一汽-大众公司绩效考核主体在年度绩效评价结束后都会给予被评价者绩效反馈，采用的形式是由中外方直线上级领导与人力资源部负责人共同听取 KPI述职报告，并进行面对面反馈，之后再以书面反馈的形式告知。虽然很有效率，但是由于每次述职报告的人员比较多，述职时间有限，述职人员的 KPI 报告往往是非常简化的，导致反馈的效果并不理想，因为被评价者不能十分详细的了解自己的绩效问题，问题出现的原因，而且有些问题是需要和上级沟通和解释的。因此，在绩效反馈方面，在 KPI 述职报告结束后，考评人员最好针对绩效未达标者进行第二次交谈，这样才能把问题分析的更加透彻，既有利于绩效考核主体对下属工作的了解和判断，更合理的进行下一周期的考评，也有利于被考评者充分认识绩效不足的地方，实现绩效改进。
在分析一汽-大众外方人员绩效评价结果应用的问题之前，我们必须首先了解大众集团对其外派人员的薪酬管理原则。大众集团对其所有全球派遣员工的薪酬管理遵循的基本原则为：派遣公司取向原则（Home Company Approach），即在员工调换职位时将其在派遣公司（Home Company）的薪酬总额作为该员工在派遣期间的薪酬的计算基础。派遣公司薪酬总额的变化（包括个人和集体调整）将成为该员工在派驻公司薪酬的新的计算基础。根据上述原则，在一汽-大众工作的外方员工的薪酬结构均遵循其派遣公司的薪酬结构，并不遵循一汽-大众的薪酬结构。其薪酬由固定薪酬和浮动薪酬两部分组成，分别对应岗位基本工资以及年终奖金。其中，大众集团海外派遣人员的奖金的额度受到其派驻公司的经营业绩和绩效考评结果的影响。然而，在现行一汽-大众公司针对外方人员在绩效考评结果应用的环节中，一汽-大众的绩效考评结果并不能影响其本年度的收入和奖金额度。原因有二：第一，一汽-大众外方绩效指标责任人同时还承担着其派遣公司的绩效指标，其分红额度仅受到派遣公司的绩效考评结果影响。一汽-大众对外方人员制定的绩效指标与外方人员派遣公司为其制定的绩效指标并不完全一致。因为虽然大众集团与一汽-大众采取的都是以战略为导向的基于关键绩效指标（KPI）的绩效考评体系。从大众集团全球来看，大众集团的绩效考考评体系是基于其集团全球战略及分解到各个子品牌公司的战略制定的。针对这一套绩效指标的评价过程和时间，大众集团全球各全资子公司都执行着大众集团全球统一的标准和要求。但作为一汽集团与大众集团共同成立的合资公司而非大众集团的全资子公司，一汽-大众在战略和年度关键绩效指标制定的过程中，要兼顾到其中方股东中国第一汽车集团的战略预期。一汽-大众在制定企业战略时，就必须同时兼顾合资公司中德双方股东的预期。由此，一汽-大众公司的企业战略内容就与大众集团全球战略不能全部匹配吻合，尽管在方向上和大部分绩效指标内容上是一致的。因此，一汽-大众对外方人员的关键绩效考评内容与大众集团为其制定的绩效指标不能完全保持一致这一现象不可避免。第二，一汽-大众的绩效考评时间晚于外方人员派遣公司的绩效考评时间。
一汽-大众的绩效考评时间一般在第二年的第一季度。外方人员派遣公司的绩效考评时间一般在当年的 11 月-12 月。这种时间上的错位带来的结果是，即便外方派遣公司同意采用一汽-大众公司的绩效考评结果作为外方人员的奖金分配额度的依据，也无法实现。而对于中方人员，绩效考评结果将直接应用于中方人员薪酬的调整。由此，在绩效考评结果对薪酬的影响方面，中外方人员存在着较大差异。此外，在外方人员在派驻一汽-大众期间的岗位调动、级别晋升等方面，目前也不以其在一汽-大众的绩效评价结果为依据或参考。对于中方非股东派遣人员，一汽-大众的绩效考评结果则是其岗位调动和级别晋升的重要依据之一。对于这一点差异，存在着下面原因。首先，一汽-大众组织架构中的战略性框架岗位的中外方管理人员是由中德双方股东选拔任命的。对于战略性框架岗位，一汽-大众公司并没有相应的人事任免权。其次，针对非战略性的部门管理岗位，又存在着一个企业管理与中国国情特殊性之间平衡的情况。一汽-大众的中方股东为中国第一汽车集团，是中央直属大型国有企业，其人事管理方面遵循的原则为“党管干部”.一汽-大众公司是合资企业，由中国一汽集团控股，和很多国企一样，在人事管理方面有着比较明显的中国特色，主要体现在对公司中方经理的任免权上。一般而言，合资企业中对中高级经理的任免往往是由董事会或者其下属的经营管理委员会决定的，但是在一汽-大众公司内部行使这个权利的是公司党委，经管会无此权利。除上述双方股东握有派遣权的岗位之外，所有一汽-大众二级部门以上的非战略性管理岗位的中方人事任免均需在一汽-大众党委会上讨论并作出最终决策。由于没有任何外方人员属于一汽-大众公司党委会，由此，在非双方股东行使派遣权的管理岗位的中方人事任免方面，外方无法介入。基于上述情况，在针对非双方股东行使派遣权的管理岗位的外方人事任免方面，外方人员也不希望中方干涉介入。
2.3 一汽-大众公司外方人员绩效考核方案问题的成因分析
绩效管理问题出现的原因有很多，但主要来自于对绩效管理的思想认识，绩效考核体系等方面，又因为本研究旨在探讨针对外方人员的绩效考核问题，所以考虑并分析了中外方管理文化上的差异，即将从以上三个方面来分析一汽-大众公司外方人员绩效考核体系问题的成因。
2.3.1 思想认识的局限性
绩效管理的精髓在于系统思考和持续改进，具有动态性，是需要不断调整和完善的。绩效管理并不止步于形成绩效考核结果，而是将其作为下一轮绩效考核的开始，通过连续的循环来实现绩效的不断改善。而且，随着绩效管理的发展，绩效管理和组织战略的联系也越来越紧密，绩效管理的成败直接关系着企业战略目标的实现与否，因此绩效管理也愈加受到管理者们的重视。
一汽-大众公司各级人员对绩效管理认识参差不齐，有待进一步提高。不少管理者认为，绩效考核体系只是对被考核人员的工作绩效结果进行评价，而忽略了绩效考核过程控制的重要性。这种观点重结果轻过程，不利于员工绩效的持续改善。甚至还有一些管理者认为绩效考核只是一种形式，对员工绩效改进和组织战略的实现帮助不大。思想认识的不足必然导致行为上的懈怠，如果不能对公司绩效考核体系有着全面科学的认识，那么在绩效考核实施过程中必然会存在着各种各样的问题。
2.3.2 绩效考核方案不完善
本文将绩效考核划分为三个组成部分，考核计划与考核指标，绩效评价与反馈以及绩效考核结果应用。这三个部分紧密联系，构成了一个动态的循环，任何一个部分的不足或者缺失都将影响到其他部分，并对绩效考核整体造成不利影响，因此企业应当重视绩效考核的每一个组成部分，并将它们有效的整合到一起。
一汽-大众公司针对外方人员设置的绩效考核方案是不完善的。无论是在绩效考核的基础即绩效计划和绩效考核指标上，还是在绩效考核过程中，抑或绩效结果的应用上都存在一系列的问题。一汽-大众公司针对外方人员设计的 KPI没有根据岗位职责的变化而做出相应的调整，中外方人员使用同一套绩效考核指标，而工作却各有侧重，使得绩效考核失去了有效性和激励性。外方人员的任期较短，而绩效考核的周期较长，周期内缺乏有效反馈，无法对绩效状况实时掌握和调整。一汽-大众公司对外方人员的绩效考核结果在应用上更显乏力，既不能影响外方人员的奖金分配，也无法影响外方人员的职位调动等。
2.3.3 管理文化的差异
管理学大师德鲁克曾经说过，要把管理和文化联系起来，认为管理受文化制约，管理既是一门科学，亦是一种文化。可见，无论是在绩效管理方面，还是其他管理领域，针对外方人员的管理策略应该充分考虑到其固有的文化传统，不能一概而论。一汽-大众公司在绩效管理上要充分认识中德双方文化上的差异。
通过和公司内部中德双方方管理人员的沟通交流，以及相关资料的学习，笔者发现中德双方在管理文化上存在很大差异：中国文化比较注重人际关系。
部分中方管理人员在对其下属德方人员的绩效反馈过程中，说话表达较为含蓄，有时外方人员不能清晰理解中方上级领导对其工作绩效的态度，尤其是不能清晰得到中方领导对其工作中存在的问题的清晰描述。这导致外方人员无法在绩效反馈后清晰了解自身工作中存在的问题，中方上级领导对其的工作要求，从而无法有针对性的在工作中进行改进和提高。
此外，在一汽-大众公司简介中关于组织架构设置的介绍部分中已经阐述，一汽-大众组织架构中的战略性框架岗位的中外方管理人员的是由中德双方股东选拔任命的。对于战略性框架岗位，一汽-大众公司并没有相应的人事任命权。
其次，针对非战略性的部门管理岗位，又存在着一个企业管理与中国国情特殊性之间平衡的情况。一汽-大众公司由中方控股，在人事管理方面遵循“党管干部”的原则，除双方股东握有派遣权的岗位之外，所有一汽-大众二级部门以上的非战略性管理岗位的中方人事任免均需在一汽-大众党委会上讨论并作出最终决策。由于没有任何外方人员属于一汽-大众公司党委会，由此，在非双方股东行使派遣权的管理岗位的中方人事任免方面，外方无法介入。基于上述情况，在针对非双方股东行使派遣权的管理岗位的外方人事任免方面，外方人员也不希望中方干涉介入。
