五、中国锡业兰州分公司降低员工离职率的对策
(一)培育体现人文关怀的企业文化
对于一个企业可持续发展的保障除了技术实力、管理实力、经济实力以外,企业最本质的核心竞争力是文化实力,文化铸就竞争力是人力资源中人才保证的硬道理。员工对企业缺乏认同感和归属感就是企业文化不完善的一种体现。
对于企业文化的建设,首先要明确公司使命,树立共同愿景。根据企业实际,从利益相关方的角度出发确定公司使命,公司使命确定中应包括事业目标、报效国家、服务客户、贡献社会、回报股东和成就员工几个方面进行定位,从而树立以企业持续、和谐发展,员工共同成长相一致的共同愿景。其次要统一核心价值观、文化品格和企业作风,把企业倡导的核心理念和行为准则转化为员工个人的价值观,成为员工的自觉行动,展示员工的精神风貌,塑造企业的良好形象,指导企业持续快速发展。以公司为例,我们需要设立以合金事业为核心,坚持客户第一,做大做强错业,致力于成为有色金属行业的领导者,并为员工提供成就人生价值的舞台,让员工依托企业,共同发展,为员工创造多通道职业成长空间的使命与愿景。以责任、诚信、卓越为核心价值观,用合金效应X合金事业X合金团队=合金未来的合金文化为文化品格,延续拼博奉献、务实高效、创新超越、和谐发展的企业作风,打造具有国际竞争力的一流公司。
在企业文化的人文关怀方面欠缺是各个企业的通病,企业大多把盈利作为企业的中心点,所以在企业文化的定位上存在一定的偏向性。具有人文关怀的企业文化能够让员工为企业的发展凝心聚力,为企业的发展奠定基础。以公司为例,对于员工的人文关怀可以通过以下几个途径来实现。一种途径是提升员工的幸福指数,辟如,公司可以在员工过生日的时候送上祝福或者送上小礼物。二是对员工进行适时的家访和谈话,尤其是新入职员工和家庭出现困难的员工,了解其具体情况,从公司层面上为其解决困难,解除员工的后顾之忧。三是营造良好的企业环境,建立体现特色的办公环境,例如文化看板、办公室绿化布置,提高员工的工作积极性和学习意识。四是组织各种集体参与、协作的竞赛、文艺汇演、拓展训练等活动,增强员工团队意识,集体荣誉感,激发员工工作动力。五是宣传标杆性的员工形象,使员工看到在公司脱颖而出的希望,并通过榜样精神提升员工工作热情,引导员工工作方向。六是将员工工作中的技能与娱乐活动相结合,促进员工自觉提高技能水平的意愿。七是在组织各种企业活动的时候,要求员工自行进行规划布置,促使员工产生使命感。
马斯洛的需求理论中将人的需求划分为五个层次,人在满足了基本物质需求后,导向即变为了精神需求,体现人文关怀的企业文化就是员工满足精神需求的一种方式,通过这种方式可以丰富员工的业余文化生活,增强员工对企业的忠诚忠和归属感,从情感性上认同企业本身,达到降低员工离职率的目的。
(二)明晰员工职业生涯发展规划
随着现代市场经济发展变化的步伐,仅仅通过薪酬调整来留人的策略已经不适应现代人力资源管理的效能需求。近几年来,公司招聘大中专毕业生时,学生们关注的重心已经从简单的薪酬水平转移为个人价值的体现和职业生涯的规划模式上来,而明晰员工职业生涯的发展规划正是企业以人为本人力资源管理的重要策略之一。明确一套清晰职业生涯发展规划不可或缺的要通过以下方式来实现。
1、成立企业职业生涯委员会,委员会成员一般为公司主管领导、人力资源部经理及各部门主要领导组成。主要职责为根据公司人力资源需求,帮助企业员工完成职业生涯规划。
2、在员工入职后,与员工进行有效深入的沟通,通过运用交谈及书面告知等方式,使员工认识企业的战略目标,获取企业发展和职业发展的相关信息,同时个人也需明确告知其职业生涯的计划和发展愿望,通过这种模式既可以缩短个人对于企业的认同时间,让个人获得公平的职业发展机会,又可以从企业层面上来帮助员工实现职业发展,有效的管理员工本人的职业生涯。
3、帮助员工进行分析与定位:职业生涯辅导人员应帮助员工根据自身情况分析个人职业发展方向,指导员工填写《员工职业发展规划表》(见附录),以备日后对照检查,并不断完善。
4、帮助员工确立职业生涯目标:职业生涯辅导人员和人力资源部应开展必要的职业指导活动,并利用各种宣传渠道充分公开公司有关职业发展方面的信息,通过对员工特点及公司岗位特点的分析,为员工选择适合的岗位,并为其规划与之相适应的职业生涯路径。
5、帮助员工制定职业生涯策略:职业生涯辅导人员和人力资源部应根据员工的不同情况为其制定实现职业目标所需的各种行动和措施。如参加公司各类人力资源幵发与培训,构建人际关系网,参加业余课程学习,掌握相关知识技能等。
6、职业生涯的评估与修正:职业生涯辅导人员应在每工作年度结束,考核结果确定后,与被辅导员工进行职业生涯年度评审会谈,分析评价员工本年度的工作表现,检验员工的职业定位与职业方向是否合适,并明确下一年度的安排。
7、对员工的职业生涯发展情况做跟踪和督促管理。釆取每半年组织召幵一次员工职业生涯委员会会议,跟踪督促员工职业生涯辅导工作,与各部门领导交流并提出员工发展建议。
8、建立职业发展档案。职业发展档案是员工职业生涯规划及调整的依据,包括其在现行岗位的绩效考核结果记录,晋升、晋级情况记录,历次培训情况记录、历年工作业绩记录等,以备职业生涯的设置具有延续性和可查询性。
(三)建立能岗匹配的员工考核及岗位聘任制度
建立能岗匹配的员工聘任制度,主要从两个环节上进行完善,一个环节即员工招聘,另一个是竞聘及考核上岗。从员工招聘即人力资源管理首要环节幵始就应遵循能岗匹配的黄金法则,明确人有能级区别、专长区别,而企业根据自己的生产需要,对各岗位人才各方面应具备的能力都有所不同。这就要求在人力资源活动中的招聘环节需按以下步骤来进行:在做员工招聘前,人力资源部就应做好充分的准备,归整各单位人才需求信息及计划,列出不同类型岗位所需员工的要求。人力资源部根据要求与有求职意向的人员进行面谈沟通,用岗位来定人,而不是以人来定岗。
规范竞聘上岗流程管理。1、成立竞聘领导小组。竞聘领导小组一般由人力资源管理人员、用人单位的领导、相关专业的技术专家、工会干部、纪检干部共同组成,全过程负责岗位竞聘工作;2、确定公开竞聘岗位。拟竞聘岗位及编制的设置应本着责权对等,精简高效的原则,并结合企业实际合理确定拟竞聘岗位及其数量;合理确定同一岗位应聘人数规模,一个岗位的申请竞聘者一般不应少于5人,申请人数过少就失去了竞聘的意义;3、编制岗位说明书。所有拟竞聘岗位均需编制岗位说明书,明确竞聘岗位的职能、责任、权限、岗位任职必备资格和基本条件等相关信息;设计报名申请表;制定竞聘选拔的工作程序;4、公开发布竞聘公告。在企业内部发布竞聘公告,使全体员工周知。公告的内容包括竞聘岗位、人数、岗位说明书、报名条件、报名的程序、起止时间、地点等具体事项;5、初步筛选。根据报名表,进行必备资格和基本条件的审核,剔除明显不合格者,并将审核结果通知本人,符合竞聘条件的人员参加相关考试;6、组织相关考试。根据竞聘岗位要求确定测评考试的具体内容,一般包括文化知识考试和专业技能考试;考试普遍采用闭卷笔试形式;7、组织竞聘演说和公幵答辩。通过在竞聘过程中对竞聘者的仪态、语言表达能力,公幵答辩主要考核竞聘者的反应能力、综合分析能力、管理能力、沟通能力等方面的考察,给竞聘员工合理定位。答辩的内容应包括与岗位有关的技术知识、管理知识、有关的制度和规定、岗位工作的相关内容、岗位工作设计等;由多位相关专业的专家组成考评小组,对应聘者做出全面、客观的评价,分别打分考核,答辩结束后对评价结果按规定权重进行量化处理。8、组织考核。由人力资源部门对应聘者以往的工作表现、业绩、工作能力、人际关系能力进行考核;9、提出备选人员。
根据理论考试、竞聘答辩、组织考核的综合结果,由岗位竞聘领导小组提出1-3名备选名单进行提交,最终按竞聘者岗位适合程度的高低做出聘用决策;10、对竞聘结果进行公幵公示,防止出现其他员工对竞聘结果提出异议。
(四)发挥核心员工示范带动效应,提升人力资本价值的外部性
所谓“人力资本价值的外部性”是指当企业中一个人的各方面水平提高了,不仅使自己的各方面利益有所提高,而且还能对与其在一起的其他人受到影响,能够与其他人相互学习,促进知识的传播和生产,这种相互作用可以促使别人的各方面水平也有所提高。这种模式主要是通过人员交流来实现人力资本价值的提升。充分利用核心员工的示范带动作用,塑造员工标杆化评价体系,挖掘优秀员工的精神价值,发挥其作为传播载体的作用,潜移默化的将其闪光点成为员工的行为规范。成立核心员工模范班组,将有培养潜智的员工送到班组中,将精堪的技能更广泛的传播下去。从核心优秀员工身上总结其成功经历的各个阶段,形成企业对人力资源的阶段性培训管理方向。积极探索员工岗位成才的评价体系,让其成为企业文化的基础。
根据不同工作任务的要求,无论是公司生产单位的生产工艺更新还是职能部室的工作需求,逐步引入了团队这种工作模式,作为“工作团队”即需要员工在工作任务完成的过程中充分体现团结协作,责任共担的特质。这一特质充分体现了人力资本价值外部性的重要,在团队中核心员工带动效应成为工作任务完成高效的保障。所以提升人力资本价值外部性无可厚非的应该纳入人力资源管理的全系统中。
(五)完善员工激励机制
1、完善员工培训和通畅的内部晋升制度
通过完善员工培训机制提高员工对企业认同感,是有效降低员工离职率的一种手段。企业一直把培训作为提升企业核心竞争力的一种方法在人力资源管理中放在重要的位置上,但是对于培训的效果都不尽其效。以公司为例,大部分的培训课程都集中在与生产工作相关度高的地方,而且大多是以企业需求为导向进行的培训。
现代化人力资源效能管理中,要想使员工对企业贡献最大化,不仅要从企业需求层面来考虑培训问题,而且还要从员工需求层面上进行培训设置的调整。①培训内容的设置可以根据员工对其职业生涯发展规划中对应的各类知识的需求来进行,这样可以做到有的放矢,迎合员工口味,达到最佳培训效果。②除专业知识的培训外,增设定期的各种形式员工素质培训,包括管理能力、政治素养、人际沟通能力等。③重视类似劳务派遣员工的临时性用工的培训,增强其适应企业需求的能力,并对其个人价值取向进行引导,提高员工忠诚忠。④对员工进行职业健康、安全宣讲的培训。⑤培养复合型的人才,鼓励员工进行各个领域的自学。⑥更新培训模式,充分利用网络信息平台,从传统的单一通过教室课桌进行培训的刻板方式转变为其与网络远程培训并行的多样性培训模式,这样既可以降低培训成本,还可以提升员工积极性。
优化企业内部晋升制度,使其激励作用最大化。①实现行政管理职位和技术职位晋升并重的晋升机制,这样可以解决通道挤塞和技术人员与管理人员定位错位的状况。②疏通员工晋升能上能下的双向性,消除原有国有体制下能上不能下的通病,让晋升的关键指标与绩效考核挂钩,激发员工潜能,体现晋升机制公平性。③建立晋升通道畅通的调节机制,两种晋升方式若一方出现过于饱和的状况时,对饱和一方向下调整岗位利益,对欠缺一方向上调整岗位利益,来平衡晋升机制。④规范不同用工形式员工的晋升模式。对劳务派遣员工可以实行转正制度,对于在企业连续工作年限满3年以上或者工作中表现突出的员工,可以根据所在部门的考核意见,转为正式员工,同时可享受正式员工职务晋升制度。
2、构建具有公平性和激励性的绩效考核和薪酬管理体系
构建具有公平性和激励性的绩效考核和薪酬管理体系作为人力资源管理效能的最主要的方式,所以对于绩效和薪酬的定位显得尤为重要。绩效考核要想达到预期的效果要定位在考核结果而不是过程上,就公司目前的绩效考核现状,首先考核指标的确定按照“一厂一策、突出重点、分类考核”的原则,精简归并考核内容,分类设置关键考核指标。其次,坚持工资增长与效益改进紧密挂钩的考核分配原则,按照阶梯累进的考核办法对降本创效、优化指标收益与各单位绩效工资总额完全挂钩,上不封顶,下不保底,激发各二级单位挖潜创效的动力与活力。再次,实行工效挂钩、多劳多得、杜绝平均的原则。按考核结果获得绩效工资总额,员工凭履职情况及绩效贡献获得工资收入。不同单位同工种、同岗位人员以及同一单位同工种、同岗位的不同员工之间按照“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则,其工资收入可以存在差距。另外,按照授权经营、责权对等、全责全权的原则,根据全成本考核要求,按照“谁负责,谁决定”的原则,公司对各基层单位管理团队实施宏观管理框架下的授权经营,各单位自主优化成本,自主安排费用使用计划。对涉及招标程序的备品备件及辅助材料的采购,使用单位管理团队成员可出任评标委员会主任,按分公司招标管理办法规定程序对招标过程中的厂家选择、质量、价格等事宜有依据性价比等评价原则决定的权力,并对招标结果负责。最后,分级考核、全员覆盖、细化量化的原则。公司负责对二级单位实施考核,二级单位对其所属单位及员工的考核由二级单位根据分公司总体要求结合本单位工作目标和实际情况自主确定,力求各类考核指标细化、量化,让员工能够计算出自己的工资收入。
薪酬制度由以人定薪的模式转变为以岗定薪的模式,体现效率优先、兼顾公平、按劳分配的原则,建立以岗位管理为核心、以绩效管理为导向的薪酬分配体系。在工资总额的总体分配上全面实行二级单位工资总额承包,充分发挥薪酬的激励作用;在工资标准的细节上实行规范管理,公开、公正。对于同岗位、同工种人员实行统一的岗位工资标准,不再执行按照职称、职务定岗的办法,逐步从现有的岗位工资差异化转变为同岗同酬的岗位工资模式。加大绩效工资激励作用的长期性,调整绩效工资标准,不再按照管理技术人员、班段长的人员类别系数进行奖金发放,按照多劳多得,少劳少得、不劳不得的分配原则体现劳动与收入对等;对于技术职称、技级等级及班段长的特殊人员,通过调增技能津贴项目,来体现差异;对于工龄工资项目继续保留,体现员工对企业的贡献年限多少的回报。在绩效工资的分配上充分建立“岗位靠竞争,收入凭贡献”的管理机制。对于公司劳务派遣员工,严格按照新劳动合同法规定,与合同制员工一致,实行同岗同酬标准,不再根据用工形式做差异化分配,充分体现公平,提高这部分员工队伍的稳定性。
3、实现员工福利模式多元化
公司目前的福利待遇项目主要有三大中部分:住房公积金、误餐补助、医疗保健。住房公积金主要是用来在员工购买房子时企业给予的一种补贴,个人缴纳10%,企业按照12%进行相应的补贴。误餐补助主要是由于公司地理位置相对于市区与员工家属区较远,中午没有条件回家就餐,每日按照5元/人进行就餐补贴。医疗保健:
由于公司员工的工作性质,经常在高温、强磁场、高粉尘的环境下作业,对身体会造成不同程度的伤害,所以公司每年对职工进行免费体检。随着员工生活水平和要求的不断提高,单一化的福利模式已经不能够满足员工的需求,所以从单一化向多元化转变的福利模式成为一种必然的发展趋势。
在中国的大体制下,员工在养老和医疗两个方面仅仅按照国家强制参保的社会保险享受待遇已不能够满足员工的需求,所以需要通过其他的途径给予一定的补贴保障,让员工体会到服务于这个企业能够老有所养、病有所医。公司可以采取建立企业补充养老保险和补充医疗保险,从企业层面上在员工退休、生病的情况下给予补贴,来解决员工的后顾之忧,提高员工忠诚度。还可以借鉴私营企业的做法,为员工组织文化旅游,让员工在紧张忙碌的工作之后,可以放松心情,调整状态,满足其精神需求,也作为企业对员工的一种价值回报。在员工的工作环境方面,可以为员工在办公区设置饮品区,为员工免费提供饮料小吃,让员工有家的感觉,增强员工的归属感。在为员工的服务上,因为公司离员工家属区较远,许多员工中午都自己带饭,夏天天气热饭菜容易变坏,公司可以为员工免费提供冰箱和微波炉等曰常设备,保证员工能吃到新鲜的饭菜。另外,由于公司所在地理位置的原因,公司员工的饮用水硬度过高,容易造成员工身体不适,可以为员工免费提供纯净的饮用水,保证员工最基本的要求。总之,对员工除制度外的这种福利性关怀可以真正从情感上让其认同企业,达到降低离职率的效果。
(六)建立员工离职预警和风险评估机制
本文以上对影响员工离职率的各种因素进行了分析,所以针对员工离职的风险监控可以通过建立一套完整的员工离职预警和风险评估机制来完成。主要通过以下两种方式进行:
1、每季度对离职员工的各项指标进行的风险量化评估
根据本文第四章对公司离职人员的分析对评估指标进行设置。应从整体离职员工的岗位入手,对不同岗位的人员的个人特性进行评估,设定风险区间。通过第四章中对公司离职员工的分析,员工所处的用工形式、员工年龄、员工工龄、岗位关键程度、员工学历、员工性别这六个方面是公司在员工离职预警分析中应重点关注的方面,所以可以将六个项目作为量化的维度,每一项目计一分,设立岗位离职倾向测试系统。结合每年度各类岗位的员工离职率,汇同员工或岗位季度得分大于等于3分时,列为重点关注岗位或人群。离职倾向测试一般采取调查问卷的方式进行,从离职原因分析中企业因素及个人因素两个方面入手,但是由于公司国企性质的限制,员工调查问卷的设计不适宜直接问及有关离职的问题,所以在问卷设置上从员工对企业各项管理方式、提供的工作条件和服务的满意程度上做文章。如果列为重点关注的人员表现出来与一般员工相对比满意程度较低的状态,则说明其可能存在的离职倾向较大,当其具备离职其它条件时就会选择离职。
2、建立离职风险的预防及应急预案处理
离职风险的预防主要是通过对定量评估关注度高的员工进行岗位定期的交流,对关注度较低的岗位进行抽调性交流的方式及时掌握员工动向,交流方式主要以主管面谈为主。对于通过离职倾向测试满意度较低的地方通过调整其工作内容、工作环境、管理方法的方式,尤其是对关键岗位员工以留人为主。调整后通过新的交流了解员工新的需求,对于企业可以了解管理方式的不足,对于个人可以满足其需求,从而起到了降低离职倾向的目的。
如果一旦员工离职已成不可改变的事实,我们就需要有相应的应急预案来弥补员工离职给企业带来的损失。对于关键岗位员工,其离职的工作交接尤为重要,企业应该根据每个岗位的特点提前设计好相应的离职员工知识传承清单,以保证承接工作的新员工能够较快的对工作进行延续管理。另外,对于需要进行信息保密的岗位,企业与离职员工之间须签订必要的保密协议或承诺书,以避免出现因信息外漏引起企业在各种层面上产生损失。
(七)建立离职员工的“后劳动关系”管理机制
历来的人力资源管理习惯性的只注重在任员工的管理,常常忽略甚至于根本没有意识到离职员工的价值所在,导致在人力资源管理模块中对员工与企业劳动关系管理的最后环节缺失。其实自一个员工与企业建立劳动关系的第一天起,就意味着企业与这个员工的关系可能是终身的。而作为离职员工对于企业人力资源效能提升,推动企业发展进程和优化人力资源结构有着其特有的价值,这就需要我们建立一个完整的、系统性的管理机制。
离职员工的价值分析。首先,离职员工可以帮助企业对现行的人力资源管理中存在的问题进行诊断,便于企业对现有人力资源管理进行改善。员工的离职面谈在众多的企业人力资源管理流程中都有设置,但是由于员工和企业的主客观原因,员工在离职时很少有意愿将自身对企业的感受充分的进行告知。根据人的思想变动发展,员工一般在离职后更容易将想法与其他人进行交流,离职员工的跳槽经历,可以帮助企业对于同一领域和行业进行企业层面上的分析和对比,这也是离职员工价值的一种反馈,这种反馈才真正意义上对企业人力资源诊断提供了有力的实践支持。
其次,离职员工能够带来更多的市场信息共享与合作机会。离职员工与在任员工相比,对于企业来说能够带来更多的信息资源,并且其突显出来的纽带作用可以帮助企业进行各种专业领域内的合作推广。这一价值在高职位的离职员工身上尤为明显。
再次,离职员工还可以帮助企业进行宣传、并帮助企业进行人力资源的推介。离职员工对原企业的性质、文化以及人力资源需求等方面都比较了解,通过他对外界的信息传播,可以为企业带来潜在的人力资源候选人,变相的为企业储蓄了人才。另夕卜,离职员工体现了人力资源的价值回归。在离职员工中会有部分员工跳槽后通过对新老工作企业的对比,会出现回流到原企业的现象,这就出现了人力资源的价值回归。这种回归现象从企业和员工个人两个层面上都有一定的意义。对于企业来说,由于彼此双方都相对比较了解,所以招聘的费用较低、效率高,节省了成本,再者员工通过在其他企业的工作经历,为企业带来了新的信息和技术,提升了人力资源的价值。对于员工个人来说,通过离职的经历也让自己对不同企业比较后,对双方有了一个比较准确的定位,提高了自身的忠诚度。
离职员工的管理是企业人力资源工作中更好获取人才、保留关键员工不可缺少的一种手段。员工的离职是一个系统的过程,大体上,我们把员工离职分为三个阶段:离职意向期、离职过程中、离职后。由于员工离职后与企业没有法律上的劳动关系,所以我们把这三个阶段划定为员工离职的“后劳动关系阶段”。人力资源管理是保证企业可持续发展的需求,对离职员工后劳动关系阶段的管理就是站在企业长远发展的立场和企业的战略高度上的人力资源管理模式,这也是人力资源管理手段中提高人力资源准备度的方法。所以建立适合企业实际的离职员工后劳动关系管理机制是降低员工离职率行之有效的方法。
1、员工离职意向期管理机制
员工离职意向简单的说就是员工在一定时期内变换工作的可能性。员工离职意向从某种程度上反映了企业管理机制水平,比员工的离职行为更能体现和提示企业管理中是否存在问题,所以解决离职问题,必须以控制离职意向为起点。
要想控制员工离职意向,首先要对影响员工离职的因素进行明确。每个员工对待工作的情感都包括有正向情感和负向情感两种,当正向情感小于负向情感时,必然发展为员工的离职行为。而且,这种员工离职意向中正、负情感在员工群体中的传播和感染作用也是非常大和迅速的。作为企业人力资源管理,在员工离职意向的控制上,主要通过自身管理体制的改善来提升员工个人的正向情感,从而达到降低和摆脱负向情感的目的,通过正向情感来修复负向情感,缓和员工和企业的内部矛盾,降低离职意向。
2、员工离职过程中旳管理
当员工的离职行为幵始发生时,就进入了员工离职过程中阶段。在对待离职过程中,人力资源管理中虽说设制了离职面谈这一环节,但这种方法的有效性都不是很好,主要是企业对员工离职过程中的态度、处置方式存在问题,认为离职员工与企业劳动关系终止,忽略了长远收益,所以在离职过程中人力资源部也要做好相关工作。
离职面谈要讲究方式方法。第一,面谈前首先要做好调查和预判,大体对员工离职的原因进行分析。第二,根据其所处的组织及工作环境,从基层到顶层选择合适的人选来进行离职交谈。第三,要以挽留的态度,平和的方式,让员工充分的将自己离职的真正想法和对企业的意见进行表达。第四,如若在交谈中发现员工去意已决,需善意的提醒员工离职应负的义务和享有的权利,并关注员工的即时反应。第五,也是最重要的一点,在整个面谈过程中,面谈人员要本着对其工作肯定的出发点,通过平等沟通,消除员工不良情绪,为后续仍有可能的合作打基础。离职员工手续清理尽量做到简化高效。对于员工的离职手续主要有两个方面:一方面离职后薪酬、保险、档案等清理接续事宜,另一方面是是工作的顺利交接。对于离职后的清理接续手续,人力资源部应减化不必要的流程,缩短员工办理手续的时间和辗转次数,并协助其办理与上级接续机构的接续手续。工作交接主要是为离职员工设计好各项工作的交接清单,与其沟通,对接手工作的同事进行工作内容传递,保证此岗位能顺利开展下去。另外,对离职员工发出友善信号,保留其电话、地址等有效联系方式,方便后续联系。
3、员工离职后的延续管理
完成员工离职手续的办理后,人力资源部需明确离职员工的角色转变,其已从原有在任员工的角色转换为信息桥梁的角色,所以构建离职员工信息库及反馈系统成为一种必要。对离职员工的离职面谈信息、联系方式(包括电话、QQ等)等信息建立数据库,并运用离职员工数据群这种信息化平台,及时更新离职员工信息,保持与离职员工的长期联系。还可以通过对不同离职员工设立定期的交流方式,为企业传递新的市场信息及合作机会。辟如,可以借助组织离职人员见面会、联谊会、老同事聚会等形式,增进亲密度,在轻松的氛围中顺其自然的获取有用的市场信息。
还可以通过定期的电话、微博聊天以及节假日问题,关注离职员工的动态,更新其信息,创造企业的合作机会。通过这种方式不仅可以获取信息,还可以增加离职员工对企业重新的认同感,为离职员工回流打下了基础。而这种回流可以将企业中在管理和技术上的缺陷用离职员工在其他企业的中经历进行修正和弥补。
一旦离职员工选择重新入职本企业,人力资源部要做好基础工作,认真分析其离职档案,并将前次的离职面谈结果与其进行深层次的返岗交谈,重新对其各方面进行准确定位,在岗位的分配上做到能岗匹配,加强其对企业文化的认同度培训。
