3 人力资源管理外包中的风险
风险识别是企业管理者识别风险的来源、确定风险发生的条件并描述风险特征的过程，它是风险管理的基础，可以为风险分析提供必要的信息。实施人力资源管理外包会给企业带来很多优势，但是人力资源外包发展还很不成熟，实施过程中势必会存在很多风险。如果不对这些风险加以识别与分析，就无法进行针对性的防范。因此识别人力资源外包中的风险是研究风险的基础。
3.1人力资源管理外包风险的分类
人力资源管理外包风险是指企业在人力资源管理外包的过程中，由于内外部环境的复杂性、企业对自身核心竞争能力的把握程度有限，企业在决策过程中对外包预测估计不足等方面原因而造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性，这体现了人力资源管理外包活动的特征和风险的定义。
为了系统全面的识别外包过程中的风险，本文按照Greer、Youngb1ood和Gray的观点，将外包的流程主要分为外包决策、外包商选择、管理外包转移、管理外包商关系和监督评估外包商绩效五个阶段[34]对人力资源管理外包的风险进行识别。于是人力资源管理外包的流程可以表示如图3一1所示。【1】
3.1.1外包决策阶段的风险
在人力资源管理外包的决策阶段，企业的主要工作是调查、寻找外包的相关信息资料，对所得到的信息进行分类、总结和分析，根据自身人力资源管理情况决定是否采取外包这种管理模式以及具体将那些职能进行外包。
这一阶段的风险一般包括以下几个方面：
（1）确定人力资源管理外包活动必要性明确外包的动机是企业进行人力资源管理外包的第一步，如果动机不明确可能适得其反。例如企业外包的目的是降低人力资源管理成本，却将本来企业自己做成本更低的工作外包给外包商，则反而会增加成本。另外，由于人力资源管理与企业的各个部门都是紧密联系的，如果企业在外包过程中没有进行系统的战略规划或者缺乏对业务的控制能力，则会增加企业的风险，外包活动也就失去了意义。
（2）确定外包的内容一般来说，不影响企业核心竞争力的人力资源管理的各项职能都可以外包。但需要注意并不是人力资源管理的所有职能都适合外包。美国印第安纳大学的管理系教授斯考特#莱沃通过对位于美国北部的500家企业外包人力资源管理模式进行调查，发现人力资源管理的不同职能对企业的发展影响不同，外包程度也不同，其中常见的外包职能有工资福利管理和人才培训。而涉及企业机密的人力资源信息系统和薪酬则较少实施外包。
于是在这个阶段对于企业来说，重中之重就是在外包的初期需要确定外包职能的内容，此时风险来自于业务的划分，如果将不适于外包的职能外包出去会对企业带来不同程度的风险。
（3）应对可能的反对和抵制人力资源管理外包可能会引起大部分员工对未来的不确定，并给员工带来无形的竞争压力，这种心理状态会造成员工工作积极性下降，影响外包的实施进而影响到企业的发展。因而使企业面临平衡内部员工和外部人才关系的新问题，在发挥外部人才优势的同时有可能挫伤内部员工的积极性
（4）维护企业价值链的整体性作为价值链活动中的支持活动，人力资源管理是为企业各项活动提供支持的重要一环。价值链中的活动是相互依存的，一项全球性的调查显示，这些活动中人力资源管理对企业战略的整体影响力高达43%.几乎是其他任何因素影响力的两倍。如果选择外包，就必须要考虑外包商在管理理念、管理方式等方面与企业自身的不同之处，关心外包之后是否会使的企业中人力资源管理职能与企业的营销管理、生产管理等其他职能的关联性减弱，是否会影响企业管理工作的整体性，是否会增加不必要的协调和沟通的成本。
（5）注意企业安全人力资源管理外包还使得发包企业面临外部人才泄露企业商业机密的风险。
如果外包商的信誉不好、则有可能将获取到的企业的机密信息或者是独特的人才管理方式等泄漏给竞争对手，使得实施外包的企业失去人力资源管理优势。
3.1.2外包商选择的风险
在企业选定了人力资源管理需要外包的业务之后，企业需要为这些业务选择外包服务提供商，并与其签订合同，从而确立外包关系。在这个阶段，外包企业的风险在于能否选择合适的外包商，主要需要注意如下几个方面。
（1）逆向选择的风险逆向选择是委托）代理理论中的核心概念之一。它是指在签订契约前，代理人就己经掌握了一些委托人未知的、同时可能对委托人不利的信息，代理人就有可能利用这些信息与委托人签订对委托人不利的契约，这是契约签订阶段的一种机会主义行为。
信息的不对称，使企业只能通过间接渠道花费成本获得关于外包商的信息，外包商比企业则更了解自身的技术实力等，而且外包商为了得到更多业务，就可能夸大实力、隐瞒不足，向企业提供不充分、不真实的信息，于是企业就可能在决策上产生失误。同时，由于外包商是独立运作的，它和企业的关系是合作关系而不是隶属关系，因此，企业对外包商的控制只能局限在一定范围内。这样就使企业可能遇到外包商从自身利益角度考虑而不履行或不完全兑现合同的风险。
（2）外包商不适合企业自身情况的风险企业选择外包商时要有目的性和选择方法，要建立“并非最好的、最贵的就是最合适的”的判断理念，关键是适合企业的实际，分析合作的效果，必须做好完备的前期分析工作，使得外包商的服务一定要适合企业的外包活动以及本企业的特性。人力资源管理外包商在类型、规模、行业服务特点上各有不同，并且不同的外包商完成人力资源管理职能、与企业沟通和管理的成本也不尽相同，因而企业需要结合双方的情况综合考虑，实现降低成本的目的。例如，如果企业和外包商就人才需要方面缺乏完全沟通，就有可能导致企业误选了外包商推荐的并不适合企业的发展的人才，从而导致不利的局而出现。
（3）外包合同风险合同是在企业选定合适的人力资源管理外包商后必须要与其签订的书面协议。一份良好的合同，应该以明确的条款来限定外包商的工作范围，清楚描述各方的角色、责任和义务等。
另外，考虑到外包人力资源管理属于企业战略规划层面上的工作，有些具体的内容和细节并不能以量化的形式来表述，因此人力资源管理外包的合同在规范的同时还要注意具有一定的灵活性。但由于认知范围和不可预料情况的出现，企业与外包商签约时不可能考虑到所有的情况，于是就很难找到规范性和灵活性之间的那个平衡点，因此合同风险是极易产生的。
3.1.3外包执行过程中的风险
人力资源管理外包合同签订后，企业外包的人力资源管理活动就由外包商来运营，企业在这个阶段的重要任务就是对外包商进行管理，并评价其绩效。由于企业外包的合同时间一般比较长，因而需要定期对外包商绩效进行评估，及时发现外包中的不足，通过沟通和协商保证外包质量。在外包执行过程中可能遇到如下风险：
（1）企业文化的风险企业文化与人力资源管理有密切的关系，外包商和外来人才在地域、文化的差异可能与企业本身文化冲突。例如以人为本的企业会更多的从员工的角度考虑问题，而如果外包商则以工作为本，那么他们就会更多的从业绩来评价一个员工，这样双方就可能会出现矛盾分歧。此时如果企业和外包商不实行跨文化管理，合作关系就很难得以维持。于是求同存异，使得两者文化的融合，促进外来人才与企业的内部员工在理念上达成一致是是企业和谐团结，发挥内外人才优势的重要问题。
（2）道德风险在委托）代理理论中还有一个核心概念就是“败德行为”,这个概念是指达成契约后，委托人无法发现代理人的某些行为，或者某些外部环境的变化很难被委托人观察到却被代理人观察到了，于是代理人就有可能在有契约保障的同时隐藏这些信息而采取不利于企业的行动，从而给外包组织带来的风险。这是契约实施阶段的机会主义行为，这种行为在外包过程中也具有普遍性。一旦企业和外包商签约了之后，企业就不可能全面、细致的去了解并监督外包商的运营，因此如果外包商存在败德行为，就很难被企业发现。
（3）外包商企业中途破产的风险任何组织的运行都可能存在中途破产的风险，外包服务商也不例外。如果企业所选择的外包商在合同终止之前破产，就会使得企业的人力资源管理外包活动被迫中止，这样企业就面临重新管理人力资源工作或者寻找新的外包商的局面，进而造成企业经济上和管理上的巨大损失并影响企业发展的战略。
（4）外包商信誉、能力导致的风险如果承包商的信誉欠佳，则可能出现为了获得商业利益而出卖外包组织的现象，这将会严重影响外包组织的竞争力。
外包商的能力差异也会给企业带来风险，一般而言，外包商的能力可以分为专业能力和管理能力。如果外包商的专业能力不强，则可能会影响企业外包职能的进度，出现半途而废的状况，从而浪费外包组织的财力和物力。而若外包商管理能力不强，则有可能在项目的流程、资金、人员、质量、进度等管理上出现失误，可能导致外包项目成本的增加或者导致项目失败，对外包组织的人力资源管理体系建设带来不良的影响。
（5）外包过程中的权利、责任方面的风险与合同中的风险相对应，责任和权利的分配在外包过程中同样会成为敏感的问题，企业在将人力资源管理外包后企业对其仍然要履行管理权利，同时外包商也要依据合同的规定范围来承担部分管理责任，于是形成了一个交错的局面，随着合作的不断加深，同时考虑到一些不稳定因素，责任与权利问题可能与合同中的规定产生差距，尤其是在处理重大事情的时候，如果双方缺少沟通与协调，就会产生相应的风险。
3.2人力资源管理外包风险的成因
外包活动是在企业、外包商和外部环境的共同作用下进行的，人力资源管理外包风险的形成也基本上由这三个方面引起的。因此，人力资源管理外包的风险来源主要包括企业、外包商和外部环境，如图3一2所示。【2】
在这三个方面之中，由于外部环境风险因素是不可控的，因而不是我们论文的讨论范围，而来自企业与来自外包商的风险因素是可以通过双方努力减弱或者消除的，这两方面的风险均可以通过一定的手段和方法控制在一定限度内，也是企业进行风险控制的重点。
3.2.1来自外部环境的风险因素
外包市场现在仍处于发展初期，稳定性较差，相应的市场机制和调节功能都没有完善，同时，规范外包行为的相关法律法规也不健全。这样就导致了对外包商的监管和约束实际上单纯由企业来执行，这样就可能出现监管不力情况的出现，如果企业发现外包商违规，双方一般只能通过协调的方式或者按照合同中规定的方式解决，缺乏宏观方面运用法律、法规对其的约束。就目前来讲，法律法规仍未对外包商的运作做出明确的规定，如果企业不满意协调结果要诉诸法律，而相关法律法规对外包发生的冲突还没有充分的解释，这就会使得双方陷入僵局。
另一方面，由于人力资源管理方法的发展，外包商的管理方式可能己经过时，实施外包后企业可能发现更高效、更适合其发展的人力资源管理方法，但由于外包关系的确定，外包商仍可以依据外包合同继续采用原有方法对企业外包的职能进行管理，企业在合同期内也不能轻易改变外包方式，这就会影响到人力资源管理工作的效果。
3.2.2来自外包商的风险因素
来自于外包商的风险因素主要存在于如下几个方面：
（1）缺乏对企业的考察人力资源管理外包需要外包商真正深入到企业中调查、了解与工作相关的情况，但外包商从自身的利益考虑，为了节省运营成本，可能只是粗浅了解企业的现状，或者“头疼医头脚疼医脚”,在提供服务的过程中遇到了问题才去亡羊补牢，不能及时满足企业的需求。
（2）机会主义心理任何一个理性的盈利组织的目的都是将自身利益最大化，如果在监管不力的前提下，他们就可能产生机会主义心理，通过隐藏信息和行动等方式来节约成本从而得到更多的利益，尤其是当企业提供的报酬不能达到其预期时，这种心理更容易发生，从而影响外包企业的人力资源管理。
（3）业务水平及服务态度的限制由于信息渠道的问题，企业很难在短时间内掌握外包商的所有信息，同时外包商也不一定完全理解企业的目标，同时由于管理能力的限制，如果遇到目标不一致的情况或者从未处理过的事件，不能冷静的同企业一起解决就会产生合作的瓶颈。再者，每个外包商在资源有限的前提下又想得到更多的业务，于是产生了一对矛盾，外包商的外包业务越多，其精力越分散，就有可能造成企业的一部分人力资源管理活动受到冷落而不能很好被完成。
（4）经营状况的变化在之前的内容里提到过，外包商破产等风险也是企业有可能遇到的。在最初企业选择外包商的时候，外包商的经营状况可能是好的。但是情况是不断变化的，外包商有可能因为某些原因经营状况发生变化，甚至导致破产，这势必会给企业增加风险的可能性。
3.2.3来自企业内部的风险因素
由于上述两个方面的风险因素企业通过努力很难改变，而由企业自身原因产生的风险是可以有针对性地进行控制的，因而是需要重点分析的部分，这些风险因素有以下几点外：
（1）外包准备不充分企业实施外包前如果没有对自身的核心竞争力有明确的认识，没有明确的外包动机和外包内容，没有对外包市场和外包商做充分的了解，就会在外包决策、外包商选择、外包价格、程序等问题上也会产生判断失误，这些都是外包风险产生的重要原因。
每个企业实施人力资源管理外包的目的各有不同，有的是为了降低成本，有的是为了节约人力资源，有的则是从企业战略的角度出发，但是如果企业没有明确的外包目的，只是紧随潮流，那么他所确定的外包活动和方式也是无本之木，可能造成人力资源管理混乱的局面。
外包风险的重中之重就是企业核心竞争力的管理，Ear1认为对外包工作的管理比对企业内部的控制更具有挑战性，若要减少外包的风险，企业必须拥有对核心技术的认知和绝对控制力，如果企业缺乏对本身能力的认识，盲目的将发展的核心竞争力外包出去，则会破坏本己存在的企业的整体交互式能力，丧失企业优势，从而造成巨大损失，一个典型的案例就是在K一M叭与Wa1一Mart的竞争过程中，K一M叭公司为了降低其运营成本而把物流管理外包出去，但由于对外包商的管理不严，一段时间后K一Mart失去了对物流的整体控制而使公司总成本大幅度增加，从而惨败。
人力资源管理外包绝不能简单的从成本的角度来评价外包的效果，其成本效益包含很多方面，企业实施外包前应该全面的分析外包的成本效益，注意隐藏成本的发生，Cross研究了外包中可能发生隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外包管理的人力成本等，发现业务外包失败的企业往往其外包所耗费的管理成本远远超过了外包合约的价值。
（2）不重视沟通由于人力资源管理是服务企业员工的职能，故将其外包需要得到员工的支持，如果企业不及时与员工沟通，猜疑心理、怠工心理就会影响企业的发展。与同员工沟通一样，企业也要注重与外包商的沟通，保持与外包商密切的合作关系，及时解决随时可能出现的问题，并且维持对外包商的控制能力。
（3）对外包理论了解不足，对外包合同条款不清楚企业在实施外包过程中要主动学习相关的外包知识、合同知识和法律法规，争取在在外包过程中的主动权，避免受到欺骗。这其中很重要的一条就是签订合同的方法和技巧，合同是确定双方合作关系的具有法律效力的文件，有些企业往往依照外包商提供的标准合同草率签订而让自身处于被动的地位。此时如果出现不确定的情况，而这些不确定情况如果没有在合同中加以说明，双方的责任和权利问题就会出现混乱。
（4）对外包商的监督、激励机制不健全健全的监督机制是降低外包商发生道德风险的几率的有效方法，完善的激励机制是保证外包商工作积极性的必要措施。监督和激励必须贯穿于合作的全过程，但是需要注意外包商与企业毕竟不是同一个盈利组织，因而不能对外包商过分信任，充分发挥监督机制的作用，企业应建立有效的外包商评价体系来衡量外包商的绩效，目的是发挥外包的优势和发现外包的不足，同时以此为依据对外包商进行激励惩罚。
3.3人力资源管理外包风险识别的方法
人力资源管理外包风险的识别就是企业对外包过程中可能出现的各种风险进行系统和有效的认知，了解风险发生的特性、原因、本质、方式等过程。对风险的正确识别可以方便企业建立预警机制，提高控制能力。
为了有效的识别人力资源管理外包风险，必须做到全面、连续和制度化。所谓全面性，是指企业要将风险作为一个系统来分析，一方面是采用各种方法识别企业的各种风险，在此过程中要注意每种方法的局限，在识别不同风险时要综合运用不同的识别技术，另一方面是系统之中的各部分是相互影响的，因此在度量风险的时候不能单独考虑，而要评价综合整体风险。由于企业的内外部环境是不断变化的，因而要将风险的识别作为一项日常的工作，每隔一段时间就要进行一次，以适应风险产生的变化。
如果可能的话，还要将风险的识别制度化，设立专门的机构或者人员进行风险管理。人力资源管理外包风险识别的理论很多，如分解分析法、环境分析法、幕景分析法、专家调查法等，企业可以根据自己的需求从不同的层次和角度选择合适的方法，下面就是一些常用方法的简介：
（1）环境分析法环境分析法是企业依据环境变化的动态和不确定性，结合组织的综合状况，合理预测人力资源管理外包可能给自身带来的损失的分析法。企业在此过程中需要不断对社会、经济、文化、法规等环境因素的变化进行分析和综合，同时判断这些因素对企业活动的影响，重点考虑各因素之间的相互关系和稳定程度以及这些因素发生变化后可能产生的后果，从而预先为企业作出环境变化时决策的调整提供依据。
（2）专家调查法由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的风险并做出定性估计，此时专家的视野和见解就显得异常有用，因而近年来在国内外受到很大重视并得到大力开发。由于各领域专家在资料、数据、经验上的积累，一方面在风险识别时具有借鉴意义，另一方面对于无先例可循的问题则更加具有参考性。这种方法不仅适用于风险识别，而且适用于预测及决策过程。一般而言专家调查法有德尔菲方法和问卷调查法两种。例如用德尔菲法就是通过不会面专家之间不断的匿名分析、反馈、这个过程用于风险的识别从而确定风险的来源和方式等。
（3）分解分析法这种方法将企业看做一个大系统，而这个大系统是由按一定标志构成的子系统构成的，而系统内部的各要素需要具备同质性，这样有利于探明企业风险的生产源。分解分析法就是将整体划分为局部，将复杂划分为简单的一种方法，从容易识别的风险出发，进而得出系统的整体中可能存在的风险。
