第二章 相关理论
2.1 战略和战略管理的相关概念。
2.1.1 战略的定义及特征。
（1）战略的定义。
战略的出现具有悠久的历史，在远古的军事领域，广泛出现战略的阐述。随着人类社会发展，战略概念开始应用于军事领域之外，成为渗透到众多社会领域的重要思想。
特别是随着商业社会的新起，以及企业在社会生活中的影响范围和深度越来越广，为了企业能够生存与发展，需要对企业战略进行研究，从而导致了企业战略研究领域的产生[52].关于战略的定义，由于不同研究人员研究的出发点和侧重点不同，以及管理人员关注的焦点问题以及视角的差异，到目前为止关于企业战略的定义，西方管理学界还没有形成统一的定义。西方管理学界存在很多不同的战略管理学派，对企业的战略赋予的不同的定义，其中几个主要的具有代表性的人物的定义如下所示[53]:
①安德鲁斯认为企业战略是一种确定和明确企业存在的目的和目标，并制定为了实现企业的目标而需要采取的重大方针政策以及主要的计划，通过对企业的分析，根据企业的使命以及机会和优势，来确定确定企业的经营业务范围，明确企业的组织方式，进而确定企业对内部人员、消费群体以及整个社会所应承担的经济和社会责任以及所作贡献的一种决策模式[54].
②魁因认为战略是一种将企业或组织的组织目标、关键决策以及重大活动按照一定的顺序有机结合成一个紧密联系的有机整体的决策模式或规划[55].有效的战略可以帮助企业认识到自身的优势和弱点、环境带来的机遇与挑战，以及潜在或已有的竞争对手的决策情况，从而制定合理的行动对策，合理配置企业的现有资源，是企业能够在市场竞争中生存与发展。
③明茨伯格认为企业战略就是由计划、决策、模式、定位和观念五个规范构成的整体[56].
总体来说，战略管理就是对一个组织在一个较长的时间跨度范围内，对具有全局性特征的组织发展目标、发展方向、主要任务以及需要采取的相应政策和为实现组织目标而对资源的配置等问题进行的决策的综合[57].其在进行决策过程中，还需要对环境等一系列的不确定性因素进行判断和评价。
由于我国市场经济的发展较晚，因此对于企业的战略管理的相关研究也起步较晚，同时在国内众多的企业实践中，企业的战略意识相对落后，没有得到应有的重视，有些企业虽然明白战略研究的重要性，但是在企业战略的制定过程中存在众多问题[58].
（2）战略的特征。
企业战略通常具有以下几个方面的特征：
①前瞻性。企业战略通常是通过对企业以前和现在在经营管理中存在的状态以及外部环境的变化来推测判断企业未来合适的发展方向，预测企业外部环境的变化给企业带来的机会和威胁，从而制定合适的发展目标和任务[59].
②系统性。企业战略的设计、实施和评价过程贯穿企业运营的诸多方面，由于企业本身就具有系统性的特点，因此企业战略的制定过程也具有系统性的特点，企业战略的各个方面是相互联系，相互影响的[60].
③竞争性。企业战略研究的是在激烈的市场竞争环境中，企业如何应对竞争对手带来的威胁，以及应对来自外部环境的各方面的冲击、压力、威胁和困难，是企业能够战胜困难，在复杂的市场环境中生存下来所需要采取的行动方案[61].正是由于外部环境以及各种利益相关者对企业的生存和发展具有重要的影响，因此企业的战略制定过程中更关注利益相关者和环境变化，而不仅仅是研究如何改善企业现状、提高管理水平，可见企业战略通常具有竞争性。
④相对稳定性。由于企业的战略同时是针对企业较长时间跨度范围内的企业总体目标和发展方向，决策具有较大的宏观性，通常情况下不会发生较大的改变，因此企业的战略具有稳定性的特点[62].
⑤层次性。战略通常是由多个层次构成，如企业总体战略、职能战略、具体业务的战略能，不同层次的战略之间存在相互联系、相互制约的关系。
2.1.2 战略管理的概念及过程。
（1）战略管理的概念。
战略管理（Strategic management）：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策。战略管理是通过配置资源，使公司适应内外部环境，使之实现满意的绩效。战略必须指出组织的使命、愿景和目标，制定政策和计划，通常以项目的计划的形式实施。实施战略的目的是实现战略目标，分配资源来实现政策和计划[63].
战略管理是一些超过战术水平的有关目标设定和实现的管理活动。战略管理为的企业和组织提供整体方向。在企业管理领域，它讨论的如何根据组织、环境或"战略的一致性"来进行"战略调整"[64].据 Arieu（2007）的论文观点，当一个组织的行动与管理的期望相一致的，而这些活动又与市场和环境相协调，那么就代表这个组织有战略的一致性[65].战略管理不仅包括管理团队，还包括管理该组织的董事会和其他利益相关者。它取决于组织结构。
战略管理是一个持续的过程，这一过程评估和控制该公司涉及的业务和行业并评估竞争对手的目标和战略，以追踪所有现有的和潜在的竞争对手，然后每年或每季度重新评估每一个策略，以确定它是如何被实施，它是否已成功或需要更换一个新的战略，以适应环境的改变-新技术，新的竞争者，一个新的经济环境，或一种新的社会，财政，或政治环境。战略管理也可以被定义为"确定该组织的目的和达到目的的计划并确保其被实施，它是一套管理决策和行动[66].
（2）战略管理的过程。
战略管理依此经历战略规划、战略执行和战略控制三个阶段。在第一个阶段，企业必须明晰企业现有的状况，对内部的优劣势和外部的机遇威胁都要有正确的判断，在此基础上，在第二个执行阶段，企业要将战略落到实处，与企业现有的 7S 因素联系起来。
在最后的控制阶段，主要的任务在于比较现有绩效和企业战略目标之间的差距，并以此为准绳对规划和实施的方式、过程进行调整，评估实施情况。战略研究的基本思路。
2.2 战略管理的方法。
2.2.1 PEST 分析法。
宏观环境的常用分析方法是PEST分析法，它构建了企业所处宏观环境的分析模型，从而把握不受企业掌握的外部环境，通过对外部环境因素的评价，制订适宜企业发展的战略目标。P 是政治，E 是经济，S 是社会，T 是技术。PEST 要求管理层具备较高的能力素质，以对上述因素的概括为基础，研究企业所面临的情况，揭示企业身处的环境氛围。
（1）政治法律环境。
政治环境极大程度的影响着企业的监管能力，与企业的各项重大决策活动息息相关；涵盖国家、区域的政治制度、方针政策、法律法规等。政治环境制约影响企业的经营行为，发挥巨大的现实、潜在的政治方面的作用。随着政治制度的变更、政治体制的交替，企业的经营运作行为也将发生相应的改变；如果政府发布约束企业经营行为的法律法规、规章制度，企业将与时俱进的调整自身的战略措施[28].
（2）经济环境。
构成经济环境的关键战略要素包括：一个国家的经济制度、经济结构、产业整体布局、资源配置优化情况、经济水平、GDP 的变化发展趋势、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民收入消费水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求、经济发展前景等[67].
（3）社会环境。
社会环境涵盖如下元素：社会组织内成员的民族、风俗文化、传统思想、价值观、信仰、教育程度、习惯等；组成社会环境的主体要素涵盖：人口的规模、年龄或民族结构、收入的整体分布情况、消费水平等。在上述要素中，国家区域的市场容量与人口的规模息息相关，消费品的类型与运作模式与年龄结构之间具有密切的联系，其中影响最大的是人口环境和文化背景[68].
（4）技术环境。
技术环境不仅包括发明，而且涵盖所创新的知识技术和材料工艺，与企业身处的市场氛围具有密切关联的行业前景、发展趋势等。随着时间的流逝，快速的变化产生于技术领域，像微软、惠普、通用电气等技术含量高的企业迅速崛起，取得长足的发展，广泛的作用于人类的生活氛围之中。相应的，医院学校等公共事业组织，凭借其领先的技术技能等优势，取得强大的核心竞争力。
2.2.2 SWOT 分析法。
（1）战略要素评价矩阵。
在战略的选择中，通过战略要素评价矩阵法来评估选择。该法是一种有效的分析工具，战略要素评价法可以帮助企业战略决策者对各个职能领域的主要优势、劣势，机遇和挑战进行全面综合的评价。具体包括五个步骤[69]:①从企业中找出 10 个以上优势和劣势要素；②根据每个要素在行业中的相对重要性，确定一个权重，权重范围从 0-1 之间，并且各要素权重之和为 1.不论该要素是优势或是劣势，只要能够对企业业绩产生重要影响，就可指定为最大的权重。③评价矩阵各因素的评分采用"0-4"评分方法，即：4 一该评价因素对企业是很大的机会或很强的优势；3 一该评价因素对企业是较大的机会或较强的优势；2-该评价因素对企业影响不大；1-该评价因素对企业是较大的威胁或较明显的劣势；0-该评价因素对企业是很强的威胁或很明显的劣势；④将第一步要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到该要素的加权分值。⑤将第一要素的加权得分值加总，就可求得企业内部优劣势的综合加权平价值。
通过评价过程得知，综合加权评价值最高为 4,最低为 0,平均为 2.5.综合加权评分值为 4,则表示企业具有很强的内部竞争优势和很好的机遇，如果是 0,则表示面临巨大的竞争劣势和很强的威胁。
（2）SWOT 分析法。
SWOT 分析代表：S （strength） 优势、W（weakness）劣势、O（opportunity）机会、T（threat）威胁。优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。
①机会与威胁分析（OT）。
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
②优势与劣势分析（SW）。
识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过"企业经营管理检核表"的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
③SWOT 分析步骤。
首先，以企业目标为基础、以竞争对手为参照，分析企业自身的优势、劣势。
其次，根据变化的外部环境因素，竞争对手的改变情况，全面分析企业所面临的机遇和挑战，明确企业的机会和威胁。
再次，结合公司的内部资源与外部环境，全面分析公司的战略。
④SWOT 分析类型组合。
企业作为整体组织，要基于价值链的各个环节，衡量企业的竞争因素，基于分析类型的组合，发现解决问题，明确今后的发展方向。
优势-机会（SO）：战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如企业扩展规模，需要具有良好的市场发展前景，畅通的供应商渠道、竞争对手出现诸多危机现象等外部环境，从而有效的提升企业的市场份额，获取核心竞争力。
弱点-机会（WO）：战略是企业为了获取优势、改变不足之处，充分的以外部环境为契机所实施的方法策略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。
优势-威胁（ST）：战略是企业以消除、规避外部威胁为目标，充分的发挥自身优势作用。诸如竞争对手通过技术的创新与改良节约成本，为企业的发展制造诸多压力；原材料供应不足，产品将会提升价格；消费者对产品与服务质量的满意度降低、需要节能环保等环节均提升了企业的成本，使企业在激烈的市场竞争之中处于劣势；企业需畅通投资的渠道，加大对技术工作的培训教育力度，使技术工人的技术技能水平提升，提高企业技术的含金量，提升产品的开发能力，提高原材料的使用率，创新优化工艺流程，从而降低材料消耗和生产成本。
弱点-威胁（WT）：战略需要不断发挥企业的优势作用，减少不足之处等劣势，从而规避与消除外部环境所形成的威胁。如果企业在内部存在诸多劣势，在外部面临威胁时，将阻碍其发展的进程，为了使劣势得到改观，节约成本成为重要的手段。如果企业原材料的供应渠道不畅通，成本情况极度恶劣，缺乏相应的生产能力，企业为了规避成本劣势所造成的威协，将提升产品的个性化与差异化，采取目标聚集战略。SWOT 方法以分析内部优势劣势、外部环境为基础，有效的识别机遇与挑战，充分挖掘企业的优势，规避消除企业的劣势，运用企业成本战略，取得广泛的成本优势。同时企业需掌握自身的价值链，运用标杆分析，充分认识企业的优势与不足之处，有效的识别企业面临的机遇与挑战。
2.2.3 波特五力模型。
上世纪 80 年代后，迈克尔·波特提出了五力模型，见图 2-2,五力分析模型的提出为企业制定战略起到了巨大的指导作用。在分析竞争战略时，也可将五力模型作为指导，还可对客户所处的竞争环境进行分析[70].五力是指替代品起到的替代能力、买方议价的能力、卖方议价的能力、竞争对手的竞争能力、潜在竞争对手的能力。
