第 2 章 一汽-大众公司外方人员绩效考核方案存在的问题及成因
绩效考核体系具有动态性，而非一成不变。当组织绩效出现问题或者组织战略、组织框架、人员结构等相关因素发生改变时，企业也需要对现存的绩效考核体系进行重新审视和剖析，旨在发现绩效考核体系中存在的问题以及问题的成因，为优化设计提供依据。
2.1 一汽-大众公司绩效考核体系概述
2.1.1 一汽-大众公司概述
一汽-大众汽车有限公司主要从事现代化乘用车的生产和销售，是一家中外合资企业，主要股东有中国第一汽车股份有限公司、大众汽车中国投资公司、奥迪汽车股份公司和德国大众汽车股份公司。从 1991 年成立至今，一汽-大众公司在国内已经建立了三大生产基地，分别坐落于长春、佛山和成都，而且在全国发展了七个大型的生产厂。一汽-大众公司的品牌也从原来的单一化逐渐丰富，目前拥有大众、奥迪两大国际知名品牌，产品系列多达十一类。在技术创新方面，得益于德方悠久的汽车生产历史，一汽-大众公司在汽车领域的技术研发实力具备一定的累积成果，通过技术创新而不断提高汽车质量，满足客户多样需求。在企业文化方面，一汽-大众公司始终努力成为中国最优秀的汽车合资企业，员工眼中最具吸引力的公司。“诚信创造价值，尊重成就共赢”为其核心价值观；“学习、进取、合作、创新”是其企业精神；“造价值经典汽车，促人、车、社会和谐”为其企业使命。随着中国汽车市场近年来的蓬勃发展，借助德国大众集团的在汽车生产制造领域的核心技术优势，结合一汽集团公司本地化管理经验和生产基础，配以一汽-大众自身的企业文化特点和“技术领先、质量至上、管理创新、市场导向”的经营理念，一汽-大众公司在汽车行业内取得了骄人的业绩。2013 年，一汽-大众公司年产销量已经超过 150 万辆，产销量处于行业前三甲的地位。2014 年，一汽-大众公司再创佳绩，产量超过 180 万辆，国产车销量超过 174 万辆，市场排名第一。
作为中德合资企业，一汽-大众公司外方人员在技术知识方面具有优势，经验丰富，而中方人员在管理和市场等方面相对强势，双方人员优势互补，相互学习和成长，共同推动组织目标的达成。在企业组织架构和中外合作管理方面，一汽-大众公司的组织架构由双方股东确认，其最高权力机构为公司董事会（BOD），由中德双方股东组成，下设公司日常经营的最高管理决策机构，即经营管理委员会（BOM）。图 2.1 即为一汽-大众公司组织架构图。公司组织架构中的战略岗性管理岗位均为双岗制，即：同一部门设立中德双方各一个管理岗位。
战略性管理岗位上的管理人员由中德股东双方各自从集团管理层内选拔派遣。非战略性的管理岗位和工人岗位的人事管理则由一汽-大众汽经营管理委员会和人力资源部负责。非战略性管理岗位包括二级部门管理岗位和一般管理岗位，通常也遵循双岗制原则，即中德双方各一个管理岗位。【1】
和组织架构紧密相关的便是组织内人员构成，本文也将对一汽-大众公司的人员结构作简要概述。一汽-大众公司人员按照其归属类别分为中方人员和外方人员。其中外方人员按照管理层级共分为三类：第一类是大众集团高级管理人员，包括：一汽-大众公司经营管理委员会第一副总经理（财务）、技术副总经理和各个一级专业部门的部门总监；第二类是大众集团中级管理人员，即各个一级部门下二级部门的外方负责人；第三类是大众集团一般管理、技术人员。
所有上述外方人员均由大众集团根据其全球派遣政策派遣到一汽-大众公司，与一汽-大众公司在境内签署本地劳动合同，从而在一汽-大众公司展开相应工作。
随着 2010 年以来，中国汽车市场的迅猛发展，一汽-大众的外方人员数量也进入到了一个快速增长期。截止到 2014 年 12 月 31 日，一汽-大众公司共有外方人员 218 人，其中高级管理人员 53 人，中级管理人员 86 人，一般管理/技术人员 79 人。外方人员在一汽-大众的每次任职期限一般为 3 年。在外方人员任职期满后，派遣公司（德国大众、奥迪股份等）会推荐其他符合条件外方人员人选继任其岗位工作或继续派遣原人员延长其在一汽-大众的工作期限。图2.2 显示了一汽-大众公司近年来外方人员的变化情况。【2】
2.1.2 一汽-大众公司绩效考核体系现状
职位说明书是绩效考核的重要依据，员工的关键绩效指标（KPI）就部分来源于被评价者所在职位的职位说明书。职位说明书主要包括工作职责、任职资格两大部分，工作职责可以让员工了解工作内容与任务以及它们的重要程度，任职资格表明了员工担任该职位所必须的知识、技术和能力等，通过对职位说明书的了解可以帮助确定关键绩效领域和关键绩效指标。本研究搜集了一汽-大众公司不同部门不同职位的职位说明书，经过分析比较后发现，同一部门的中外方负责人的职位总体目标大致相同，但具体职责各有侧重，下面就以产品质量分析部负责人为例加以说明。职位的总体目的都是根据经营计划及年度部门工作计划，参与拟订并组织实施产品质量分析战略；制定年度产品质量分析计划；公司质量方针和奥迪用户服务管理相关文件；应用车辆故障分析流程（FAP），实施并监控各项质量分析，制定并组织实施各项质量保障措施，与进口车及国产车生产厂家保持沟通和联系。在具体的岗位职责方面，德方负责人侧重组织学习德方公司先进的质量分析技术，指导相关工作人员进行现场产品质量分析，与德方公司及相关部门保持良好的沟通等，这些在中方负责人的具体岗位职责上并未体现。
绩效考核的方法已经发展出很多种，基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核、基于标杆管理的绩效考核等等。选择何种绩效考核方法以及如何应用都要根据企业的实际情况而定，而且这些方法本身各有利弊，企业应当灵活运用。再此，本文将简要介绍基于 KPI 的绩效考核与基于平衡计分卡的绩效考核方法。二八法则是管理学中的一个重要理论基础，而且已经被应用到各个领域。将二八法则应用到绩效管理当中可以发现，工作任务的完成、工作目标的实现往往是由几个关键的工作行为、关键的环节来决定的，个人绩效目标的整体实现也往往取决于几个关键绩效指标的达成，基于 KPI 的绩效考核便应运而生。企业建立关键绩效指标一般遵循以下思路：首先明确企业的战略方向，制定企业的关键绩效指标即企业KPI,然后将企业 KPI 分解，提取部门的关键绩效指标即部门 KPI,部门 KPI 进一步分解便可以获得个人 KPI,如图 2.2 所示：【3】
基于平衡计分卡的绩效考核是卡普兰和诺顿提出的，这种方法追求组织内部与外部、盈利与成长、财务与非财务的平衡，通过相互之间存在逻辑关系的四个维度来全面监控组织绩效表现。平衡计分卡经过多年的演进后渐渐发展成为全面性的战略管理模式，因为成功的企业一般具有以下特点：满意的股东，愉悦的客户，高效的内部管理，充满激情与良好技能的员工队伍，而平衡计分卡正是从这些角度出发，协助企业实现愿景和战略目标。具体维度如图 2.3.所示：【4】
一汽-大众公司整体采用的是基于平衡计分卡框架下的关键绩效指标（KPI）的绩效考评，分别从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度制定相应的关键绩效指标（KPI），并给予相应的权重。然而，针对三类外方人员，公司在对其进行的关键绩效指标制定上存在着一定差别：针对外方高级管理人员和中级管理人员，一汽-大众采取以战略为导向的关键绩效指标考评体系。公司级关键绩效指标由两名外方经管会成员与三名中方经管会成员根据各自负责的业务领域共同承担。一级、二级部门的部门级关键绩效指标由部门中方负责人与外方负责人共同承担。针对外方一般管理/技术人员，一汽-大众公司暂没有针对这一层级人员的细分绩效指标。与此同时，一汽-大众公司的所有外方人员在承担与一汽-大众签订的绩效指标的同时，还承担与其派遣公司（德国大众股份公司、德国奥迪股份公司等）签订的绩效指标。外方人员所承担的派遣公司的绩效指标内容对一汽-大众公司并不正式公开，即：一汽-大众公司从官方层面并不了解公司内外方人员对其派遣公司所承担的绩效指标内容。
通过和相关负责人的沟通以及资料搜寻了解到，一汽-大众公司对各部门中外方负责人绩效评价时使用的为相同的考核表，以产品质量分析部为例，公司对部门中外方部长绩效考评时使用的是同一张表格，内容完全一致。绩效考核1具体的关键绩效目标，针对这些目标又设立了年度目标产出指标及其权重，绩效评价方法也做了具体说明。
