四、中国培业兰州分公司员工离职现状及原因分析
(一)员工离职情况调查
面对市场激烈竞争大环境下的员工离职率较大的企业突出矛盾,现将自2010年度至2013年度中国招业兰州分公司员工离职情况统计如下(图10):
1、公司正式员工离职情况
离职员工具体的分类分布明细情况按下表5所示:
公司4年的正式员工离职率计算:
2010年:年末员工总人数4370人,离职总人数81人,离职率=81+ (81+4370)=1.82%;
2011年:年末员工总人数4277人,离职总人数64人,离职率=64 +(64+4277)=1.47%;
2012年:年末员工总人数4231人,离职总人数59人,离职率=59 +(59+4231)=1.38%;
2013年:年末员工总人数4085人,离职总人数77人,离职率=77 +(77+4085)=1.85%。
从离职率的统计数据来看,公司的离职员工的比例居高不下,4年的平均离职率达到1.63%。
2、公司劳务派遣用工离职情况
劳务派遣用工是我公司根据生产工作需要为降低人力资源成本而选择的一种用工形式,其与企业正式用工相比,特点是流动性大,稳定性差。下面(表6)是近4年来的劳务派遣用工离职情况统计。
(二)员工离职关键指标分析
通过以上各类人员离职情况的统计,可以得出以下影响员工离职的几项关键性指标,现就各项指标进行分析对比。
1、关键岗位员工离职矛盾突出
通过对离职员工所在岗位的分析量化,关键岗位员工在离职员工中所占比重较大,即关键岗位人员的流动性较大。2010年关键岗位员工离职率为49. 5%,2011年为68.7%,2012年为50. 8%, 2013年为54. 5%,平均离职率超过了 50%,这说明公司现行的关键岗位管理机制存在比较大的问题。
2、学历较高的员工容易流失
按照离职员工的学历进行统计,大学与技校、高职学历的员工离职率相对于其他学历员工较高。大学生是企业员工队伍中转变为管理人员的主体人员,而技校、高职员工则是在生产操作岗位上转变为技术人员的主体人员。这两类人员尤其在西部国企管理和技术人员缺乏的状态下处于主力军的地位,这部分员工的流失说明企业对其提供的平台不充足或不能发挥优势,员工价值实现路径不明确。
3、30岁左右青工系主要离职群体
通过对四个年度离职员工年龄统计,2010年30岁左右的离职员工为48人,占离职员工总数的59. 3%; 2011年度离职员工为44人占总数的68. 8%; 2012年度离职员工为38人,占总数的64. 4%; 2013年度离职员工为62人,占总数的80. 5%。从以上数据可以看出,30岁左右青工离职人数呈遂年上升趋势,至2013年竟高达80. 5%,由于青工队伍思想活跃,自我价值实现意愿高,成为公司离职员工的主要群体。
4、离职员工中男性员工居多
据统计,公司2010年度离职员工中男职工69人,女职工12人;2011年度离职员工中男职工55人,女职工9人;2012年度离职员工中男职工49人,女职工10人;2013年度离职员工中男职工72人,女职工5人。离职员工2010-2012年度男员工所占比例平均达到85%,到2013年度男员工所占比例竟高达93. 5%,由此可见,男性员工的离职倾向高于女员工。
5、工龄不满1年的劳务派遣用工离职率偏高
公司现有的用工形式是以正式招用合同制员工和劳务派遣两种形式为主,生产一线的关键岗位均以劳务派遣用工作为主力来保障企业正常平稳生产的,所以劳务派遣用工人员的动态对企业的影响力是具大的。离职的劳务派遣员工基本分类情况如下(表7):
2010年工龄在1年及以下的离职员工占到69%; 2011年工龄在1年及以下的离职员工占到75%; 2012年工龄在1年及以下的离职员工占到72%; 2013年工龄在1年及以下的离职员工占到73%,总体来看,工龄不满1年的劳务用工离职基本占到总离职员工的70%左右,成为劳务派遣员工离职队伍的主体。
(三)对员工离职问题的归因分析
在人才不断交流更新的市场中,员工离职已经成为普遍现象,就其归因是复杂多样的。其中有两个方面的因素主导着员工是否做出离职决定:一方面是企业的内部因素,另一方面是员工的个人因素。
1、企业内部因素
(1)员工激励机制不到位
公司现有的激励机制主要是通过绩效考核管理体系来完成的,对除高管外的其他员工(包括中层管理人员、主管及以下管理人员、工程技术人员和生产操作人员)建立了公司内部岗位绩效管理暂行办法。现行的考核办法,主要是采取定性与定量考核相结合的原则,在以产量、成本、质量、利润等定量硬性指标完成情况为中心的同时,兼顾企业服务水平、团队建设及员工创新学习能力等定性指标达成情况的考核,并将考核结果与员工职务任免、保留与辞退、薪酬激励相挂钩,以达到优化员工管理的目的。绩效计划的下达主要通过绩效目标分解落实的方式,从公司总体发展规划和年度生产经营计划出发,将目标分解到各生产单位及职能部门,运用签订《绩效合同书》的模式设立基本绩效基准,并将指标按月度及年度进行考核打分,与员工月度及年度绩效工资额度发放相关联。月度考核成绩的计算按照制定的《岗位绩效考核表》(见表8)中各项指标实得总分来确定。而当月的绩效工资即为各单位基数与实得分的乘积。公司的现行考核指标的统计主要由量化和非量化两项综合指标进行评定,所谓量化指标即生产关键指标,由考核人按月进行信息收集、记录,而非量化指标指工作责任心、管理、服务水平与应变能力、计划与执行能力等个人能力及素质方面的考核。这些指标体现在公司具体考核运行过程中,生产单位主要是以关键生产绩效指标、财务绩效指标和基础管理绩效指标三项得分进行实得分统计,各职能部室则以六大生产单位绩效基数的平均值来进行评定。年度考核成绩根据岗位性质的不同按管理人员(包括主管及以下管理人员与工程技术人员)和生产操作人员进行差异性考核。对于管理人员,年终考核成绩=全年度每月绩效实得分的总和/12*70%+年终考评得分*30%;而对于生产操作人员年终考核成绩二全年度每月绩效实得分总和/12。
从以上公司现行的绩效考核暂行办法来看,激励指标的设定成为绩效激励的关键因素,此项办法运行的过程中并没有达到预期的激励效果,甚至于考核结果出现了负面作用,并且在绩效考核效果和激励的长期性上也表现出欠缺。从考核指标上分析,各单位对关键生产指标的定位存在两个方面的问题:第一、内部定位不准确,考核指标过多,抓不住关键考核点,忽略考核指标的关联性,造成工作量大,反而不出效率的现象。第二、考核指标的设定基于考核过程,忽略绩效考核实际考核中心应该是结果考核。以物资运输中心修理工的考核为例,其内部将超额工时作为每月此类人员的考核基准,这明显的将对工作过程的考核作为了重点,导致部分员工为了多挣工时费,对于机器的小毛病不愿及时处理,待产生大问题后,延长修理工时来提高自己的绩效工资,这样不但降低了工作效率,还增加了企业成本。另外,对于非量化指标的定位以及管理人员的年终考评指标,错误的将绩效管理中用于绩效反馈的员工素质项目(包括德、智、勤等)列为了绩效考核指标。最后,职能部室人员绩效考核基数的设置单纯的以生产单位平均数为标准,对职能部室的考核关键点存在偏差,几乎失去激励效率,导致管理人员工作积极性不高。
(2)员工晋升渠道不畅通
公司作为典型的国有企业,相对于私营企业,由于其自身特有性质使然,对晋升制度的定性偏向于通过行政管理职位进行晋升,与技术人员的晋升不对等,这样就导致了员工的晋升渠道出现实际的单一性而且容易造成拥堵。技术人员要想从待遇上与行政管理人员对等,通过自己的渠道不能够达到,所以只能通过彼此的竞争来实现,但是重要的是这两类人由于特点差异性较大,很难做合理的比较,这样容易误导企业用人方将优秀的技术人才与优秀的管理者认定为一致的。并且,所有员工都站在这一种晋升渠道的门口,形成堵塞,导致不论从下到上,还是从上到下不畅通的局面。受中国传统理念的影响,公司考虑女性员工的特殊性,对其晋升渠道及工作范围有一定的限制,存在岗位人员配备的性别化。
劳务派遣员工几乎没有晋升渠道,公司在对劳务派遣用工的定位上根本的存在一定的不对等,认为劳务派遣人员稳定性差、学历和技术水平低,不值得企业花费太大力气去管理,但在公司的实际运作中,优秀的劳务派遣工在一线属于主力,而且,相反由于他在具体的生产操作中的经验积累,往往能提出具有建设性的宝贵意见,让企业少走弯路。晋升渠道的缺乏促使此部分员工对企业的贡献时间短、忠诚度低、离职率高。
(3)制度管理有余,人文关怀不足
由于企业管理的组织约束性促使公司在人力资源管理上对制度管理的重视程度过多,希望通过硬性的行为限制来达到预期的管理效果。人力资源管理的核心不是管好人而是用好人。管理制度限制性过高,将“管”的作用突出,导致员工的自由度变小,对于仅仅满足于物质需求并从事机械化程度高的工作的员工,通过制度进行“管”可以达到一定的效果。但是对于追求精神需求、追求个人价值最大化的员工,这种约束性过高的管理制度,使其产生了不满情绪和抵触心态,最终导致员工主动提出离职,这种突出的矛盾在公司新入职员工身上体现的淋璃尽致。在现代教育体制的培养下,这些年青人对自我价值的重视程度深,不愿意受约束,磨棱角,所以单纯的通过“管”的方式的人力资源管理已经不能适应员工的需求。精神层面上的人文关怀不足成为这一员工群体离职的主要因素。人文关怀能为员工提供一个轻松的工作环境,更能激发其潜能。在人力资源管理制度的制定中,掌握制度的“度”与人文关怀的互补性成为用好人的关键。
(4)薪酬福利缺乏市场竞争力
无论是私营企业还是国有企业,薪酬福利待遇是为企业引吸员工、保留员工的首要因素。公司现行的薪酬管理办法主要实行以岗位绩效工资制为主的工资制度,主要由岗位工资、绩效工资、特殊支付工资三大项组成,从基本保障和激励工资两个层面上进行设置的。岗位工资按照14个岗级进行设置,按人员类别对各系列进行岗级分区:经营管理人员3-14岗,专业技术人员4-11岗,生产操作人员1-9岗,当岗位因为工作原因需进行切换的时候,按照“切换前岗位工资标准+保留工资-变动前后岗位工资起薪点差额”来进行变更。绩效工资:专业技术人员、管理人员按照技术职称等级及行政职务对应的系数X绩效基数来享受绩效工资。正高级职称-1. 8,副高级职称:1. 6,正科级及区域工程师:1. 5,中级职称、副科级及支持工程师1. 4;主管助理及初级职称:1. 3,技术员:1. 2,一般干部:1. 1,工人:1. 0。特殊支付工资主要包括加班加点工资、夜班津贴、职务津贴、班段长津贴、技术津贴、保留工资等项目。从现有的工资体系可以看出,这种工资模式是典型的以人定薪的,无论是岗位工资、还是绩效工资、特殊支付工资全部都和员工所在的职务和所获得的技术职称挂钩,并不是以工作性质及工作内容挂钩,这是典型的国有企业延续性的薪酬思维方式,激励效果相比较私企的以岗定薪就显得差强人意。这种模式的弊端主要体现在,对于管理人员取得不了行政职务的人会挤破脑袋去参加职称考试以便于与行政管理人员享受同样甚至于更高的待遇水平。员工职称考试通过后,会出现其在具体的工作岗位和内容上并没有体现出对应职称应该为企业做出的贡献,这样不但会增加企业的用人成本,而且对工作内容多于或者技术含量髙于享有职称待遇人员起到了负面影响。员工尤其是能力较强的员工在负面作用的阴影下,在信息公幵的人才需求市场中,其选择离职的机率就会大大增加。
(5)缺乏对离职员工的管理机制
传统的人力资源管理流程从员工招聘入职开始,将员工离职定义为该流程结束,没有考虑到离职员工给企业带来的额外价值。以公司为例,离职员工的管理流程如是:首先,员工个人主动提出离职,提交书面离职申请。经所在单位主管领导审核离职申请,并同员工进行谈话,了解离职原因。如谈话挽留失败,将此申请随即提交人力资源部主管领导审批。其次,人力资源部查询申请人劳动合同,提出解除或合同到期终止意见。并将个人申请、单位意见等材料送公司主管领导审批签字。再次,人力资源部通知员工办理离职事宜,办理工作交接和物品交接。最后,员工到人力资源部领取《清理手续通知单》,并到相关部门进行会签。人力资源部对《清理手续通知单》进行审核,出具解除劳动关系证明,办理员工离职后的相关转移对接手续,修改公司人员信息统计表,结束整个流程。
在整个离职管理流程的设计中,以员工离幵企业作为句点,忽视了员工与企业还存在后劳动关系,以及离职员工的人力资源价值。
2、员工个人因素
(1)企业缺乏认同感
每个人处理事物的方法以及做事的思路是有共性和个性的,员工思想中流程、方法、目标如果与企业的发展目标相一致,企业与员工的相互作用就得以加强,从而促进双方的共同发展。但是如果员工意愿与企业目标相背离的时候,就表现出员工对企业缺乏认同感而离职。认同感是人的一种心理反映,它的产生是企业通过除了生产目标以外的感情模式来达到的。员工个人习惯性的思维方式和工作环境与企业提供给他的不一致时,就会自然的出现一种逆反心理,反馈到人的大脑中就形成工作是负担,对企业出台的任何政策办法都一律抵触,最终选择离职。譬如办公场所的搬迁、企业文化的宣传方向与预期相反等等。
(2)存在“跳板哲学”的个人价值取向
工龄较短、年龄较小的员工群体中多存在“跳板哲学”的思想,他们对企业的感情不深,同时受其所处教育时代的影响,在他们的个人价值取向中认为自身的成长和知识积累,是通过不断的跳槽实现的,他认为学到了东西就该离开现有的企业,再通过新的企业用新的知识和经验充实自己,直到其最终预期的最高点,结束其持续跳槽的状态。相比较计划经济时代,这种以自我为中心的价值观在新市场经济体制下显得尤为突出,这种取向也是市场经济发展的必然结果,所以成功的企业会通过自身的正能量来影响冲减个人的这种价值取向,从而对跳板思想进行改变和有效控制。
(3)个人生活状况对职业选择的影响
众所周知的,员工个人因素包括个人性格、兴趣爱好、能力特征直接影响其对所从事职业的选择。通过与工龄较长离职员工的交谈,发现这类员工中的大多数对职业的变换选择往往取决于其个人生活状态的需要。员工家庭状态的变化影响着其个人的生活状态,比如说,孩子的教育需求、双方父母的照顾需求、配偶的工作变动需求、家庭的迁居都在一定程度上影响着其对现有职业的选择,甚至是强制性的职业变换。
另外,员工尤其是新入职员工对新环境感到的陌生以及生活习惯的不适应,离开原有城市和人群的孤寂都影响着员工职业选择的变化。
(4)人际关系不协调
国外人评价在中国人的字典里有着让人难以塚磨的“关系” 一词,这是中国500年历史作用的结果,人际关系在企业工作大环境中,影响着工作氛围,影响着同一工作环境中每一个人的心情,这种心情的起伏往往会影响工作者或者是工作群体的工作效率。工作范围内的人际关系主要体现在员工与同事的相处关系、员工与上司的相处关系、员工与下属的相处关系三个方面。通过对以往离职员工的离职原因调查中,以对现有企业的管理模式,与其直接领导以及同作业区的人员出现了沟通不畅、关系不和谐的状态,促使选择离职的员工不在少数。造成这种人际关系不协调多半出于个人性格原因,个人的性格怪异导致其与工作团队不和谐,致使团队成员将对人的抵触转变为对工作的抵触表现出来,而且性格类型以及处事观点相同的员工自然形成的群体对与其格格不入的个体表现出明显的排他性,通过一定的时间过程,最终作用的结果就是个别员工与工作群体相脱离,而自然的形成离职。
