4 人力资源管理外包的风险控制
本章根据第三章中对人力资源外包中风险的分类和相应风险的成因，首先给出人力资源外包中的风险评价理论，而后将人力资源外包各阶段中所可能遇到的风险进行分析甄别，并提出一些有效控制这些风险的方案。
4.1人力资源管理外包的风险评价
结合人力资源管理外包的特点，评价指标体系的设计应当从下面几个原则综合考虑，建立适合企业发展的准则：
（1）充分考虑人力资源管理外包的现状和发展趋势由于外包是一种新兴的管理模式，许多方面还不够成熟和完善，因而在设计企业人力资源管理外包风险评价指标体系时，应当充分考虑我国的现状：人力资源管理外包仍然处于探索初期，企业对人力资源管理外包的认知和外包内容相对有限，外包商的水平不尽相同，与外包相关的法律法规和约束机制不够健全等等。同时，在我国，由于人力资源外包的需求相当大一部分来自于外资企业，因此，评价标准也要尽量与国际接轨，以利于外包服务水平的提高。
（2）风险评价指标的选择要科学全面评价指标主要用于对人力资源管理外包中可能产生的风险做出判断，因此，指标的设置符合人力资源管理工作的一般规律和特点，既要考虑企业自身利益最大化，又要能够引导外包商健康发展，因而必须考虑到外包的各个方面，尽量做到综合反映人力资源外包的整体状况。同时，为了避免指标过细带来的模糊化的问题，需要有所取舍，尽量选择较少的指标来反映真实的情况。
（3）指标的选择要具体可行用于评价外包商行为的指标应该充分考虑自己的优势和劣势以及自身所处的环境，具体到可以定性或定量的被企业监督，能够客观的为企业提供评价的依据，避免主观性判断可能给决策带来的偏差。
根据前面的内容，企业人力资源管理外包流程是：外包活动准备初期；外包商选择、外包执行、合同期满后退出这几个阶段。按照风险评估的阶段性特点，结合人力资源管理外包的特点，我们参考一些研究结果列出可以参考的风险评价指标如表4一1所示：【1】
外包的成功与否关键取决于外包决策的科学性和正确性，企业可以对各阶段可能产生的风险采用层次分析法进行定性或者定量的分析，通过对这些内容的决策分析，采取适当的控制方法，而从定性的角度出发，Qu1nn和Hi1mer在1994年提出了关于外包决策的二维模型，将人力资源管理的各项活动按战略性价值和独特性二个维度划分为四种类型如图4一2所示。【2】
上述横坐标和纵坐标的两个维度是决定外包或内揽的标准。战略性价值体现帮助企业获得竞争优势或发展核心竞争力的作用。而独特性是指外部市场稀缺或专业化。
根据上述维度，我们可以将人力资源管理活动划分为四种类型：
（1）核心性活动该类活动具有较高战略性价值和独特性，体现了企业自身的核心竞争力，这部分职能多由企业自身的部门实施，不适宜外包。
（2）例行性活动一该类活动战略价值高，独特性低。它有助于企业获得竞争优势，但由于不具备独特性，很容易的从组织外部得到，并且多数可以被社会化和标准化，因而适宜外包。
（3）边缘性活动该类活动有变动性、临时性，因而战略价值低，独特性低，并不直接影响企业的竞争优势以及战略的实现，将此类活动外包出去往往比自己内揽效率更高。
（4）独特性活动该类活动具有高度的独特性，但战略价值较低。实施此类活动需要较高的技能，是为了满足企业的特殊需要而具有的职能。对于这部分职能，一部分公司因考虑其独特性还放在内部实施，而一部分公司委托外部的专业公司执行。
上述分析只是一个参考。一般而言，价值性和独特性低的人力资源管理活动适宜外包，而价值性和独特性高的职能则应该内揽。
美国学者SaatyT.1.于20世纪70年代提出了可用于多目标评价决策的层次分析法（Ana1ytichierarchyProcess,AHP）。它把复杂问题按照支配关系分解为若干组成元素，形成有序的互不相交的递阶层次结构，从而建立起一个具有隶属关系的多层次的结构模型。该过程如图4一3所示。【3】
那么本文即是根据层次分析法的要求，按照流程分析建立该方法的结构模型，之后阐述相应的控制策略。
4.2 外包决策阶段的风险控制
外包决策即是指企业将原有人力资源的整体职能在外包和内揽之间的划分。现实中的企业在目标、资源占有、竞争能力、行为等方面都存在明显差异。企业在确定外包和内揽的决策时，既要受市场环境的影响，又要受到企业决策的目标、战略等内部要素的制约。简单的说，外包决策就是在企业利益最大化的前提下确定哪些业务应当采取哪种方式进行外包。
4.2.1外包决策阶段的风险甄别
前面提到，企业的活动都是为了利益最大化，人力资源管理外包业务决策是外包的第一步，若外包后收益不如预期，外包也就失去了意义。外包业务由于决策失误造成的/范收益0低于预期即为外包决策阶段可能产生的风险。
人力资源管理外包带来的“范收益”则包括显性的和隐性的，人力资源管理外包的隐性收益不易被观察到，可以归结为企业核心能力的提升，例如企业效率的提高、员工满意度的提升等，而显性收益相对则表现为容易发现的运营成本的降低等方面。
要控制由于外包决策失误带来的风险，需要从战略上考察企业对可能进行外包业务的控制力；同时从显性和隐形两个角度考察外包的成本收益。下面我们分别从这两方面分析外包决策阶段可能带来的风险。
（1）分析企业的核心能力，考察对可能进行外包业务的控制力人力资源业务外包的基本特征是原有的人力资源职能的控制权的转移，企业需要将对该项业务的控制权不同程度地移交给外包商，这意味着企业对该项业务控制力的降低的同时对外包商产生了不同程度的依赖性。如果企业误将核心业务或者将有潜力发展成为核心能力的业务外包出去，那么企业将因失去对这些能力的控制而丧失竞争优势；同时，如果企业错误的将无潜力的业务确定为核心能力而加以重点发展，那么则很有可能迷失战略方向。
由此可见，企业对目标业务控制力的需求是确定外包业务和外包方式的关键因素。企业对目标业务的控制力可以分为三个层次，针对这几个不同强度的控制力层次也具有对应的若干人力资源业务外包形式：
直接控制企业将体现核心能力、具有战略重要意义或者独特性的的业务予以内揽，完全由自己控制；.间接控制企业通过建立合资企业的方式实施对外包业务的控制，方式可以选择通过协议对第三方施加影响；.基本无控制企业与外包商签订合同，将目标业务不同程度的外包出去，部分或全部的将控制权转移给外包商。（2）考察人力资源管理外包的成本和收益企业外包的目标是使得/范收益0最大化，而由于这个目标而产生的风险就是收益恶化风险，它指的是外包后收益不如预期中，甚至出现倒退的趋势。我们可以定义效率=收益（I）/成本（C），又被称为FC系数。收益恶化风险就表现为FC系数的降低。因此，从战略上确定了外包业务和相应的方式后，企业所要进行的工作就是基于成本和收益分析的决策。
一般而言业务外包最大的收益就是生产成本的降低，所谓生产成本是指企业生产的成本或直接购买的价格，人们普遍认为由于外包商能够为多家企业提供服务而扩大其规模，于是在这项业务上就实现了更低的成本，故企业可以利用外包企业的优势获得比内揽更低的业务成本。Outsourcinghistitute曾进行了一次《目前及潜在的业务外包企业调查》，调查结果显示，在业务外包最重要的原因中“运营成本”位列第一，接下来才是“使业务更加集中。获得和利用世界领先的能力”等。
与内揽业务时的生产成本对应，业务外包最重要的成本是交易成本，包括合同成本和机会成本。
合同成本，合同成本是指在合同执行期，由于需要应对无法预料的情况必须修改合同时的协调、解决争端的成本和对外包商的监督成本。合同成本是业务内揽时所没有的。
机会成本当合同一方为了谋求自身利益而试图篡改己确定的合同条款时，就会产生机会主义成本。与合同成本不同，企业内部也有可能产生机会主义成本。但可预见的，业务外包时产生这种成本的几率更高。
企业的外包决策都要参考成本收益分析的结果，权衡生产成本和交易成本的关系。值得注意的是，在外包决策时对成本与收益的分析都是建立在预测的基础上，因此，企业管理人员必须充分掌握市场的情况并足够熟悉目标业务。
4.2.2外包决策阶段的风险控制策略
企业在外包决策阶段必须对自身情况进行深入分析确定外包业务，即可参考前面提及的战略价值和独特性划分方法进行决策。然后对外包业务进行成本收益分析，企业应该把精力集中在对其竞争力起核心作用的资源上，应该将那些价值性高的人力资源活动内部化，而将价值性低的外部化。这阶段可能产生的风险为由于决策外包内容而产生的风险和收益恶化风险，针对这两种风险，可以提供如下控制策略。
（1）外包业务导致核心能力缺失的风险控制外包决策阶段风险控制的着眼点就在于是否有利于企业核心能力的提升。通过之前对风险及其特征的分析，我们引入核心能力锚定法应对隐性收益衰退风险。如前文所述，核心能力相关性的表征就在于战略重要性的高低。
人力资源管理工作中的具体业务，可以根据独特性、战略价值性的不同分为战略型、职能型和事务型。其中战略型是指人力资源规划、企业文化层次较高的工作；战略型的人力资源管理业务对企业核心能力有决定性的影响，同时又具有高度的专用性，企业对其要保持较高的控制力，因此，适宜由企业自己掌控。职能型指人力资源管理中的人才招聘、人才培养、薪酬福利管理、绩效考核等；职能型业务外包主要动机是利用外包商的专业特长。不同的企业对于不同的职能性业务关注度也不同，企业需要对职能性业务对企业核心能力的贡献度的差异进行区分判断是否需要外包。事务型指传统意义上的管理职能，如工资福利管理、员工关系管理、税费缴纳、档案管理、劳动仲裁等。事务型的业务占据了企业较多的资源，但基本上是可以社会化和标准化的，对企业核心竞争力贡献较少，因此，事务型业务可以较多的选择外包方式。
然而，并非所有的人力资源管理外包活动都具有明确的战略意义，但它本身可以成为非常有效的战略工具。人力资源管理外包的战略意义主要有三点：
使企业集中力量发展核心竞争力；协助改进相关职能领域的绩效，间接实现战略目标；利用外包形式发展新的业务领域，培养创新能力。
人力资源管理的外包决策要使得各个决策点上必须体现企业的战略规划。坚持贯彻“一票否决”的原则，具有高战略价值业务的外包会制约企业的发展，导致资源的滥用，丧失核心竞争力的机会。一旦人力资源管理外包与企业战略相左，就不应当外包。
（2）收益恶化的风险控制前面己经定义了效率二收益（I）/成本（C），分析了收益恶化风险表现就是效率的降低，亦即I/C系数的降低。因此我们可以用I/C系数来衡量人力资源管理外包的效果。
而要通过控制FC来控制外包的风险，无非就是两种手段：降低成本或者提高收益.降低成本降低成本是最常见的外包考虑因素之一。这里的成本是生产成本，包括了资金成本、人力成本和时间成本。在人力资源管理中同样存在2一8现象，即20%的人力资源业务占据了80%的资源。而这20%的业务却是对企业战略贡献度最低的事务型及职能型业务，因此将这些业务剥离，从而释放出更多可利用的资源是人力资源管理外包最优先考虑的因素。而对于外包商来说由于其提供的服务具有规模效应，往往能降低进行该项活动的成本。因此，当一项业务外包比内揽能带来更低的成本时，外包就是可以考虑的行为。但是需要指出的是，正如前面所分析的，除了生产成本之外，交易成本也是企业需要考虑的因素。只有当交易成本低于生产成本时，丧失一定的控制权进行该项业务的外包才是有意义的。
在收益（I）不变的情况下，如果外包后的成本（C）减少了，那么外包就是有意义的。
提高收益外包商的所提供服务的规模效应不但使其具有成本优势，同时也使其具备专业化的优势。专业化的服务意味着更全面的服务内容、更好的服务质量和更高的服务效率。
因此将一项业务外包如果能提供更高的收益时，就可以考虑外包。但是对收益的评价体系很难确立，因为隐性的收益，例如员工满意度的上升、员工绩效的提升具有长期性效应，这些都是需要在做出外包决策时进行深入分析的。
在成本（C）不变的情况下，如果外包后的收益（I）增加了，那么人力资源管理外包就是有意义的。
当然，在实际情况中，成本和收益是一对相互联系的矛盾，可能会同时发生变化，这就需要企业在作出外包决策时进行综合分析考虑。当I/C曲线的斜率提高时，效率系数提高，说明外包后企业的效率得到提升，那么就可以认为人力资源管理外包是值得实施的。但是需要注意，FC系数并非一个短期的评价，有些隐性收益并非瞬时可以度量的，因此需要企业根据自身的实际情况进行灵活持续的预测，才能有效的评价人力资源管理外包过程中的显性收益和隐性收益，从而从根本上控制收益恶化风险。
外包业务决策是外包中最关键的一步，外包是否有效很大程度上由外包业务的选择来决定。现代企业的的运营考虑的因素是多元化的，成本只是其中的一个方面，结合多方面的因素，出于不同的目的，企业会采取不同的外包程度和外包方式。
4.3外包商选择阶段的风险控制
在给外包业务选择外包商时所产生的风险导致的危害不会在外包商选择阶段表现出来，但比起道德风险等的后果将更为严重。从某种意义上说，外包企业与外包商的委托代理问题可能带来的风险取决于外包业务与外包商的匹配。
虽然说企业在选择外包商时是自由的，企业可能认为当某个外包商不能满足自身的发展需求时可以选择中止合作。但必须注意的是，如果发现已经处于合作状态的外包商不合格需要寻求新的合作伙伴时，企业将面临极高的转换成本。
外包商不匹配所产生的风险主要表现在成本上的风险和质量上的风险，其中成本风险即付给外包商的生产成本、谈判成本以及机会主义成本的总和超过了由企业内揽该业务时产生的成本。而质量风险则包含两层含义：一层含义是外包商提供的服务不健全或者业务能力低下；另一种表现是外包商的行业水平没有问题，但不能满足外包企业的需求。这样的质量风险和成本风险就构成了评价外包商的两个综合指标。
4.3.1外包商选择阶段的风险甄别
考虑外包商选择阶段的质量风险和成本风险，企业需要根据不同的外包业务采取相应的对策。一般而言，强调质量的业务对成本上的风险则要宽容一些，而对成本风险敏感的业务可能对质量要求就会降低。
需要说明的是，成本风险主要包括外包商的生产成本和机会主义成本，其本质是价格风险，而成本风险和质量风险的关系可以用关注度这个相对概念来表征，如果对成本风险的关注度高则对质量风险的的关注度就低。在此我们可以用a5o,1表示对质量风险的关注度，那么对价格风险的关注度就可以用1一a来表示。在这个基础上，用R,表示质量风险，用凡表示价格风险，这样我们就可以计算将该业务外包给该外包商的总风险R.例如，将i业务外包给j外包商的总风险R为：【4】
正如前文中已经分析过的，在人力资源管理工作中的战略型、职能型、事务型的职能，由于战略型职能不适宜外包，故在此不分析。而企业将职能型的业务外包的主要目的是利用外包商的专业特长，提高企业的整体绩效，因而对质量要求更高，故a值较大。很显然的，在此种情况下对成本风险的关注度1一a则较小，这与把该类职能外包的主要目标不是降低成本这个动机也是相符的。类似的事务型的业务具有一定的社会标准，大多通用，故对质量风险的关注度/值则较小，相应的对成本风险的关注度1一a则较大，因为实际上，企业将这事物型外包出去的主要目标就是降低企业运营的成本。
企业和外包商建立合作关系完成各项职能工作可以根据外包企业与外包商的合作程度、市场的差异、外包企业的需求等不同情况将外包商分为两类：交易型和合作型，它们各自的特征给外包企业造成的质量风险和成本风险也不同。下面我们就这两种外包商进行分析。
（1）交易型供应商.特征如果在企业寻求合作时是买方市场。即存在很多外包商均可以提供该类服务且市场变动较大，此时企业不用考虑建立长期的合作关系，只需要通过简单的竞争手段以获得利益最大化。
由于此类服务的竞争激烈，有些可能已经社会标准化，那么企业的决策点就在于外包商的价格。这类的业务外包是短期甚至是一次性交易，企业完全可以通过外包商之间的竞争使得付给外包商的价格下降。在这类活动中一般采用“封闭性合同”,详细规定双方的权利义务用于避免未来可能发生的争议。
利弊分析选择交易型外包商的优势就是只需要将谈判重点放在外包商的价格比较上，再者由于是买方市场，企业选择的余地很大，转换外包商的成本也低，于是只需在竞争中选择价格最低的外包商即可，简单易行。而且由于这类业务提供的服务一般都是社会标准化了的，大部分信息都是公开的，一般不存在于信息不对称而产生逆向选择风险和败德行为风险。
风险分析但是任何事物都有两面性，交易型外包商关系也存在其弊端，由于是短期业务，外包商必须在该次交易中回收所有的成本，同时企业主要靠价格获益这根标杆就导致会忽略许多质量因素，削弱了实施持续改进质量流程的能力。这样的关系下，外包商有可能隐瞒一些非公开的信息，因而在质量上存在着敷衍塞责的可能。
在选择交易型外包商的过程中，由于合作关系是临时或短期的，而且竞争多于合作，在外包执行的过程中，可能由于缺乏合作导致很多时间的内耗，例如争端和抱怨，外包商与外包企业之间这种关系就具备了许多不确定性。因此，相对来说，企业把某项人力资源管理业务外包给交易型外包商将面临较大的质量风险和较小的价格风险。
（2）合作型供应商.特征如果在企业寻求合作时是卖方市场，亦即该外包商所能提供的服务是紧缺的，此时外包商就占据了主导地位，此时企业为了保证以稳定的价格从外包商处获得能够满足自身需要的服务，一般均会与外包商建立较为长期的合作伙伴关系。在这种情况下，由于企业可能对于服务的质量要求较高，那么企业和外包商需要协商的部分就不单是价格的问题了，特别是当外包的业务在企业战略上有着一定程度贡献时，建立合作型关系是可行的方法，这种关系的合同是长期的，其目的在于双赢，而非短期的成本回收。与合作型外包商签订的一般是灵活性较高的“开放型合同”以适应企业自身战略调整、合作关系的深入、市场的变化等等。
利弊由于合作型外包商关系是一种长期保持的较为深入的合作关系，甚至双方可能需要共享机密来定制个性化服务等，其优势主要表现在：一方面长期深入的合作使得外包商和企业之间的了解己经十分充分，因而外包商可以根据企业的需求量身定制一些服务；另外一方面由于合作的长期性，从长远的角度考虑，如果彼此适合则可以在长期关系中双赢，这样就能在一定程度上减少外包商的机会主义心理。
从前面的分析可以看出，外包所体现的外包商和外包企业之间关系本质上就是一种“委托）代理”关系，我们下面就从这个角度对其中存在的风险问题进行分析。
“委托代理”现象在现代市场经济中是普遍存在的。一般而言，由于存在信息的不对称性，代理人往往占据了更有利的位置，如果交易中代理人一方掌握委托人一方所不知的信息时，则产生了不对称信息结构。
不对称的信息结构一般有两个角度的含义：不对称发生的时间和不对称信息的内容。不对称发生的时间根据实际情况可能发生在签约之前或者签约之后，对应的被称为事前或者事后不对称。而不对称信息的内容则包括了隐蔽行动和隐蔽信息。信息不对称现象可能贯穿于外包的全过程，因而有必要对其进行深刻分析和思考。一般来说隐蔽信息和隐蔽行动分别对应“委托代理”理论中的“逆向选择”和“败德行为”,下面，我们就依据“委托代理”理论，从这两个方面对实施合作型外包商关系的风险进行分析。
隐蔽信息的问题具有普遍性。这里产生的信息不对称主要是指外包商比企业更了解自身的资讯和实力，而有可能在企业并不了解的情况下向企业提供不真实的信息；另一方面，企业的外包采购人员如果因为能力或者流程执行的问题导致忽略了有关外包商的背景、核心业务、运营状况、财务状况、稳定性等方面的信息获取和分析，则无法控制有可能来自于外包商的风险，当然还有一种信息渠道的传递问题，例如虽然项目负责人了解某些关于外包商的信息，但是出于其决策倾向性的考虑并没有向企业决策层反馈。上面所述的所有信息不对称均会导致“逆向选择”而使得企业可能误选不合适的外包商。
隐蔽行动则是在代理人有契约保障的前提下采取损害委托人利益的一些机会主义行为，因为一旦通过合同的形式确认了企业和外包商的合作关系，企业在失去了对外包业务的直接控制权之后，企业就可能疏于外包部门运营全过程的全面细致的管理和监督，此时如果合同中所体现的双方权利义务出现界定不清的情况时，在外包商的服务质量、费用控制、提供效率、企业机密以至于知识产权等方面都有可能存在风险。
从外包商角度出发分析问题，外包商可能借企业监管不力的机会而降低服务资源的级别，对先前承诺含糊其辞；还有一种情况存在，就是管理成本可能在外包实施的过程中不断降低，但因外包商缺乏激励，为了自身利益的最大化因而不应用新技术或者不愿意降低服务费，这样实际上就导致了企业和外包商之间分享技术进步的缺失，在实际成本可能降低的情况下却隐性的增加了潜在的费用。
根据上面的分析可以看出企业建立合作型外包商将面临较小的质量风险和较大的价格风险。
4.3.2外包商选择阶段的风险控制策略
人力资源管理中的事务型或者职能型的业务的选择是自由的，既可以是交易型也可以是合作型。当然不同的选择方式会使企业面临不同程度的风险。从风险控制的角度来考虑，企业需要依据人力资源管理外包业务的类型来选择相应的外包商，需要调研考察，而非随意选择。从之前的分析可以得出不同类型的外包业务会产生不同的风险关注度，又由于选择不同类型的外包合作关系也有不同的风险类型，因而需要权衡质量风险和价格风险等方面的关系，因此，在人力资源管理外包业务的外包商选择阶段的风险主要体现在业务和外包商的匹配失误。由上一节对质量风险和价格风险的分析，我们可以确定匹配外包商的一般依据，即将事务型的业务匹配交易型外包商，而将职能型业务匹配合作型外包商，以期将企业所需要承受的外包风险降低至最大的程度。
除了上述的匹配原则，还需要考虑合同的签订这个风险因素，因为人力资源管理外包过程的实质就体现在谈判、合同的签订和实施等过程，合同的主要任务是明确双方的合作内容和合作方式，合同是实施外包业务过程中维系企业和外包商这双方关系的关键依据和主要纽带。因此，合同的协商和签订是人力资源管理外包活动能否达到预期效果的关键问题之一。外包合同与普通合同相比较具有如下一些特点：
（1）合同的期限一般为中长期合同根据前面的分析可以知道，一般短期的合作业务即交易型的外包商所订立的合同一般是短期的，但是当企业人力资源管理外包的内容多涉及多个职能的前提下，合同的性质就决定了外包商在合作初期需要进行某种程度的投入。于是对于合作的双方而言，合同期越长的直接优势就是使得相关成本降低，所以许多企业和外包商都倾向于签订长期的合同。
（2）合同双方关系的建立和维护至关重要虽然外包合同的条款是维系企业和外包商利益关系的依据，但是由于合同双方的关系不仅仅局限于合同，由于企业和外包商合作的长期性会使得双方的合作不断深入而形成一种密切的联系，如果需要引导外包业务不断健康发展，就需要基于合同建立一种战略合作伙伴关系。
（3）合同的标的面向结果由于外包的直接目的就是降低企业运营的成本或者员工绩效的提高等显性或者隐性的表现，所以在相关业务控制权转移的过程中，企业期望的能够有效获取外包的好处，所以外包合同一般都面向结果而非面向过程，这是区别于普通合同的主要特征。
鉴于外包合同的以上三个特点，在外包合同的签订过程中需要未雨绸缪，特别注意某些要点，推动人力资源管理外包的顺利进行：
（1）首先，外包合同需要有明确的标的，需要清晰的界定期望结果；（2）其次，在明确标的和期望结果的基础上，需要注意这些条款的表达方式；（3）再者，在合同的谈判和签订过程中应当注重建立起双方的信任。
一般而言，签订合同的一个基本要求就是严格和严谨，考虑到我国还没有完善成熟的法律法规来约束外包行为以保证外包企业的利益，这就需要企业认识到外包合同既是合作的基础，也是维护双方利益的凭证。签订一份完善的合同是外包活动取得成功的必要条件，是有效控制外包风险的基本保障。
一份完备的合同大致应当包含如下的内容：（1）对外包费用的描述外包合同应详细描述费用的构成以及计算方式，包括企业所要求提供的所有服务及特殊的需求所收取的费用。对于在合同中未及的费用变化也应在合同中表述清楚，例如可以为费用增加设置一个上限；（2）对安全性和保密性的要求外包企业应在外包合同中强调外包商在安全性和保密性方面的责任，目的在于禁止外包商利用外包职务之便披露利用企业的机密信息，防止竞争对手通过外包的漏洞利用企业未经授权的信息；（3）明确审计要求外包合同中应当明确获得外包商审计报告的权利，例如可以在合同中写明审计的时间和次数，还可以清晰规定企业可以检查外包商的活动同时要求外包商定期提交外包报告；（4）管理多重外包关系一些外包商可能在实际操作过程中与第三方签订合同，为了避免这种情况带来的风险，提高外包活动的可靠性，外包企业要明确界定外包负责方，即确定一个责任外包商，无论是责任外包商或是其他外包商向企业提供服务，所有责任均由责任外包商承担；（5）明确责、权、利的关系合同中应明确双方的责任、权力和利益，对可能出现的无法预料的情况的处理方式，明确相应的违约责任，当然在合同中还可以加入双方认可的其它条款。
但是矛盾总是双方面的，严谨是合同的基本要求之一，但是考虑到人力资源管理的合同期限一般较长，在这个过程中可能产生许多的变化因素，具体而言：随着科学技术的进步和社会的发展，人力资源管理的实现方式日新月异、不断改进；再者企业所处的内外部环境也是瞬息万变，而这也会促使外包需求的变化。在上述前提下一味严格的合同在此时就会束缚企业的发展。因此，企业在注重合同的严谨之外需要考虑的是能够保持一定的灵活性，这样无论是对企业还是外包商均提供了调整的空间，如何权衡严谨和灵活的关系是管理者面临的问题。一般而言，保持合同的灵活性一般有如下方法：
（1）签订可更新合同根据前面的分析，合同期限越长的直接好处是降低成本，于是双方都倾向于签订长期合同，但与此同时又不利于合同的调整，限制了合同的灵活性和外包商之间竞争，进而影响外包的成效。为了解决这个问题，可以通过协商的方式在合同中规定条款的更新方式，以保障合同能适时反映外包企业需求的变化。
（2）将合同条款层次化在人力资源管理外包中一个通行的做法是将原有一体化的结构转变为层次化条款，为不同层次的条款采用相应的规范程度、严谨程度和更新频率。常见的做法是将合同条分为三个层次。第一层次是“基本条款”,该层次条款稳定性最强，主要涵盖了合同的保密性、知识产权等内容；第二层次是“服务条款”该层次条款一般可以按照若干个季度的频率重新讨论，主要涉及外包的内容及价格等方面；第三层次是“非合同条款”,这些条款一般是为了便于双方沟通协调等活动而订立的操作细节，非实质性内容，可以随时更新。
（3）设立外包的评价体系出于保持灵活性的考虑，可以在合同中建立对外包商的评价体系，即在合同中设立一个参照“标杆”,并可以此调整外包的价格和层次，一般的操作方式为外包商提出候选“标杆”名单供外包企业挑选一个作为衡量外包商服务和价格水平的标准。在此过程中需要注意的“标杆”的设立需要双方的协商以避免理解上的误差。
4.4外包执行过程中的风险控制策略
在成功进行了外包决策和外包商选择之后，人力资源管理外包的关键就在于合同和关系管理。需要管理的关系包括合同管理、企业内部关系管理及与外包商的关系管理，其目的是为了巩固之前的成果，并确保人力资源管理外包活动能够按照企业设立的预期目标实施。由于合同和关系管理贯穿于外包执行的全过程，企业应当认识到合同期内的风险控制的重要性和必要性。
4.4.1外包执行过程中的风险甄别
对外包商提供的服务进行长期而有效的监督和评估是保证外包成功的重要前提条件。为了在合同期限内达到规定的服务质量，外包商应该按照预设的程序和时间完成相应的工作，如果在此过程中企业属于外包的管理，没有进行有效的监督，很容易使得外包商的服务偏离正常的预期，从而影响外包项目的进度和效果，最严重的情况可能导致整个外包活动的失败，从而给企业带来巨大的损失。
4.4.2外包执行过程中的风险控制策略
在合同期内企业需要行使关系管理和执行监督两方面的权利，我们首先从企业内部关系管理和外包商关系管理两个角度出发，进行人力资源管理外包中的风险控制分析，然后从执行监督的角度进行风险控制分析。
4.4.2.1企业内部关系管理人力资源管理外包这种全新的战略实现方式会导致企业人力资源职能部门结构的变化和人力资源职能实现流程的变化，于是影响企业内部的利益分配，而利益分配是相当敏感的问题，可能会使得企业内部产生反对和抵制等不稳定因素，企业内部稳定性的变化必然增加企业的运营风险。因此，企业在内部关系管理的准备是否充分也是人力资源管理外包成功实施的关键因素之一，这里要根据企业任职人员的类型分为企业高层和企业员工两种情况来考虑。
对于企业高层，人力资源管理外包涉及到企业战略，从前期外包、中期合同签订和执行阶段的监督等工作需要得到高层的支持，因此，高层对企业人力资源管理外包活动具有决定性的影响，其重视程度对外包是否成功有至关重要的影响，这就要求企业高层在如下几个方面有清楚的认识。
（1）理解并支持外包目前，由于企业高层的观念意识等原因，人力资源管理外包活动还未全面展开，许多企业高层仍然认为优秀的管理方式应当是完善、封闭的，所有职能应当由自己承担。然而，在当今瞬息万变的的市场环境下，开放才是硬道理，只有摆脱传统方式的制约，通过企业间的互相合作才能使得企业更具市场竞争力。因此，企业高层要从企业的长远发展的利益出发，更新观念、并采取积极主动的态度，推动外包的发展和企业的进步。
（2）适当调整组织结构从理论上说，企业的组织结构应该依据合适的价值链来构架，企业的价值链分析为区别公司活动中哪些是增加价值的基本活动提供了有用的框架，在这个理论分析指导下，为了让企业形成一个高效的组织机构，企业高层必须将能为企业增值的关键性活动内揽，而把重复性职能或者由外部资源能更快更好完成的职能外包出去。由于传统的人力资源组织结构太过冗余，企业高层就必须对关系结构和管理结构进行调整，完成机构的精简和扁平化改革，将人力资源管理由操作性职能向思考性职能转变。
（3）认识到外包不一定节约成本大多数的企业实施外包都是为了节约成本，于是一旦与这个期望相左，甚至相反的在短时期内投入的增加，就会使得企业拒绝外包，这是企业管理者的一个误区，由于外包具有显性收益和隐性收益，如果企业能充分利用外包商专业人才、知识和技能提高企业的管理水平，其产出将是不可预计的，于是企业需要从长远角度评估外包的效果，而非短期的成本估计。
除了高层之外，外包带来的影响会涉及到企业的每个员工，在期望为员工提供更好服务时带来的利益调整会影响到企业的稳定性，因此员工关系管理也需要引起足够的重视，主要包括如下几个方面。
（1）获得员工的理解和支持企业实施外包后对员工的职业及职位会进行一些调整，于是直接影响到员工的个人利益。企业应该在内部加强使得员工理解外包业务及其有效利用的宣传工作，并得到广大员工的支持和认同，同时对产生变动的员工进行培训使其适应新环境和新工作并保持一个自我提高、积极向上的态度。
（2）让员工承担监督的角色人力资源管理外包的最终目的是为了提升人力资源服务的水平，因此，作为受益人的企业员工都应该是外包服务的监督者。企业员工可以根据自身的感受来判断外包商能否满足员工的实际需要、外包商提供的服务是否比企业内揽时更具专业性；另外一方面，企业员工根据客观需求和主观需要对外包服务提出反馈和改进意见，从而促使外包商在良性循环中不断提高服务效率。
4.4.2.2外包商的关系管理根据前面的分析，外包商可分为交易型和合作型两种，因而需要根据不同类型区别管理外包商的关系管理。不合适的管理方式会适得其反，有针对性的管理方式却能事半功倍。下面我们分上述两种情况分析外包商的关系管理。
（1）交易型供应商关系管理由于交易型外包商关系都是短期的，在多头竞争中获得价格优势，因此对于交易型外包商关系管理相对较简单。
以价格为主要衡量标准我们在探讨中认为交易型外包商所提供的服务是标准化的，所。以认为外包商也是同质的，唯一不同的只有价格，对于交易型外包商，外包企业与其合作的的直接目的是降低成本，因而无需重视价格之外的其他问题，而在此过程中对外包商服务质量的反馈则仅用于降低价格的手段，于是企业以价格为中心也只需对其产出报告进行审计，如果不能满足企业需求则可以较为灵活的更换外包商。
通过变动外包商来获取最大的利益交易型外包合同时间期限很短，可能只有几个月、于是更换外包商的成本较低。
招标外包商来源可以频繁的变动，通过外包商之间的竞争降低服务价格。
根据上述分析，交易型外包商的关系管理是简单易行的，企业用较少的投入就可以获得很好的效果。
（2）合作型供应商关系管理合作型关系由于双方的交往比较深入，故其前提条件是双方互相信任和支持，这种信任不单是守信这层含义，最主要的双方都能关心另一方的利益，任何一方均要主动从对方的角度来考虑问题，只有这样才能真正做到共享企业的机密、正确理解对方的要求以便实现共赢。如果没有实现上述合作伙伴关系就不可能建立真正的信任J如下是建立信任关系的一些参考准则。
频繁沟通双方均要本着开诚布公的原则就合理的外包目标达成一致认识，并在此基础上共同寻求人力资源管理方式的改进，达到信息共享的目的，避免由于信息不对称而导致的风险，这种有诚意的交流是建立双方合作伙伴关系的良好开端。之后为了建立满意的合作方式，企业可以使用风险控制和激励机制来使外包商保持诚实信用，避免败德行为的产生，最大程度的降低由于信息不对称和市场不确定性、政治经济法律等因素导致的各种风险。
需要注意的是，建立良好的合作伙伴关系实际上还是人与人之间关系的维系，人际关系的和谐是合作型外包商关系的基础。公司间关系最终体现就是属于不同法人实体的不同团队之间的关系。公司可以根据企业员工和外包商推荐人才的个性配合来确定任务的分配方式，以期取得最好的搭配效果。同进退这包含两方面的内容：一方面是信息和利益的共享，另一方面是风险的共同承担。
这要求双方均要考虑对方的利益和需求，如果外包商关系管理执行者仅仅根据企业的要求，仅以企业的利益为导向，只意识到自身的压力就有可能导致局部最优化的趋向，例如如果企业外包决策者由于不断在降低外包价格的活动中获得激励，那么根据这个价值导向，外包决策者可能会一味寻求价格的降低而给外包商施加压力或者频繁更换外包商。这样的做法是短视且危险的，会导致外包商为了寻求合作而在给出未达到预期收益的前提下降低其服务水平和服务质量。于是这就要求企业建立正确的外包评价体系，对于具有重复博弈关系的合作型外包商需要从长远利益的角度考虑问题，以获得比输赢关系更为成功的双赢关系。
高层的重视开发外包商的合作关系不只是单个人力资源部门的事情，它需要其他部门的配合。这种跨职能部门的合作只有在高层管理重视的情况下，才能得以妥善的实现。合作型外包商关系需要得到自上而下，高层管理的持续支持。这种支持来自于高层管理者意识到合作关系在保持竞争力和实现企业战略的重要性。
承诺与协作长期的承诺在一定程度上描画了双方合作的美好前景，会增加外包商的信心和安全感，增加外包商对合作关系的重视，有助于与外包商建立稳定的关系，使得外包商高效高质量的完成外包职能。例如一些公司外包的目的在于降低成本的同时与外包商共同开发适于企业的创新型的人力资源管理模式，通过密切的协作使得外包商更加充分的了解企业的的目标和需求，从而提供更具有针对性、更有效的外包服务，最后达到“双赢”的结果。
4.4.2.3对外包商的监督企业对外包商的监督包括如下几个方面：外包服务质量、外包商的财务状况、外包商的经营状况，目的是为了以保证外包服务实施过程的顺利进行。下面的分析即针对外包商的系列监督措施。
（1）外包商的服务质量企业需要定期对外包服务中的已经出现的问题和预测可能出现的问题进行跟踪调查，审查外包商完成任务的进度报告，对报告的真实性、准确性和合同执行成效做出客观评价，从而督促外包商指定改进服务质量的计划和可行性报告；企业需要根据外包企业战略规划，确定外包商是否提供了必要的支持，在企业内部考察外包商所提供服务的满意度，定期探讨合同执行过程中产生的问题和解决方式。
（2）外包商的财务状况和经营状况企业需要定期审计服务商的财务状况，评价服务商的审计报告以保证外包作业的安全和完整，定期跟踪与外包商相关的业务水平以及应急预案的执行，以保证外包商的行为能够符合合同的要求并与当前市场环境相一致。为了控制可能产生的风险，企业要特别关注可疑活动的控制报告；关注在外包企业合作项目中在关键阶段中关键人员的变化，一旦有出现问题的征兆，在可能的情况下则需要对外包商进行实地考察以保证合作的通畅。
（3）风险控制企业可以根据实际情况设计激励约束机制对外包服务商进行监督。“风险回报定价”的合作机制是目前被广泛采用的一种形式，该机制的执行标准为如果外包商不能实现合同目标，则要受到相应惩罚；如果外包商实现或超过了企业预订的目标：作为对外包商的奖励，其可以分享企业的利润。这种合作模式将企业的利益和外包商的利益紧密的联系在一起，于是在利益的驱动下，外包商就更愿意和企业共担风险，共享回报的利润，成为一个利益共同体，是一种较为有效的激励方式。
