三、中国银业兰州分公司员工队伍现状分析
(一)中国锅业兰州分公司简介
中国招业兰州分公司始建于是1958年,其前身为兰州招厂,是国家“二五”期间在中国大西北建设的第一家电解招厂,釆用60KA自焙槽生产,年产银锭2. 5万吨,经过几次改扩建,到1993年,电解银产能达到8. 2万吨,为当时全国八大银厂之一。
1999年4月,兰州招厂改制为兰州招业股份有限公司;2000年6月,“兰州绍业”股票在上海证券交易所挂牌上市;2005年1月,中国锡业股份有限公司与兰州银厂签订股权转让协议,兰州招业股份有限公司成为中国招业的控股子公司;2007年4月,实施股权分置改革,换股吸收合并,成为中国招业的分公司。
经过50多年的发展,特别是近10多年来,公司通过兼并重组、股改上市、技术改造、淘汰落后等一系列举措,先后关停了 60KA自倍槽电解招生产线和80KA小型预焙槽电解铅生产线,并投资80多亿元,先后建成了 200KA、400KA大型预焙槽电解锡技改工程和3*300MW自备电厂工程,从单一的电解招企业发展成为招电一体的现代化大型企业,实现了产业升级。截止2012年底,公司年生产能力为电解锡43万吨、预焙阳极炭块23万吨、发电65亿KWH,总资产81. 02亿元。
50年来,企业的发展得到了中央及国家有关部委和省市区各级领导亲切关怀和大力支持,吴邦国、黄菊、吴官正、李克强等党和国家领导人先后到企业视察指导工作。自建厂以来,企业累计生产错产品476万吨,实现销售收入586亿元,实现利税49亿元。在发展我国有色金属工业、促进地方经济社会发展过程中,较好地发挥了重要骨干企业的引领带动作用。企业先后荣获“国家一级企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国创建和谐劳动关系模范企业”及全省国企改革发展先进企业、保增长促发展先进单位等多项国家和省部级荣誉称号。
企业在发展的过程中,党的改革幵放政策为我们创造了最佳的发展机遇,公司的幵拓者、创业者、建设者秉持科学发展观和抢抓机遇的发展意识、矢志不渝的创业精神和不懈进取的拼搏勇气铸就了公司的辉煌。
根据公司的规模、生产工艺流程需要及员工队伍现状,目前公司的组织机构按照直线职能制进行层级分解,如图5所示:
在以上各职能部室及生产单位的基础上按照业务范围设立了三级科室、部门、作业区:
办公室:信访管理、文档管理、法律事务管理、接待管理、驻北京联络处;
人力资源部:组织党建管理、员工管理、薪酬管理、保险管理、培训管理、职业技能鉴定;
财务部:会计管理、成本预算管理、供销管理、资金管理、投资管理、资产管理、结算管理、计划统计;
供应销售部:综合管理、原材料采购、煤炭采购、销售管理、备件采购管理;生产运行部:
总调度室、工艺技术管理、安全管理、环保管理、职业健康管理;
装备能源部:设备管理、车辆管理、能源管理、计划管理;
综合计划管理部:信息管理、信息系统维护、企业管理、规划预算、项目管理、项目预决算管理、招标办公室;质量技术部:
质量管理办公室、检查管理、实验管理、计量管理、工艺技术管理;党群工作部:新闻中心、权益保护部、女工委员会、团委;
纪检监察部:纪检、审计;电解一厂:综合管理、生产管理、电解作业区、铸造作业区;电解二厂:
综合管理、生产管理、电解作业区、铸造作业区、物料运转作业区;自备电厂:
综合管理部、安全技术部、发电部、燃运部、检修部;
炭素厂:综合管理、生产管理、成型一作业区、成型二作业区、焙烧一作业区、倍烧二作业区、组装一作业区、组装二作业区、锅炉管网作业区、检修作业区;动力厂:
综合管理、供电作业区、水风气作业区、检修作业区;机修厂:
综合管理、加工作业区、检修作业区;物资运输中心:综合管理、生产管理、机运管理、仓储配送管理、客运管理、车辆管理、物料运转作业区;
行政服务中心:综合管理、福利区保卫、生产厂区保卫、消防管理。
(二)中国锅业兰州分公司员工队伍现状
1、公司现行用工形式
中国招业兰州分公司目前共有三类用工形式,分别为正式职工、劳务派遣用工、临时用工。截止2013年12月底,公司共有从业人员4777人,其中正式职工4084人,劳务派遣用工758人,长期临时用工1人。
2、公司员工队伍结构
(1)正式职工结构分析
1)性别构成情况
公司隶属于有色冶金行业,由于生产任务的需要,在男女职工比例上是传统的男职工远远大于女职工人数的人员模式。如图6所示,公司现有男职工2718人,占66.6%,女职工 1366人,占33.4%。
2)岗位类别现状
根据公司的人员规模现状,员工类别主要被划分为高管人员、管理人员、工程技术人员、生产操作人员、辅助人员五大类(图7)。以2013年年底数据为例,公司共有领导班子成员(即高管)5人,管理人员185人,营销人员5人,工程技术人员320人,生产操作人员3475人,其它从业人员94人。
3)员工学历构成情况:
公司在岗员工学历分布情况如图8所示,硕±37人(0.9%),大学347人(8. 7%),大专853人(21.4%),中专274人(6. 9%),高职/技校250人(6. 3%),高中 1102人(27. 6%),初中及以下1126人(28.2%)。
4)职工年龄构成
公司在岗员工的各年龄段比重如上表1所示,公司职工平均年龄为39岁。
5)员工工龄分布情况
员工工龄:公司员工自参加工作至2013年12月31日止,为企业服务年限。
6)专业技术人员构成
如表3所示,公司现有专业技术人员(含有管理职务人员)1085人,占职工总数20.13%。其中,教授级高工(优髙)12人,高级职称170人,中级职称328人,初级职称460人,员级职称115人。
7)职业技能人员构成
如表4所示,公司现有职业技能人员1913人,占职工总数的35. 49%。其中,高级技师43人,技师328人,高级工551人,中级工675人,初级工316人。
(2)劳务派遣用工构成情况
劳务派遣员工具有生活环境局限性大、流动频繁的特点,而流动频繁的特点很大程度上受其用工性质的影响,他的身份主要是以临时性进行的定位,所以劳务派遣员工的人员结构相对于正式员工有其特殊性。以公司为例,劳务派遣用工按学历分类统计,基本集中在高中学历,仅存在少量职高和技校学历的员工,这类员工由于生活环境和受教育程度的影响,学历水平整体不高。从服务于企业的年限看,劳务派遣员工大多集中在工龄1-3年的水平上,对企业贡献超过3年的员工几乎没有。
由于工龄水平普遍较低,劳务派遣员工队伍的年龄段整体年青化,对工作的经验较少,体现出来即工作的技能水平相对于正式员工较低,超过90%的员工在其岗位上没有取得必须的技能等级证书,以操作熟练工为主,具有技能等级仅为个别员工。从性别上看,劳务派遣员工中大多为男职工,女性员工的数量少之又少。
3、员工管理面临的突出矛盾和问题
在市场经济迅猛发展,技能知识获取公开、便利的条件下,员工整体的思维活跃,对新事物的接受能力迅速,员工对企业的要求也变的越来越高了。就公司现有人员结构及员工动态,在员工管理上面临着以下突出矛盾和问题。
(1)员工与企业双方价值观的差异,导致企业的人才需求与现有人才状况不对等。公司与所有的西部国企一样,渴望优秀的工程技术和管理人员来弥补其在地理位置上的缺陷,但是工程技术人员和管理人员在整体员工所占比重仅有12.4%,而且这部分员工的思想活跃性较强,喜欢通过不断接受新事物来提升自我价值。而对于企业来讲需要经验丰富的稳定技术人才队伍来满足发展。
(2)员工与企业沟通欠通畅,员工需求与企业供给不一致,在能岗匹配上做的不到位。由于公司缺乏对员工动态性的沟通,另一方面也由于员工因为主观原因对与企业充分沟通的意愿较低,造成在对员工定岗时容易出现偏差,忽视了员工擅长的领域,出现了以技能人员为例的,在所从事岗位上取得技能等级存在一定的难度,最终造成员工费力,企业所需工作效率未能达到的现状。
(3)年龄较轻的员工专业技术等级较低,公司专业技术人员基本集中在40岁左右的人群上,表象为公司对青年人的培养力度不大,不够重视。青工的需求与企业的培养对象不一致,致使技术人员队伍趋于大龄化,忽视了公司青工的潜力。
(4)多种用工形式造成企业对员工队伍管理难度加大,影响了企业员工队伍的稳定。根据企业生产的实际需求,各大企业用工形式呈现多样化,公司也不例外,但是由于用工形式的界限划分,导致员工对自己的身份和价值定位不同,增加了在岗正式员工的优越感和懒惰性,同时也促使劳务派遣等临时性员工趋于短期化,表现为劳务派遣员工人员结构分析中,普遍工龄较短。
(5)市场化的选人用人机制还未系统建立,限制了优秀人才脱颖而出和发展成长。与私营企业对标,国企由于其企业性质的限制,导致其用人机制存在许多的弊病。公司作为大型国企也逃脱不了用人机制的局限性,与同行业私企的单纯以收益为目的的用人模式相比,公司存在好大一部分不适应岗位但又不得不用的员工,导致公司人工成本增加,同时收益减少。另外,管理层选人用人的理念还维持在传统的状态下,不是选择适合的人,而是单纯的以亲信和忠诚度高作为用人的标准,导致工作效率低,流程长,同时也压制了优秀人才的发展。
(6)人才储备的理念还没有贯通在人力资源管理体系中,有时会出现因为员工的工作变动和离职,影响到企业在一个时段内的生产效率和工作进度的状况。公司的员工岗位设置基本趋于固定化,有些员工甚至于一辈子只从事过一个岗位,互相交流的机会较少,这样就导致与培养员工能力全面化、多样化的管理初衷相抵触,这一状况的影响在技术技能岗位的员工发生变更时表现尤为突出。这种岗位管理模式,在员工的思想中潜移默化的形成了只要他从事这个岗位的工作,就不希望其他员工介入或者参与的业务工作必须具有垄断性才能立足的观念,这种理念就自然的造就了只要这个员工不在,企业工作就没法开展下去的被动局面。
