第 1 章 绪论
1.1 研究背景
近年来，人们对汽车的消费需求明显增加，国内汽车行业发展迅速，汽车市场欣欣向荣。当然，汽车行业的竞争也变得日益激烈，为了提高组织绩效，实现战略目标，扩大市场份额，各大汽车厂商不断尝试着变革与创新。其中，人力资源因素得到了企业的重视，如何获取、激励和保留高绩效人才是企业获得并保持竞争优势的关键。为此，不少企业通过与着名管理咨询公司合作等方式，构建了相对科学完善的人力资源管理系统。其中，具有战略导向的绩效管理作为重要组成部分，更是受到关注。如何构建一套和组织相匹配的绩效考核体系以及如何对企业现存的绩效考核体系进行优化改善并使其有效推动组织战略目标的实现，成为各大汽车厂商亟待解决的问题。
一汽-大众公司于 1991 年建立，主要从事现代化乘用车的生产和销售。随着中国汽车市场的蓬勃发展，一汽-大众公司也进入了高速发展期，产能由 2010年的 100 万辆增长到 2013 年的 150 万辆，并先后在成都、佛山增建了生产基地并投入运行。2014 年，一汽-大众的经营业绩又达到了一个更高水平。同时，其引进生产的产品种类和数量也大幅增加，其生产的大众、奥迪两品牌车型达 11款，种类涵盖 A 级两厢、三厢和 SUV 车型，B 级两厢、三厢和 SUV 车型，C 级三厢车等。为了解决生产复杂性和大量新品引进带来的问题，在企业组织架构方面，一汽-大众公司组织架构中的战略性管理岗位均为双岗制，即：同一部门设立中德双方各一个管理岗位，工作重点各有侧重。战略性管理岗位的管理人员由中德股东双方各自从集团管理层内选拔派遣。非战略性的管理岗位和工人岗位的人事管理则由一汽-大众公司经营管理委员会和人力资源部负责。非战略性管理岗位通常也遵循双岗制原则，即中德双方各一个管理岗位。在绩效考核方面，一汽-大众公司对双岗制上中外方员工拥有一套统一、一致的绩效考核体系。然而，随着企业的发展，外方员工的数量也在不断增加，公司绩效考核体系中针对外方人员的绩效考核方案没有随着外方人员数量的快速增长而进行相应的调整和匹配。由此，在针对外方人员的绩效考核指标设定、绩效考核评价、绩效反馈以及绩效考核评价结果应用方面也日渐显露出一系列问题。
1.2 研究意义
科学完善的绩效考核体系会促进个人和企业的共同发展，实现个人和组织双赢的局面。绩效考核的目的不仅仅局限于对员工绩效结果的评定，其根本目的在于通过持续的关注而激励员工绩效不断改善，进而改善组织绩效，实现组织战略目标，帮助企业赢得竞争优势。
随着中国乘用车市场近 15 年来的迅猛发展，越来越多的国际汽车集团竞相登陆中国，通过与国内汽车集团合资建厂将其产品引入国内生产并销售。在合资公司中，如何在人力资源管理中充分发挥外方人员技术优势，加强外方人员对中方人员的知识经验传递，提高外方人员对合资公司的绩效贡献，是每个合资公司都必须认真思考和亟待解决的问题。本文旨在根据上述的一汽-大众公司绩效考核的情况，结合德国大众集团对派遣到合资公司的人员绩效考核的现状，对企业内绩效考核现状进行分析。通过对一汽-大众公司外方人员绩效考核整个体系的分析研究，旨在探索当前企业针对外方人员绩效考核体系中存在的问题和不足之处，发现问题的根源并提出优化方案，最终建立适用于合资公司中针对外方人员的绩效考核体系，充分发挥外方人员的知识传递作用，提高外方人员对一汽-大众公司的绩效贡献，促进一汽-大众公司业绩的完成和自有长期雇员的能力发展。
1.3 研究方法与内容
1.3.1 研究方法
本研究遵循发现问题、分析问题进而解决问题的一般研究过程，以绩效考核相关理论为基础，结合工作分析、薪酬设计等其他理论，并通过资料搜集等方法详细了解了一汽-大众公司外方人员绩效考核现状和存在问题，理论联系实际，运用基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核技术，对一汽-大众公司的绩效考核体系进行优化设计，主要运用的研究方法如下：
（1） 文献研究法。大量阅读文献以及相关书籍，对绩效管理知识有了较为充分的理解和掌握，为本文研究奠定了基础。文献中以及书本中生动的案例分析也为本研究提供了借鉴意义。
（2） 关键绩效指标法（KPI）。运用关键绩效指标法，基于平衡计分卡（BSC）的四个维度对一汽-大众公司外方人员的绩效考核体系进行了优化设计。
1.3.2 研究内容
本文的研究对象主要是一汽-大众公司当前的外方人员绩效考核方案，从绩效管理的各个流程出发，全面分析了该体系中存在的问题及出现问题的原因。
基于平衡积分卡的思想，运用 KPI 的绩效考核技术优化设计了外方人员的 KPI指标体系，对外方人员的绩效管理各个流程提出了改善措施，最终完成了一汽-大众公司外方人员绩效考核方案的优化设计。本文的基本框架如图 1.1 所示：【1】
