5 案例分析
本章通过两个案例来分析人力资源管理外包过程中进行风险因素的识别、分析以及控制的方法。
5.1 A公司的人力资源管理外包
成立于1995年2月的A公司是中国专业人才公司的先驱。在10年中的不断发展创新和资本收购过程中不断扩大市场规模，目前己经成为拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务的民营人才市场之一。为了其业务的发展A公司在1999年9月率先建立了其专业的人才服务网站，致力于职业生涯规划、求职咨询、招聘信息、人才培训、猎头板块等人力资源解决方案，该网站在6年的运营之后也成为辐射全国的顶尖人才网站，现如今网站拥有超过50万家的企业用户，超过150多万份的注册人才简历，网站的日访问量也逾10万，网站服务器的不断更新使其可同时支持10万人在线，每天所提供的新鲜职位逾10万个，该网站每年需要服务逾20万的企业会员，为社会人才的构建提供了强大而有效的平台。
5.1.1A公司人力资源管理外包的背景
公司规模不断扩大会导致业务量的急剧增加，于是A公司的人力资源管理面临前所未有的的压力，各种问题不断出现，例如人手不够、工作饱和度不足、薪资的提升不能满足工作量的增加，奖金分配的不合理等。产生这种情况的原因之一是管理层并没有有效的办法了解人均产值，亦很难考察到每个人的尽职情况。虽然说各业务部门经常进行大规模的招聘活动，但是高层未必可以看到企业业绩的大幅上升。其中值得一提的是，与公司共成长的大量老员工，虽然是居功至伟，但在现阶段常常倚老卖老，人浮于事，工作中经常有怠工和效率低下的情况出现，这也是许多民营企业经常面临的问题。在这种不利状况下，公司高层经过考察和分析总结出现这种现象的根本原因在于公司缺乏合理的绩效考核体系，使得薪资和绩效脱节。
A公司的人力资源部门认为该公司的优势在于成功的整合网络、传统招聘会、移动通信和平面媒体等多种资源，在打造全面高效求职招聘互动平台的基础上为人才求职和企业招聘提供更多的解决方案。于是人力资源部门向高层建议外包之后，A公司通过较为全面的分析论证认为公司自身设计绩效考核体系所产生的成本过高，故确定将该体系的制定外包。
在明确人力资源管理外包的项目后，A公司立即从事外包商的寻找工作并很快与本地的一家人力资源咨询以较低的价格签订了外包服务协议。
决策做出后，C咨询公司的工作人员则到A公司内部有针对性的进行信息收集，通过一个月的观察和访谈等方式，C公司制定出了A公司的岗位职责说明书，并以此为依据设计了A公司的绩效考核体系。按照A公司管理的的预期目标，新的考核体系建立了员工薪资、奖金和绩效考核结果的直接关系。但是，C公司为A公司设计的考核体系并没有得到A公司员工的支持和理解，尤其是引起了一批老员工的不满，这些反对意见主要包括两个方面：一方面是他们质疑C公司所获取信息的全面性、真实性和可靠性，另一方面是新的考核体系破坏和否定了A公司许多原有的制度，于是部分员工由于无法接受这样的改变而离开公司。更出乎意料的是C公司的咨询人员在设计绩效考核体系的过程中有机会接触A公司的商业机密和个人业绩的数据，于是为了攫取利益，咨询人员向其他同类公司透漏了A公司员工绩效信息，造成大量优秀人才流向竞争对手，公司再度陷入困境。
5.1.2A公司人力资源管理外包的风险识别
按照前面章节的内容，通过对人力资源管理外包的流程分析，我们可以识别出以下风险：
（1）外包决策阶段的风险
在这一阶段，企业的主要任务是根据自身的实际情况考虑外包的必要性，确定外包活动的内容，同时需要考虑到员工的反对和抵制、企业的安全性、是否涉及到企业的商业机密等问题，而A公司的失误正是忽略了在外包决策过程中的企业经营安全风险。
在外包进行时，企业与外包商不可避免的需要共享企业的知识与信息。由于外包商在素质、道德上的原因，可能出现泄密的情况。而如果对企业有战略价值的信息如人才策略、薪酬待遇等一旦被泄漏，将会产生破坏性的影响。在A公司与C公司合作的案例中，C公司的咨询人员将A公司的信息泄漏给了其竞争对手，导致A公司优秀人才的流失是人力资源管理外包中面临的最大问题。
（2）外包商选择阶段的风险
本阶段的风险主要由于企业与外包商之间形成了“委托。代理”关系而导致的“逆向选择风险”和“合同风险”.在相关职能外包后，外包商可能发生不按照合同履行应尽职责或者采取损害企业利益行为的败德行为。A公司在外包商的选择之时非常仓促，并没有对所选择的C咨询公司进行全面科学的考察与评估，这种战略上的失误以及外包执行过程中的监管不力直接导致了C公司制订了不合理的绩效考核体系以及遭到员工反对等一系列恶果的发生。
（3）外包执行过程中的风险
1.来自员工的风险
外包对于企业及员工来说是具有较大影响的，因为将会改变企业原有的管理流程、职责分配、员工职业发展定位等方面，于是企业中的个体会滋生顾虑和猜疑。在本案例中，由于很多员工反对新的绩效考核体系，于是影响了其工作积极性，进而加剧了人才的流失，导致企业面临矛盾的加剧。另外，A公司并没有考虑平衡内部员工和外部人才的工作。在任用他人承担企业的绩效考核的同时没有注意好与内部员工的沟通，于是并没有得到广大的支持。
2.文化差异的风险
企业文化是企业在成长壮大过程中逐步形成而难以改变的，于是如果在外包过程中涉及到企业与外包商人力资源整合，在合作过程中就很有可能产生文化的冲突。若外包商不能适应服务对象的企业文化，则会引起发包企业员工的不满和抵制，由于弱化了企业文化的凝聚功能而导致工作效率降低的情况。在本案例中，咨询人员进驻A公司后，在未对A公司文化作全面认真细致的考察的前提下，仅在短短一个月的时间内就将新的绩效考核方案制定完毕。从案例中可以看出，C公司提出的新方案并没有考虑与公司原有制度接轨。
5.1.3A公司人力资源管理外包的风险控制
为了有效解决A公司在人力资源管理外包中存在的风险，可以采用如下对策：
（1）选择合适的外包商**在选择外包商的过程中需要注意质量风险和价格风险，要认真评价外包商的服务价格和服务水平。值得注意的是，在外包过程中往往需要企业花费大量的精力协助外包商增进对企业各方面的了解和认识，这样才能因地制宜制订出切实可行适合发包企业的方案。这其中的隐性成本恰恰被A公司所忽视，而一味强调外包服务的价格。
根据前面章节分析的有关选择合适外包商的定量分析方法，我们可以首先确定公司对该项业务的质量风险的关注度和价格风险的关注度，由于实际上与公司员工薪酬管理相关的绩效考评体系是与企业的战略相关的，于是需要赋予更高的质量风险关注度和较低的价格风险关注度，此时在该阶段的分析中应当给a赋以一个较大的数值以表示企业对质量的关注度更高。
于是可以根据实际情况，确定对质量风险和价格风险的关注度分别为：【1】
在确定了外包过程中的总风险以后，就是判断企业是否承受这个风险，即风险R是否大于公司所能承受的最大风险凡，在这里，由于A公司处于扩张的过程中，企业1险承受度：【2】
由于高于企业的最大风险承受度，故企业应当慎重考虑是否应该将此类业务进行外包，如果需要外包，也需要进行较强的风险控制。
其次，为消除逆向选择风险，A公司应对外包商进行全面综合的了解。企业首先要从自身出发找出与同类企业相比处于劣势的业务，并对这些业务是否适合外包作出决策。然后在外包商的选择过程中从其专业水平、财务状况、企业文化等方面进行考查，设定一个评价体系然后选定综合评分高的外包商作为合作对象。再者，为了降低可能发生的败德行为，A公司可以在合同中建立监督和激励措施，同时加强过程监督与管理，有效抑制外包商的投机机会主义行为。
（2）抵御来自企业经营安全方面的风险
A公司应认真分析自身经营的特点用以确定人力资源管理外包的项目和执行方式。不可不分情况的将业务的控制权转交给外包商。即便A公司将绩效考核体系的设计外包是可行的，但是注意到在此过程中会涉及企业的商业信息与个人业绩数据，所以应当将这个任务分开考虑，即设计和实施，即设计由C公司完成，而实施由A公司完成，用以控制来自企业经营安全方面的风险。
（3）控制来自员工方面的风险
这里所指的就是企业要加强宣传以获得员工的认同与理解，同时要与外包商及时沟通，处理好外来人才和企业员工之间的关系，定期调查员工对外包商所提供人力资源服务的满意度。
（4）文化融合
如果企业文化与外包商文化不能融合，就会产生沟通的障碍，影响外包的效果。C公司拿出的方案是忽略了企业原有的价值观而受到员工的抵制，这种脱离了公司文化的外包业务注定会失败，无论是企业还是外包商，如果忽视了文化因素实际上就是忽视了可能产生的风险。
5.2团酉店人力资源管理外包
B酒店是1983年成立的全球着名的酒店管理集团公司，其摩下拥有全球36家四星级以上酒店、雇员14000多人。1998年起B酒店又开始接手管理位于上海的50层楼高的Z酒店，现己有员工逾千名。
5.2.1B酒店人力资源管理外包的背景
B酒店的经营目标是成为豪华旅行与宾馆餐饮业的标杆，实施以顾客与市场为导向的经营战略使其管理在上海乃至全球均处于领先地位。由于忧患意识驱使，其高层居安思危，为了保持酒店管理的领先地位，认为首先要重视人力资源的发展以期人力资源部门效率和能力的最大化。于是酒店开始自上而下的人力资源变革。B酒店总部10多个人力资源部门的职员的职责就是协助旗下酒店实施由其设计的变革方案。以下便是B酒店设计的6P程序，它将外包的分析分为六个步骤，我们同时结合Z酒店的实施情况对B酒店的外包策略进行分析。
（1）企业面临的问题
一方面是由于市场对劳动力的需求不断增加导致劳动力的成本越来越高，另一方面企业可利用资源相反却在下降。企业需求变化表现在运营中手工操作方面的工作日益增加，因而人力资源部门在现有的人员支持之下己经很难满足越来越多的工作量。
（2）人力资源部门采取的方式
企业人力资源组织部门改革将提升其支持职能，同时对组织的规划和发展起到很大的推动作用。注意到一个事实，即并非所有的人力资源工作均需要人力资源专业人1现自动化操作和外包，达到有效控制成本、提高人力资源服务质量的目的。
（3）人力资源部门的承诺
人力资源部门承诺一如从前尽职尽责，有效的完成其管理职能，并且以不增加公司成本为前提。
（4）企业具备的优势
B酒店将试图通过建立更有效的人力资源管理模式以期及更大限度的推动酒店职员的个人发展，进而实现其“最佳雇主”荣誉的保持，这就需要在改革的同时吸引优秀的人才为组织服务，在形成高效组织的同时促进企业的生产力并实现企业对员工的承诺。
（5）定位
通过这一次改革，B酒店的目标是又一次的超过其竞争者。
（6）价值
人力资源部门的转型将使得每个酒店的人力资源专职人员减少1一3人，同时新的组织架构将使企业当前的组织形式表现提高到新的层次，从而体现出成本降低的同时提升人力资源组织的价值。
从1999年底开始，B酒店就开始致力于制定高效的人力资源管理程序以期顺利转型，根据前面的现状分析，B酒店所面临的两个最主要的问题是外部激烈的竞争环境和难以满足的劳动力需求。另外，B酒店的竞争者也在进步和提高，于是不进则退，面对严峻的局面，B酒店必须试图制定出有效的人力资源管理程序。
我们注意到，B酒店已经在生产率、职员满意度和忠诚度、人才保留等方面取得了优异的成绩，然而从可持续发展的角度考虑问题，他们意识到还需要通过方法、程序和组织上的变革来支持企业的目标，否则就会逐渐失去其核心竞争力。实现改革的方案中将人力资源管理的职能的外包是切实可行的。
5.2.2B酒店的具体战略
考虑到在改革过程中可能遇到的复杂多变的因素，B酒店在推出新方式的同时仍然使用旧的管理模式，逐步替代直至完全更新换代，以下是他们具体的战略：
（1）人力资源的部分职能实施外包
B酒店考虑将人力资源活动中的日常事务和职能性工作实行自动化操作或者将一部分职能外包给信誉良好的机构以实现功能集中的高效和低成本，公司目前准备把所有的福利管理和对聘用人员的核实等职能完全外包。同时，公司自己将完全内揽面试管理过程系统并将人力资源“知识数据库”通过网络的方式实现自动化。B酒店总部精简机构的要求是酒店目前4一6个人力资源专业人士的必须减少1个，而大于6人的必须减少2个以期使得人力资源部门集中精力专门进行战略思考性的工作。
（2）通过自动化管理和外包改进人力资源的组织的效率
B酒店的改革目标之一就是把新员工的培训、与员工的沟通、员工和客户满意等流程整合起来，期望通过网络技术实现这些程序的结合。
（3）通过与咨询公司的合作加强人力资源组织的规划和发展
B酒店实施该战略的目的就是最大化员工个人和酒店整体的潜能。为了实现更科学、更具有战略性的组织架构，酒店就把某些职能的控制权转交给Ta1ent+公司，由两个实体共同进行企业组织的规划与发展。
B酒店在改革中所有软硬件和外包执行费用在5年中预计是1,300,000美元，而Z酒店的份额约75,000美元。如果每家酒店至少减少1个职员，基于平均每年每人发放薪资的费用为50,000美元，加之5,000美元的管理费，第一年整个酒店集团就能节约成本1,980,000美元，而其管理的上海Z酒店则相应可节约支出140,000人民币。
B酒店实施改革中的自动化方案和外包方案具体为：将员工热线、公司职员的电子档案、员工健康福利查询系统、薪资福利管理、人才面试程序、聘用人员核实、人才培训等项目交由外包商来支持。
5.2.3B酒店人力资源管理外包风险控制分析
由B酒店的案例可以看出应当如何合理控制外包过程中的风险例子。
（1）外包决策阶段
B酒店通过对其业务的仔细考量来控制决策阶段的风险。其目标定位在酒店行业的领先者和“最佳雇主”,根据这个明确的任务，B酒店对其管理职能进行了明确的区分，在此基础上将与酒店核心竞争力相关的职能内揽，并注重尽量实现管理的自动化。与核心竞争力关系不大，企业战略价值较低的管理职能，则依据I/C系数分析内揽和外包两种情况下的效益，确定管理的形式为内揽还是外包，例如对于福利管理，B酒店选择完全外包，这样就达到了精简机构的目的，释放了公司有限的内部资源。
而对聘用人员的核实等必要的但对企业战略价值贡献较低的活动，B酒店也实施完全外包，同样为B酒店节约了一部分资源。与之相对应的是，对于举足轻重的面试管理系统等职能，公司实行集中统一管理的策略，将其优势职能如员工沟通等项目保留下来，进一步发挥企业以人为本的优势，同时将人力资源“知识数据库”通过互联网实现完全自动化。
通过这种有针对性的业务划分，B酒店把相对劣势和纯粹操作性的职能外包，在保证收益恶化风险最小化的同时又有效控制了可能产生的隐性风险，将决策阶段的收益缺失风险降到了较低的程度。
（2）外包商选择阶段
B酒店采用根据业务的实际情况把不同的职能分配给不同的外包商，对不同的外包商也做分类管理。对于纯粹操作性的职能，B酒店采用整体外包的形式完全交由外包商去完成，而对较高贡献度的职能则与外包商建立长期的合作关系，形成利益共同体，共同承担责任。例如聘用人员的核实操作简单，对公司的管理也无实质性影响，因而可以完全交由外包商来负责，而不用采取合作型的外包商。对于福利管理等，由于其是与公司员工切身利益相关的职能，对公司的运作有较大影响，于是B酒店在其外包的同时还在内部设置了自身的职员与外包商进行合作管理。此外，对于人力资源组织的规划，B酒店并非采用简单外包，而是选择合作型外包商，长期与信誉良好的外包商合作用以服务公司的整体运行。
一言以蔽之，在外包商选择阶段，B酒店依靠这样有层次的分类管理策略的降低了在该阶段可能产生的风险因素。
（3）外包执行阶段
B酒店改革的过程中双管齐下，在选择外包的同时也并未忽略对人力资源管理的重视和投入，利用外包资源对自身对人力资源管理职能进行有效的资源优化配置，有效的降低了外包执行阶段可能发生诸如灵活性、稳定性等方面的风险。
在外包执行的过程中，B酒店高层从长远的角度注重改革对酒店长期影响而实行自上而下的外包，其目的是形成更高效的人力资源的组织，同时，外包不能造成公司原有人力资源管理职能的削弱，B酒店的人力资源管理部门仍承诺在不增加成本的前提下积极完成自身职能。同时，对内部员工进行培训，告知外包的目的及意义，是他们理解外包。在争取员工支持的过程中，公司对即将转换职位的员工进行思想教育和再培训，使其尽快适应自己的新角色，同时广泛实行员工的监督职能，定期在员工内部对外包的效果进行评估，在听取员工的意见之后及时反馈给外包商，以利于外包服务质量的提高。
在合同签订方面，B酒店始终坚持开放式合同，根据内外部环境的变化和管理科学的进步适时调整合同的内容和条款，使得合同能满足公司不断变化的需求，与此同时，B酒店非常重视对外包商的管理，采用有针对性的策略，与外包商保持频繁的沟通，并且把因外包所获的利益按照一定的比例以激励的方式回馈给外包商，以此提高外包商工作的积极性。
事实证明，B酒店的改革十分成功，在有效降低运营成本的同时显着提高了整个组织的绩效，这是B酒店对外包进行多方面管理，从而最大程度控制外包风险的结果。
由此看出，较为完善和有效的手段不仅能促进外包的高效化而且能够推动整个公司的发展。
