第五章 ZY 物流有限公司发展战略的实施。
本文第四章为 ZY 物流有限公司选择了扩张型发展战略，本章将阐述战略实施的具体措施和保障。
5.1 发展战略步骤和阶段目标。
5.1.1 步骤。
根据战略总体规划，ZY 物流有限公司的现代物流发展战略分为两个步骤实现：
第一阶段：2016-2020 年前，按现代物流对公司的要求，组成全新的现代物流公司，建立现代企业机制，整合资源，完善基础设施，服务面向社会，使现代物流业发展初具规模，在濮阳地区形成服务生产资料、生活资料的大型现代企业。
第二阶段：2021-2025 年，整合整个中原地区乃至全国物流资源，构建中原地区大型物流园区，将 ZY 物流有限公司的现代物流业延伸至整个中原地区乃至全国，同时依托国外物流基地，使公司成为国外具有一定影响力的成熟的大型现代化物流企业。
5.1.2 阶段目标。
按照以上步骤，制定每个阶段的发展目标（1）第一阶段战略目标：
①合理配置优化企业资源，加强基础设备设施的建设，为社会提供优质的服务，力争成为区域内提供生产与生活资料的大型现代化物流企业。
②健全物资营销网络体系、完善售后服务体系，使之逐渐覆盖整个中原区域，以供应链为管理手段，完善营销机制，实现高效、合理的运作，最终创造经济效益，拓展市场，追逐利润的最大化。
③物流业的规模日益壮大、市场份额逐渐增加，形成稳定的利润空间，构建物流信息平台，畅通物流信息渠道，保障配送网络畅通无阻，从而增强物流的核心竞争力。
（2）第二阶段战略目标：
①创建 ZY 物流园区：加大与各方面的合作力度，构建绿色、生态、环保的物流园区，保障物流信息与配送系统的通畅无阻，广泛、大力开展国际物流业务，提升核心竞争力，在国际的激烈竞争中立于不败之地。
②大力发展电子商务：加大濮阳市的建设力度，将其建成中原、甚至全国范畴内重要的物资集散区、物流网络的主要结点、石化产品主要集散地。
③经营目标：ZY 物流有限公司 2013 年-2015 年，公司的产值分别为 1.87 亿元、2.13亿元和 2.26 亿元。业务收入 2020 年预计 5 亿元，2025 年预计 8 亿元。
5.2 发展战略实施的具体措施。
5.2.1 重新设置物流单元。
物资系统采购职能是一直延续下来的物资系统的核心职能，以往以采购职能为基础，实现物流职能，物流职能是采购职能的附庸。随着物流服务范畴的拓展，物流职能愈加迫切地需要专业的业务线；根据物资系统的物流定位与发展目标，需要实现商业与物流的有效分离与无缝接轨。物流服务的最终目标是成为与采购无缝对接、面向终端客户的全方位服务。所以，要合理、统筹安排采购与物流的流程。
结合中原油田目前的物资系统的物流组织设置与业务运行，对 ZY 物流有限公司物资系统专业化运作的物流单元组织设置方案设计。
ZY 物流有限公司的组成部分是运营中心、运作网络，公司依据客户的分类，对项目物流实施整体地运作。物流公司的运作、管理框架图为：
立足于客户的不同类别标准，物流公司设置了多个运营中心，运营中心为若干个客户提供服务；公司将资源合理有效地分配给运营中心的网点与接单员，从而完成针对特定客户的物流服务。运营中心仅能对公司所分配的资源进行支配，无法构建运作的网络。
公司将资源分配给各运作网点，运作网点不可以再建立小型分支运作网点，只能使用公司所分配的资源。
ZY 物流有限公司运营中心的功能定位是接单，其职责是对外部的物流委托统一受理，对物流资源统筹调度，分解委托指令，并向作业网点下达、予以执行，实现对物流资源的实时、动态管理。
将"运作网点"定位为"物流资源单元",实现接收运营中心任务的职责，以仓库、车辆等实体为依托，对物流作业加以执行操作。运作网点可以是 CDC,也可以是 RDC.
立足于现阶段中原油田物流改革与建设的实际情况，可将以上内容诠释为：ZY 物流有限公司以中原油田为最大的客户进行业务发展，并且为中原油田专设一个运营中心进行服务。公司将物资总库改造而成的中央配送中心（CDC）、试点区域配送中心（RDC）均作为运作网点而存在于企业的资产之中。同时，公司将它们作为运作网点均分配给以中原油田为客户的专设运营中心。
ZY 物流有限公司运营中心负责统一受理中原油田物资系统采购单元下达的物流委托单，并对委托单进行任务分解，产生出入库任务单等下达给 CDC 或 RDC 执行操作出库、入库方面的物流作业。CDC 或 RDC 对自己的仓库进行调度，根据运营中心的指令，执行装卸、运输等物流作业，同时向运营中心反馈自身的作业情况。
运营中心作为服务窗口，协助客户实现查询、检索等功能；采购单元与终端接货、发货的客户向运营中心提出问题、查找问题答案。运营中心实时、动态地监督物流业务整体过程；从而形成了以运营中心为指导、CDC 和试点 RDC 等多个中心协同运作的网络化物流组织。通过网络化的资源布局面向中原油田提供物流服务。
5.2.2 业务流程重组。
流程是业务运作的灵魂。组织建设之后，需要规范和流畅的流程对其进行无缝对接。
流程设计的重点是信息流能够按照规则流动；ZY 物流有限公司运营中心接收中原油田委托后，根据网络化的资源合理布局、从而调度作业；运作网点内部对资源的集约化调度，优化内部管理的流程。
图示深色区域为物流公司的组织边界。整体流程如下：
（1）运营中心接单，分单。
物流公司运营中心负责接收客户委托，并根据委托内容形成委托单。它负责对委托单进行分单，以任务单的形式传达作业指令给运作的网点。
（2）运作网点的接单机构对任务予以接受，将作业指派给物流资源。
运作网点的接单机构对运营中心指派的任务单予以接受，明确任务，将作业直接指派给仓储、装卸、运输等部门。运作网点的接单机构作为资源管理机构，实现网点运作的集约化，采取"集中信息、集散处理"的方式，统筹支配仓储、装卸、运输的作业。
总而言之，运作网点实现"集中信息、集散处理"操作的表现形式是：
接单机构与运营中心之间无缝对接，对运营中心所下达的任务予以接收；接单机构按照任务的内容制作收货单等凭据，将作业指派给仓储单位；接单机构制作装卸申请单据，将作业指派给装卸单位；与车辆、货物等实体有机地结合，制作托运单，将运输任务单据下达给运输部门，或者将外判托运单下达给外部车队。
（3）操作机构所执行的物流作业。
仓储机构通过发货单据执行出库作业，接货单据执行入库作业；装卸机构按照装卸的申请单据、立足于承运人的实际提货情况，对装卸资源予以调度，执行装卸作业。运输机构按照业务部门规定的运输任务单制作运输作业单，对车辆、司机等予以指派。如果将运输工作向外部车队外判时，接单机构要将外判托运单予以下达，外部车队按照其单据，制作运输的作业单，实施运输的操作。
（4）货物的交接与回单。
承运人将单据、凭证等提交给收货人，收货人验收货物合格后，予以签收。运作网点的每个物流作业单位要在规定的时间内对单据进行汇总，同时向运作网点的接收单位返单、审核，对于各套作业委托均形成对应的作业单据，使运作网点中成本清晰、费用结算准确，从而实现物流服务的市场化、现代化。
ZY 物流有限公司为中原油田提供优质的差异化服务，优化服务流程，以设置运营中心的流程为重点。作业要对 ERP 系统中的业务流程予以兼容，遵循专业的独立物流公司的规章制度，实现业务流程的运转。分解委托事项，将业务规则下达给各业务网点，从而规范整体流程。
在构建物资系统运作网点业务的过程中，以接单机构的业务规范为核心进行设置，完善网点内的仓储、运输、配送等机制，装卸单位实现调度的集约化；细节化管理收货与发货、运输与装卸等环节。对流程的兼容性予以高度关注，使网点在过渡期内完成正确的运作过程。
5.2.3 加强质量控制。
随着中原油田的专业化改革进程的加快、物资系统重新定位在油田企业中的位置，要愈加健全物流体系，提升核心竞争力，实现运作管理的现代化与市场化。ZY 物流有限公司要以优异的质量为基础，取得在油田中的核心位置，使自身得到长足的可持续发展，占据中原油田这一广阔的物流市场，拓展市场份额。
（1）构建系统的关键绩效指标体系。
按照客户服务需求的主要内容与自身特征制定了完整、系统的关键指标考核系统。
通过量化的数字对体系的运营进行有效的管理。同时建立评估、考核的标准，有效衡量体系整体服务水平。特别是要以市场化的标准、有机结合石油行业的标准，对比与剖析指标，在物流体系中寻找不足之处与问题，对需要完善的目标予以定位，提升物流服务的能力。
（2）提升服务质量的措施。
对指标进行有效的分解、健全指标体系能够得出物流体系的整体运作水平，体现出具体的问题与不足之处；要实施有效的措施、纠正偏差，从而提升服务质量。
①制定明确的物流服务工作标准。
在 ZY 物流有限公司物流体系开展专业化服务的时候，必须明确目标，并表达清楚，对每个物流作业进行量化，能对其进行定量的控制与评估。例如，库存损耗率低于 2%,配送及时率达到 98%等等。这样形成对每个物流作业人员的真正指导作用，防止目标不清晰，而没有对其予以高度的重视。
②制定个性化、差异化的服务目标。
服务对象不同，所涵盖的服务要求、内容也会相应的有所不同，ZY 物流有限公司物流体系针对不同的服务对象，有的放失地制定差异化的服务方案，从而提升服务的质量、降低服务的成本、有效配置优化各类资源。
ZY 物流有限公司提供物流服务的过程中，呈现了缺乏实体资源等劣势，需要在运作中不断完善与改进。运作物流体系的过程中，要合理有效地均衡服务成本，结合经济因素的实际情况，加快物流体系的市场化进程。综上所述，要合理配置有限的资源、节约降低成本，针对不同服务对象有的放失地制定差异化的服务目标，展示不同的服务水平。
③有效调节服务水平。
ZY 物流有限公司要提升客户服务的满意度，满足整训服务的需求；在一定的期限内对误差率、损耗率等各指标予以核查；同时在相应的期限内，客观的评估物流服务的内容、规范，制订整改措施，使服务水平得到相应的改善与提升。
5.2.4 推进信息化建设。
ZY 物流有限公司不断健全物流体系，其物流业务的规模日益壮大，要创新物流模式，在战略规划的范围里融入物流信息化的内容。
现代物流的主要特点是信息化程度高。通过信息化为工作流提供导向，提升物流服务的效率，获得经济效益与社会效益，从而提高物资系统的核心竞争力，拓展市场，扩大市场份额；以信息化平台为载体，实现物流整体服务流程的可视化，从而提升为客户服务的水平。
信息化的平台要惠及服务网络整体，从而为物流服务的一体化提供支撑，和服务对象实施有效的信息交互操作；总之要做好综合性、复合型的物流服务平台的构建工作。
（1）构建信息化平台时需要注意的问题。
①先进性。
研发设计信息平台时、要采取先进的系统架构，构建稳定的软件研发平台。为了使业务得以顺利地运行，要使平台的安全性、先进性得到保障。创新物流应用模式，构建有针对性的、完整的物流体系，以供应链层面为核心，加强物流体系的物流信息、作业的管理，加强网络化建设，为决策发挥辅助性的协调作用。
②拓展性。
ZY 物流有限公司健全物流体系，在其信息平台上要有机地联系物流业务与其余逻辑，取消重复、冗余的处理环节，通过信息化的手段优化整体流程，实现由人工操作至业务处理集成化的转型。采取模块化的设计方法，实现平台的核心功能，使平台能够独立自主地运作，通过独立与巧妙组合，实现物流正常运作的整体过程，使业务模式不断推陈出新。
以信息平台为媒介，物流体系集成管理作业的仓储、运输、配送等环节，构建统一的管理界面，实现物流运作的一体化。为了使物流行业得到可持续发展，平台的建设要基于电子商务的环境下实现运营，对油田所提供的供应链级别的物流运作予以支持。
③开放性。
信息平台中的软件平台、硬件平台、后台数据库要具有开放性的特征，将接口部分充分地加以预留，使平台可以满足未来与 ERP 系统、财务系统等的集成。平台要具备灵活性，满足壮大物流体系规模的需求，具备可扩充性，能对性能随意扩展，从而拓展整体的服务网络，增加运作的网点，适应升级的需求。
④实用性。
信息平台要立足于业务运作、发展的实际情况，对各模块进行科学化的设计；以实用为主体，注重效率与效益的提升。充分考虑到业务服务需求、物流管理的特征、操作的流程与标准，将其固化到平台之中，实施高效管理，提升作业效率，降低作业的负荷。
⑤智能化。
现阶段物资系统实现了信息化，并取得了相应的成绩；以此为核心优势，通过平台，自动优化资源的管理、业务的设计分析等层面，对单据的传递与开发管理实现自动化、智能化。
（2）信息平台实现的主要功能。
①接口系统。
物流体系和 ERP 系统、财务系统已实现了无缝对接，全过程、动态、实时地追踪物流整体过程的信息，实现物流服务整体过程的无纸化，同时将业务覆盖至区域整体的物流范畴，为物流服务的一体化提供支撑。
②订单系统。
对客户的订单予以接受与处理，有效地分解订单，对作业的任务加以下达，收集物流过程里服务状态的回复信息。
③可视化系统。
实时动态地查询追踪订单与服务信息，随时查询、检索客户在系统里的有效信息，及时发布系统中的作业状态。
④仓储库存系统。
对进货与出货作业、储位管理、盘点、装卸调度、库存记录等仓储环节提供信息化方面的支撑。
⑤运输系统。
对调度车辆、优化路线、追踪运输情况等环节提供信息化方面的支撑。
⑥财务系统。
自动管理、测算作业成本，计算服务收取的费用。
⑦客户服务管理系统。
对客户资料（涵盖客户名、地址、业务名称、费用）进行电子化管理。在平台中进行信息共享和查询服务。
5.2.5 积极参与社会第三方物流。
ZY 物流有限公司改制十年来，公司先后参加了中原油田开发初期的百台钻机大会战、黄河小浪底水利枢纽工程设备吊装、中国大陆科探 1 井搬迁、中原乙烯、中原大化、中原油田炼油厂等企业的大型设备安装和中原油田 30 多年来的勘探开发建设。公司在壳牌、阿莫科、德士古、新西兰石油公司在中国陆上油气风险勘探中提供了设备搬迁和现场运输服务。
目前，濮阳拥有濮阳市现有各类物流企业 200 多家，主要从事长、短途汽车运输、空车配货、第三方物流。呈现出"小"、"散"、"乱"、"低"的状态。缺少"旗舰型"物流企业，物流配货站星罗棋布，竞争无序，多数物流企业停留在仓储、运输、搬运、货物代理等传统物流服务上，而增值空间较大的包装、加工、供应链服务等业务则开展的相对较少。相比这些企业，ZY 物流有限公司拥有良好的物流基础设施、管理技术以及信息化平台，这些都是企业进入第三方物流的优势。
在仓储和配送方面，ZY 物流有限公司依据充分整合和合理利用既有物流资源的原则，以胜利路仓库、京开路仓库和濮台路仓库作为物流的主节点，通过城市道路联网相通连的一个网络结构。在此基础上通过配套建设拓展，可形成 2 小时覆盖市域、8 小时覆盖河南省东北部、12 小时覆盖省域主要中心城市的现代物流配送服务网络，为公司完善和提升其现代物流市场集聚和辐射功能提供主要支撑条件。
在信息系统方面，ZY 物流公司积极进行系统研发，投入大量的人力、物力和财力进行物资管理信息系统（简称"一本帐"）的建设、维护和推广应用。物资管理信息系统采用客户/服务器二层体系结构，远程采用基于 Web 的客户应用服务/数据库的三层体系结构。通过企业网和物资管理信息系统，所有业务环节都实现数字化、网络化管理，信息高度共享，可大大提高客户服务以及供应商服务水平，加强企业内部和外部的管理，在提高工作效率的同时降低了管理作业成本。
面对日益蓬勃发展的第三方物流市场，紧扣濮阳出台的《物流产业三年规划》，本文建议 ZY 物流有限公司可以考虑进入以下社会物流细分行业。
（1）电子商务物流。
抓住电子商务迅猛发展的重大机遇，充分发挥濮阳市作为中原经济区重要出海通道的区位优势，积极布局建设区域物流节点，与濮阳市规划建设中的几大电子商务产业园互为支撑、共同发展，到 2018 年，建成电子商务物流园区，打造中原经济区重要的电子商务物流枢纽。
持续推进电子商务应用，抓住本地制造业企业、传统商贸企业自建或依托知名电子商务平台开拓网络销售渠道的机会开展物流业务，例如清丰龙丰实业蛋品 O2O 项目、红磨坊网络销售平台、曹曹到、小嘿马等本地电子商务平台。抓住阿里巴巴来河南投资机遇，争取在濮阳市建立县级电子商务运营中心和村级电子商务服务站，实施农村淘宝工程，创新电子商务发展新模式。
（2）快递物流。
依托濮阳市平稳增长的消费品市场和日趋完善的综合交通网络优势，持续完善快递物流网络，加快配套设施建设，将 ZY 物流有限公司建设成为豫北地区重要的快递转运中心。
完善公路快递网络，谋划铁路快递网络，利用好晋豫鲁铁路濮阳段货运场站，积极开展铁运快递业务，力争将 ZY 物流有限公司建设成中原经济区重要的出海铁运快递物流基地。
与顺丰、申通、圆通等知名快递公司合作，在濮阳建立快件集散中心，在乡镇布局网点，加快邮政农村物流网点建设，到 2020 年底在全市所有乡镇实现"快递到乡"、30%的农村实现"快递到村",积极拓展覆盖城乡的快递物流网络。
（3）冷链物流。
濮阳是我国商品粮生产基地和河南省粮棉主要产区之一，ZY 物流有限公司应该抓住这一特点，提升冷链物流理念与技术，加快各类保鲜、冷藏、冷冻、预冷、运输、查验等冷链物流基础设施建设，稳妥推进冷链物流服务外包。
依靠多年开展第三方物流积累的雄厚经济实力、经营理念和先进管理方式，加快农产品批发市场等重要物流节点的冷藏设施建设，在濮阳市规划布局一批生鲜农产品低温配送和处理中心，服务全市人民。
积极利用物联网技术，加强冷链物流设施设备信息化改造，建立区域性冷链物流公共信息平台，为建立冷链物流产品监控和追溯系统奠定基础。
（4）医药物流。
抓住国家、省支持健康服务业发展的机遇，通过资源整合、科学规划、合理布局，积极发展医药物流。目前，濮阳市的医药信息平台已经基本建成，销售渠道的各个参与者（厂商、批发商、零售商和消费者）已经结合起来，实行一体化管理。ZY 物流有限公司要积极与华润医药集团、九州通集团等国内知名医药企业对接，设立医药物流中心。
同时加强与濮阳市医院合作，向医院延伸物流配送服务。
5.2.6 人力资源开发。
（1）构建核心人才的队伍，大力开发人力资源，提升全体职工的综合素质，从而为满足现代化物流发展的需求提供人力资源方面的保障；选聘创新能力强、具有强烈经营意识、深谙市场运作规律的经营管理人才。构建物流公司的人才库，完善人才管理的信息系统，引进高级别的物流人才，增加人才资源的活力。
（2）加大对各层次人才的培训、教育力度，提升全体职工的综合素质；为职工提供大量的培训与再教育机会，开展定期与不定期的培训活动，旨在实现企业的发展战略，提升队伍的整体素质。
（3）构建合理有效的分配机制，与市场相匹配；完善激励机制，激发员工的创新能力，完善科技人员的薪酬机制，对科技人员予以薪酬与政策方面的支撑。完善绩效考核制度，按劳分配，使贡献与报酬相匹配，从而吸引外来人才，提升现有人才的忠诚度。
5.3 发展战略实施过程中的控制。
5.3.1 事前控制。
通过战略执行前的基础工作，即对外部环境和行业动态以及自身内部因素的变化进行预测，可以起到防患于未然的作用，更正工作在事前进行，使偏离的行为得到及时的校正。事前控制主要从以下几个环节加以预测与把握：第一，全面、准确、客观的预测人力资源、资金等方面的投入因素；第二，以所取得的成果为基础，预测今后所产生的成果；第三，以国家的经济政策为基础，以汽车行业动态为前提，以技术发展趋势为核心，以财务管理为重点，有机的结合外部环境与内部因素，共同预测具有较大影响力的诸项因素，从而明确竞争战略的方向，协助企业制定有效的、具有可行性的措施战略。
5.3.2 事中控制。
战略事中控制是对战略控制的原则与流程加以明确，战略实施以后，把结果和以前的预测进行比较，如果出现偏差，则要查出原因，是否制定的战略需要调整，还是在执行中出了问题，并且及时采取措施校正。如果战略的实际执行情况所产生的结果超过战略预期目标，则需要仔细分析原因，必须对战略进行改进。战略管理者必须对战略活动负起直接责任，当发现问题后要及时解决，校正偏差。
5.3.3 事后控制。
在战略实行后，公司战略事后控制非常重要，其主要步骤是将战略结果与既定目标进行对比，如果结果显示达到目标并且超额完成，说明公司在战略制定和公司战略实施与控制执行方面都是成功的，如果战略目标未能完成，要查出相应的原因，分析明确执行过程中所出现的问题与不足之处，提升解决问题的能力，应对于环境的变化，做出快速、灵活的响应，确定解决问题的措施。
上述控制模式在战略的实施过程中发挥至关重要的作用；战略实施以前执行控制行为旨在全方位的分析内部与外部环境，从而预测所能够产生的结果，将隐患消除在萌芽状态，有效的规避损失；在战略的实施过程中执行控制行为，及时、动态的检验战略实施的结果，对所发现问题给予相应的纠正与调整，从而保障战略的方向；在战略结束后，实施控制行为主要是对比结果和标准，研究与战略的目标是否相符，为今后的战略制定提供依据，从而取得丰富的经验。应对于战略执行的过程，要以事中控制为基础，事前控制和事后控制为有益的补充，三者相辅相成，共同发挥职能作用。
