乏横向的关联和一致性，造成执行过程中的困难。
3.3.4 企业管理系统问题。
1.质量管理缺乏企业管理基础。
建立质量管理体系的前提是企业具备一定的企业管理基础，有明确的长期战略规划和短期的经营目标，有健全合理的组织机构及明确的部门分工和岗位责任，但一汽通用的企业管理现状不容乐观，企业经营业绩每况愈下，组织机构的设定及部门和岗位的职责都不是很清楚，这种情况下质量管理体系就很难发挥其应有的作用，一些具体的工作找不到流程依据，还有一些工作未按照流程严格执行，这些都不利于建立标准化的质量管理体系，更不利于企业的持续稳定发展，只有将企业管理的基础工作做好，才能以此为基础建立有效的质量管理体系，让质量体系更好地服务于企业管理，为企业降低成本、树立品牌、创造价值。
2.合资后导入的质量管理不系统。
通用方将 GMS 先进的管理方法通过培训和应用的方式导入合资公司，但因缺乏系统化的载体，没有按照过程方法对所需要的过程进行识别，而是缺少什么流程就补充什么流程，单从细节工作上可以感觉到流程在不断完善，但从整体质量管理角度来看，缺乏系统性，各个过程之间的关系不清楚，各个过程之间缺乏联系，部分流程间有重叠，部分流程间有缺口，影响流程的整体运行效果。加之企业目前质量管理基础较弱，员工对推行 GMS 的作用和意义不能深入理解，只是机械地制作和填写一些表格文件，疲于应付审核，没有真正理解 GMS 系统的管理方法，不能发挥质量管理系统的真正作用。在通用的其他合资工厂，推行 GMS 系统大都以建立 TS16949 质量体系为基础开展的，其目的一方面更好地理解 GMS 系统的相关要求，另一方面就是将质量管理涉及的过程和部门有机地联系在一起，让员工知道为什么要这样做，发挥员工的主管能动性，才能实现全员、全过程、全岗位的全面质量管理形式，系统地提升质量管理水平。
3.4 一汽通用质量管理体系问题的原因分析针对以上质量管理体系问题存在的问题，结合一汽通用的企业背景与现状，对问题产生的原因进行分析，具体如下：
（1）合资之前，历史上一汽集团对轻型车发展的战略调整，导致轻型车质量管理工作发展缓慢，质量管理基础薄弱。
一汽集团是最早进入轻型车行业的企业之一，而且当时在市场上的质量表现比较好，收到广大消费者的青睐，早在 20 世纪 90 年代，就流行一句广告语"一汽小解放，潇洒走四方",可见当时消费者对一汽轻卡的认可，随着一汽集团对轻型车的战略调整，轻型车进入通过"借"助社会资源来发展的阶段，集团减缓了对轻型车整车开发及相关零部件的研发投入，使得一汽集团轻型车通过利用供应商资源来满足市场需求，进入 21 世纪，随着轻型车行业竞争日益激烈，价格逐渐降低，轻型车制造厂面临巨大成本压力，而这种成本压力只能通过转嫁给供应商来实现，部分质量能力强的供应商随之退出了轻型车市场，这就导致一汽集团轻型车供应商整体质量水平逐渐降低，产品竞争力逐渐减弱，待到 2010 年之后，随着轻卡市场井喷式的发展，一汽集团才着手推进轻型车的发展，自主研发发动机、变速箱、桥等核心零部件，但在这时已经与竞争对手形成了一定的差距。想要重新夺回市场份额，如果只靠降低产品价格，是不能从根本上改变现状的，只有意识到从产品质量入手才能帮助企业站稳市场并逐步扩大市场，才有可能帮助企业真正摆脱困境，获得新的突破。
（2）合资后企业的战略发展方向和管理模式没有做好充分的策划，导致中外方管理上的冲突和矛盾，影响工作效率。
一汽通用合资后因长春工厂没有生产资质，通用方没有按计划导入新车型的开发，而是对之前一汽集团开发的新产品按照通用方的管理模式进行管理，管理的过程中存在很多问题，前期策划部分工作的缺失、相关文件不完善、整车开发流程不一致等问题，使得双方在管理上存在矛盾和分歧，另外在企业管理上也没有达成有效的管理模式，首先组织机构的设置与通用方的管理模式不一致，其次是双方的企业管理基础相差较多，实现管理接口很困难，最后是改变国企员工的质量意识很困难，企业没有形成良好的质量文化，使得通用方先进的管理经验在一汽通用没有发挥出如其他合资工厂一样的管理效果，因此，需要结合一汽通用的实际情况，逐步建立有效的管理模式，才能缓解当前的管理矛盾，逐步改善管理现状，提高人员的工作效率。
（3）缺少系统化的质量管理载体，导致 GMS 系统推进缓慢，整体质量水平仍然较低。
在推进 GMS 系统的过程中发现，员工还不能对基础的质量管理理念和质量管理方法达成一致，还不明确 GMS 和 TS16949 质量管理体系之间的关系，这就意味着推进GMS 缺乏像 TS16949 质量体系这样一个有效的载体或媒介，导致质量管理体系的建立缺乏系统化。
（4）轻型车市场整体行业的管理现状，与通用方的管理标准存在较大差距，使得双方在融合的过程中彼此感觉不适应。
中国目前轻型车市场管理一直不规范，企业为了降低成本，没有按照国家相关的环保法规要求匹配符合排放标准的动力总成，这些对于通用方来说是很难接受的，因此在决策过程中难免会出现意见不一致，造成决策缓慢，影响新产品投放市场和老产品改进的速度。但随着国四排放标准的严格执行，逐步使中国轻型车行业走上规范的管理道路，因此产品符合法律法规要求是企业必须首先做到的，这种情况下需要原有一汽方员工要逐步转变经营理念，按照国际化标准来管理企业，这样才能使企业逐步走上可持续发展的道路。
综上所述，一汽通用在建立质量管理体系的过程中，必须考虑如何通过一种有效的方式将通用公司先进的质量管理模式导入并有效实施，通过质量提升带动企业管理水平的提升，才能逐步改善质量现状、提升质量管理能力。
