二、文献综述
(一)员工离职及离职率概念
离职在许多层面和学者的研究下,有着不同的概念和含义。离职的基本含义为离幵现有职位。员工离职则是指雇员与雇主之间结束雇佣关系,员工离开原公司的一种行为。员工离职的基本分类为两种:一种为员工主动离职,即员工单方面向企业提出申请;一种为企业因为员工不胜任岗位、试用不合格或严重违反公司规章制度,由企业方提出终止双方劳动关系。
对于离职员工的度量方法最简单的当属直接查看离职人数。但是这种单纯的离职人数,如果未结合企业员工的整体规模,这样对于企业的离职管理的效果无法形成跨企业和跨年度的比较,所以在多数的人力资源管理模式中,通常均采用员工离职率作为离职的度量方法。员工离职率,其另外一个名字叫补偿入职率,是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况及稳定程度的一个重要指标,通过对员工离职率的分析观察,可以了解到一家企业对员工的吸引和员工对企业的满意情况。对于离职率的定义,国际通用的离职率计算方法为“离职人数/ ((期初数+期末数)/2)”,但是运用该公式可能出现其值大于或等于10096的情况,所以单纯运用上面的公式来计算离职率会人为的放大或缩小离职率。通过诸多专家学者对离职率的研究与实践,离职率的正确计算方法应为“离职率=离职人数/ (离职人数+期末数)/2*100%”,其中:员工离职人数包括辞职、免职、解职人数。
(二)员工离职原因的理论分析
对于员工离职原因分析的理论基础,国内外许多经济学家的理论对其都有理论性的支持。
1、马斯洛需要层次理论
马斯洛需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛于1943年在《人类激励理论》中提出的,也被称为“基本需求层次理论”。
马斯洛理论把人的需求分为生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类,并依次按照由低层次到较高层次排列(如图2)。
生理需求是指人类维持生存的最基本要求,包括呼吸、水、食物、生理平衡等。这种需求的性质决定了它是推动人们行动最首要的动力。
对于安全需求,马斯洛认为整个有机体是一个追求安全的机制,这与生理需求一样属于低级需求,其包括人身安全、生活稳定和免遭痛苦等。一旦人们感受到周边环境的威胁时,就会产生不安、不公平的情绪。
爱和归属感也被称为社交需求,这一层级属于人们精神需求的一种,譬如,友情、爱情、隶属关系等。如果这一层次显示为较弱或者缺乏,就会导致人们对自己的价值形成错误的评价,所以需要通过和谐人际关系来进行增强。
尊重需求,如地位、晋升机会等,这种需求是从自身价值的自我感觉和别人对自己的认可、尊重程度两个方面体现的。
自我实现需求是相对于其他四个需求来说最高层次的衍生性需求。它主要是指人们在实现自己的理想和抱负的推动力作用下,在自己最大的能力范畴内,将自己变成自己所期望的人。
2、亚当斯公平理论
亚当斯公平理论又称社会比较理论,该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论,1965年由美国心理学家约翰.斯塔希.亚斯提出,其认为:员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论基本内容主要为三个方面:公平是激励的动力;公平理论的模式:QP/LP=QO/LO (QP为一个人对他所获报酬的感觉,LP为一个人对他所做投入的感觉,Q0为这个人对某比较对象所获报酬的感觉,L0为这个人对比较对象所做投入的感觉);不公平的心理行为。公平理论的基本观点是当一个人做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。因此,他要进行种种比较来确定自己所获得的报酬是否合理,比较的最终结果将影响其今后工作的积极性。这种比较分为横向比较和纵向比较:
公平理论的依据主要取决于人的知觉对人的动机的影响程度,从人们心理的反映结果可以看出,人们不仅关心自己的得失,同样还关心别人的得失。当自己的得失比例与别人大致相等时,就可以达到心理的平衡点;如果比别人高,则会产生激励效应;如果比别人低则会产生不平衡,出现削减积极性的作用。
3、赫茨伯格激励因素理论
赫茨伯格激励因素理论即双因素理论,又叫激励保健理论。此理论按照满意分为保健因素和激励因素两类,其与马斯洛层次理论相辅相承。所谓保健因素是指通过公司政策、工资收入、工作条件等,减少人们对工作的不满意感。所谓激励因素是指与工作内容相关的责任感、工作自身和发展等工作内部因素,这些因素的满足导致了工作满意。前者主要是满足人对外部条件的需求,后者则是满足人们对工作本身的要求,两者的共同点是通过对人们目标的满足直接或者间接形成激励。因此,双因素理论认为,要调动人的积极性,必须从满足上下功夫。
4、彼得原理
彼得原理的具体内容是指在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每一位员工的提升都要经过这样一个过程:由于员工在原有职位上工作业绩表现良好,体现为胜任岗位,随即会被组织提升到更高一级的职位上;然后,如果员工能继续胜任这一职位就会被进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位,结束整个提升流程。从这个晋升过程可以得出:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数为零。对于如何让员工快速提升到这个最高点,一般采取两种方式。第一是上面的“拉动”,即通过组织上层的裙带关系和熟人等从上面拉;第二是自我的“推动”,即通过主动的自我训练和进步提升胜任能力,而前者是被普遍采用的。
对一个企业而言,一旦在这个企业中的有相当部分人员通过拉动作用被勉强推到了其不适应的层级上,就会出现负面影响,容易形成人浮于事,工作效率低下的状态,导致优秀的人上不去,能力不足的人干不了,企业的发展处于停滞。因此,这就要求企业员工的晋升机制要从单纯的以工作贡献决定晋升转变为以工作结果和胜任力相结合决定晋升的模式,不能单纯的以员工在某一个岗位级别上干得很出色,就轻易的推断出其一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的能岗匹配的人员选聘机制,客观评价每一位员工的胜任能力和工作水平,将员工安排到其可以胜任的岗位,做到用好人。把岗位晋升与员工精神层面的奖励相结合,建立一种更有效的奖励机制,更多地通过员工乐于接受的薪酬、娱乐、旅游等方式作为奖励手段。有时将员工晋升到一个其无法展开手脚的岗位,不仅不是对职工的奖励,反而使员工有英雄无用武之地的感受,造成企业与员工双向损失的不良后果。
对员工个人而言,虽然我们每个人都期待着通过不断地升职来体现其自身的价值,但不要将往上爬作为自己的唯一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉强支撑、无所适从,还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长,这也是让自我能力向上提升的一种方式。
(三)西部国有企业留人策略分析
在人才流动日益频繁的中国市场大环境下,国有企业特别是西部国有企业人员的大量流失显得格外突出,而控制人员流失率成为了紧迫需要解决的问题。西部国有企业相对于东部发达地区,由于其地域环境等因素的限制,在用人和留人机制方面存在着诸多的弊端。首先,工业发展水平相对较低,装备落后,技术水平低下,技术进步的贡献率较小,科技开发与创新水平较低,导致西部国企走的是一条速度高、成本高和效率较低的发展道路。企业的技术创新主要通过技术更新、技术交流引进和技术自主开发完成,而企业的技术创新主要取决于工程技术人员配备的状况。有限制的技术交流信息平台导致核心人才流失严重。其次,受西部地区文化特点和国有企业传统管理理念的影响,西部国企的企业文化定位不明确,企业与员工之间缺乏相互尊重的工作环境。再次,在激励机制方面,虽然随着市场需求的变化,西部国企也在不断改进,但是企业的改制不深入,只留于表面,缺乏行之有效的激励和约束机制。另外,西部国有企业对当前收益的重视程度高过对企业可持续发展的收益的评估,导致对员工价值的实现意义忽略或者不重视,让员工体会不到自身与企业共同发展的关联性。最后,西部国有企业在观念上对待员工离职还保留在传统的模式上,对离职员工的价值忽略,疏于离职员工的管理。
由于上述现状的存在,导致与东南沿海及其他地区相比,在留人方面西部国企业不具备优势,所以在留人策略上要想与发达地区相抗衡,必须结合企业实际,打造一个适时的有利于企业与员工共同发展的环境和用人机制才能达到企业留人的预期效果。
(1)注重专业技术人员培养,为其构建技术交流平台,吸引人才
为了弥补地理环境上的差距,西部国有企业可以通过技术竞争作为吸引人才的一种方式,发挥其留人的作用。在技术信息的交流上,企业可以建立一个交流平台,通过网络的方式对收集和整理出来的信息进行共享,并且给专业技术人员鼓励和提供与其他企业和行业技术交流的机会,不管对于企业还是员工个人都可以达到拓宽信息渠道和信息面的目的。
(2)构建有特色的企业文化,让员工有融入感
从以人为本的管理理念出发,让员工参与企业文化的设计实施,建立企业与个人的共同愿景,让员工有融入感。通过引入符合企业实际的学习型组织的企业文化,形成特色性的优势,从而达到留住人才的目的。对于西部国有企业的管理,不能仅仅从员工的表象来确定管理的实际状态,应该更深的挖掘员工思想精神层面上的现状及需求,引导员工完善发展自我,同时为企业的发展努力。在引导的同时,还要注重清除不适应企业发展的文化垃圾和企业的腐朽文化,转变管理者、企业以及员工行为,以企业的战略目标作为共同愿景实现双盈。
(3)建立阶梯级目标激励,增加人才成就感
根据员工所处不同阶段的个性需求特点,针对其所处的阶段进行阶段性的目标设定,目标的设定要让员工能够看得着、摸的到,并与绩效考核和薪酬待遇水平挂钩。每达到一个阶段性的目标值,就引导员工向更高一级的目标努力,让员工总能看到新的奋斗目标,从而激发员工潜能,增加人才的成就感。
(4)转变管理人员的管理模式和观念
西部国有企业要想提升竞争力,经过无数个现实生活中的例子,可以证明要从质上转变这种落后的状态,必须通过企业转型来实现,转变观念,尤其是转变管理人员的管理理念,成为企业复活的重要因素。公平的用人、用好人是管理者必须从心智上调整,不再延续西部国企特有的同乡、同学、亲信的用人模式,转变为以才能作为是否任用的条件,撇开人情,做到任人唯贤、用人不疑,这样才能更好的留住人才。
(5)树立团队意识,构建和谐人际关系
倡导以团队定位,共同学习,互相学习,使沟通变成习惯,达到共同发展,建立良好的人际关系,从留人转变为留心。通过培训学习,转变员工在业务工作上自我防备的本性,灌输人才只有相互交流沟通才能共同发展的理念。为员工提供类似拓展训练等的集体活动,以此作为载体拉近员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间的关系,相互激励,最终达到帮助员工和谐人际关系、全体人员共同进步的目的。
(6)组织机构扁平化
西部国企与其他地区的企业相对比,有一个致命的问题就是组织机构设置层级多、流程设置繁琐,致使业务工作需要花费的时间、需要处理的关系、需要沟通的部门较多,表象为时间成本等各相关成本费用较高,使工作效率降低,同时也影响了员工情绪和工作热情。借鉴发达地区以高效管理为核心的管理模式,使臃肿的机构扁平化,可以通过对企业各部门实行大部室、大区域,上级领导直管,釆取最短的直线管理路途,提高管理效率,改变员工因工作繁琐形成的浮躁情绪,从而提高工作效率。
(7)善于利用员工跳槽的正效应
员工跳槽在当前的市场环境下是一种很普遍的现象,企业往往只把关注度放在其不良的影响上,没有意识到员工跳槽对于企业来说同样存在着正向效应。企业可以通过对跳槽员工离职的原因进行分析,从而总结出企业内部管理制度可能出现的问题,帮助企业进行病情诊断,为下一步企业通过转变管理模式以留住更多的人才做了铺塾。同时跳槽员工从另一个侧面上可以帮助企业进行宣传,离职的员工如果在新的企业得到认可,那变相的证明了原企业的实力。
