第三章 A保险公司车商业务服务现状及服务创新来源
3.1A保险公司简介
2003年7月，A保险公司由中国保监会和国务院批准，成为了当时国内最大的财产险保险公司，该公司在2013年世界五百强排名中位于256位，具有很强的综合实力。
A保险公司一直以来将服务社会快速发展作为首要任务，坚持以顾客为中心的思想，以市场为导向的方针，以服务为前进的策略，推动我国财产保险市场的高速健康发展同时，公司具有高度的社会使命感，热衷支持我国体育、教育和公益事业的发展，促进建设和谐社会，受到了社会各界的广泛好评，提升了公司的社会影响力。公司在社会和行业中多次获得殊荣，如“中国客户关怀标杆企业”称号、“中国最佳呼叫中心”称号等。在2008年及2012年先后被评为“亚洲最具竞争力的非寿险公司”、“优A类（AAA级）”财产保险公司，该评价进一步巩固了 A保险公司在国内保险市场的领先地位。
3.2A保险公司车商业务服务的发展现状
3.2.1 A保险公司与车商合作现状
车商代理保险业务由来已久，从最初20世纪90年代保险业务员的零散代理，到车商的兼业经营，其代理的保费收入已经占到了保险公司年保费的四分之一。保险公司与车商的关系日趋紧密，通过对A保险公司与多家4S店合作情况的调研，了解其店内合作特点如下：第一，大多数保险公司仍然是靠业务员“单独作战”,或仅仅派驻一个出单员在店方。第二，员工身兼多职，业务多为出单、收集赔案、手工记账、与店方人员沟通等。第三，无业务数据监控系统和相关配套人员和措施，导致数据处理零散化，对最终决策较难起到指导性作用。
3.2.2车商代理保险业务模式发展现状
目前车商代理保险业务均采用与保险公司签订代理协议的委托代理合作模式。车商与保险公司的合作不仅有委托代理销售保险，也包括与汽车保险产业链的各个环节的合作，具体来说包括：前端销售环节合作、后端理赔环节合作、相互培训及业务交流等方面的合作。
1、前端销售环节合作在目前大部分4S店的代理保险运作中，保险公司方面多为驻点销售，即在车商的办公场所内放置打印机、电脑等出单设备，并设置专门柜台。派保险出单员进驻车商店面，负责业务咨询、保费计算、承保出单等业务。为避免销售渠道冲突，车商与保险公司签订协议约定保险公司的其他营业网点不得对车商客户开展主动营销，包括车商所有的新车保险业务及车商上年度为保险公司代理的所有续保业务。对于所有属于车商系统中的承保客户，我公司的电话营销人员要釆取主动屏蔽措施，不得对这部分客户进行续保业务的再次邀约和报价。
2、后端理赔环节合作在目前兼业代理合作的模式下，在对接好最新的配件价格标准和维修工时价格标准后，保险公司会在车商店面内安排1-2名服务人员负责指导客户报案、代办索赔或代交资料，使客户切实享受到“出单-报案-定损-理赔”的一站式服务。
3、培训及业务交流合作除上述合作以外，车商与保险公司还会组织相关的培训及业务交流活动，如保险公司定期为车商提供承保政策、销售话术、车险产品、理赔流程等多项培训课程；车商为保险公司提供车辆构造、维修、保养、新款车型介绍等各种汽车专业知识讲座等。
3.3 A保险公司车商业务服务创新来源
3.3.1车商的服务需求和选择标准
客户对服务的满意度是对服务的切实感知与客户预期相比较形成的，预期的形成包括对经历过的其他同类型服务的体验值、对公司品牌的认可程度、甚至包括周围人口口相传的评价等等，而客户感知是对服务真实体验的主观感受及评价[11].满意度、客户期望值和客户感知可以用以下公式来表示：
满意度=客户感知一客户期望值可以看出要提高客户的满意度有两种方式：一是提高客户的服务切实感知，二是降低客户期望值。作为保险公司的合作对象也是服务对象，保险公司要想与车商获得全面深入合作并获得对方的认可，首先必须了解车商期望得到的服务和选择标准，进而找出满意度下降或不足的原因和问题。
A保险公司认为对车商应该提供什么样的服务呢？根据当前保险公司的组织架构可以看出，车商业务是由各个支公司各自为政，按照各公司的实际情况分散的为所对应的车商进行服务与合作。虽然这种模式也可以提供车商日常服务，但并没有根据车商的特点而设计，所以无法很好的满足其需求。而车商对保险公司的期望又是什么呢？根据实际调查结果，车商的需求和选择标准可以大致分为以下两类：
1、承保方面车险代理手续费比例：在当前所有保险公司市场价格相当的情况下，车商更倾向选择手续费比例较高的公司。
车商与保险公司的人际关系：车商更倾向于执行能力强、与其有良好人际关系的保险公司合作。
车商与保险公司的合作关系：车商通常会选择曾经有过良好合作、信任度高的保险公司。
保险公司的品牌形象：车商更愿意选择有强大市场号召力和优良企业形象的保险公司。
2、理赔方面保险公司的定损时效及价格：车商更愿意选择定损价髙且速度快的公司。
保险公司理赔手续和理赔流程的简化程度：车商更倾向于选择理赔手续简单、理赔流程优化的保险公司。
赔款的结算时间：车商更倾向选择客户赔款结算周期短的保险公司。
保险公司理赔政策的稳定性：车商更愿意与理赔政策具有长期稳定性的保险公司进行合作。
事故车送修量的考量：车商为提高售后产值，更愿意与给与事故车送修量大的保险公司合作。
3.3.2 A保险公司车商服务存在的差距
得出车商的需求和选择标准后，我们可以根据服务质量差距模型，根据-A保险公司的实际情况将差距分为四类：差距1.企业管理者认知差距，是指服务提供方对客户期望的认知与客户实际期望之间存在距离；差距2.质量标准差距，是指企业管理者期望达到的标准与实际质量标准不相符；差距3.服务传达差距，是指实际提供的服务与服务标准不一致；差距4.宣传差距，是指实际提供的服务与当时宣称的服务间的差异。
1、企业管理者认知差距首先，由于公司组织架构的多层次形式，由此产生沟通问题导致的服务差距。A保险公司的组织架构如图3所示：【1】
从图3-1中可以看出，一个一线的在车商的驻店员工与总公司管理层之间隔了三层机构。按照通常公司设置，每级机构都设有副经理、经理两个层级，一件事情若需要传达到总公司领导，经过层层传递和审批，一线员工与总公司领导间需要隔至少4-8个人，信息的传递效率和准确性大大降低，在延误了“商机”的同时，也为达到客户的满意度带来了巨大阻碍。那么从另一个方面来看，总公司对服务质量的要求或决策也难以在信息达到基层时得到彻底的执行。这就需要利用车商业务的技术通道或系统，把一线的问题和意见汇报给相关部门，然后再经过信息的整理和分析报告给管理层；另一方面，总公司也可以通过建立专门渠道将文件直接传达到基层员工的手中，进一步加快信息传递的过程，提高工作效率和执行力。
其次由于缺乏对车商业务相关信息的收集、分析机制产生的差距。在车商驻店的一线驻店员往往只是将每日的工作做完，没有过多的对周围“环境”,如车商近日做了哪些活动？竞争对手又有什么新的举措？本公司的服务还有哪些不足之处？等问题进行系统性的收集和上报，或即使上报也无法进行有效前后对比分析，错失扩大业务的良好时机。所以，A保险公司有待制定一套关于车商业务的信息收集、上报、分析机制。
第三，由于客户的期望原因产生的差距。客户对A保险公司具有的期望往往由很多原因组成，包括客户以往办理业务的经历、A保险公司的行业地位及大众口碑、营销策略甚至广告形象等。
对于曾经和别家保险公司合作过的车商来说，就必然会根据以往经验评判与A保险公司的服务合作体验。如果与之前的服务即使有微小的差距，往往也会带来满意度的不足。例如，客户到店经过谈判之后，别家保险公司的出单整个流程完成时效控制在10分钟以内，而A保险公司的出单时效却在13分钟左右，那么该车商就可能认为A保险公司的服务效率较低，进而影响之后的服务与合作。
而对于以前没有和别家保险公司合作过的车商，一般会根据A保险公司在社会上的品牌形象、口碑和广告宣传预估其服务质量水平。例如，当A保险公司在广告上通过营销策略做出服务承诺，而后又因为内部协调问题服务无法及时到位，那么在广告宣传与实际体验不一致时就会造成服务差距；车商的朋友或合作伙伴曾经与A保险公司合作过，那么其评价就会对车商预期造成影响，如果评价好，则期望值高，评价不够好，则期望值较低，甚至出现不愿与该公司合作并接受其服务的情况。
第四，由于没有处理好服务不满产生的差距。当车商对某项服务不满时，保险公司必须第一时间找到解决方案并与车商进行沟通，如果问题能够立刻得到顺利解决，那么其满意度往往会不降反升。如果保险公司拖延时间或是问题解决不到位，那么其满意度将会直线下降。例如：车商认为A保险公司的资料收集过程太繁琐，已经严重影响了店内客户下次修车的行为选择，这时如果保险公司以组织架构繁复为理由、不积极回复或是干脆置之不理，那么就会产生较大的服务差距，影响以后的服务与合作。
2、质量标准差距首先，由于服务过程设计不精确产生的差距。保险公司为了满足车商服务的需要，在设置工作流程的时候，容易出现上层领导因为没有切实的进行具体工作，在布置工作或开发新服务的时候，出现服务交接的“真空地带”.因此，必须要将服务概念细化为具体实施的服务计划和标准，将其转换为员工的服务操作指南。这个过程考虑的越全面、规定的越细致、责任划分的越明晰，服务就越标准化并且能够得到更好的实施。例如，一线人员的着装要求，穿什么样的工服，是统一和车商一样的还是穿戴保险公司自己的服装；驻店人员的工作职责是只负责承保方面还是也要承担理算工作，每天是否要进行店内各种讯息的收集、整理和分析等。员工必须明确自己的工作范围和职责并且各个服务传递环节要保证畅通，保证工作一一对接，有问题能找到具体负责人，否则就会产生服务差距。
其次，服务系统不完善产生的差距。一个好的服务创新产生以后，必须要配套完善的服务系统才能使效用得到最大化，否则可能会事倍功半，由此产生服务差距。例如，为了整合车商资源，更方便的统计车商业务，为此A保险公司开发了车商承保模块，但在实际运用的过程中发现，此系统虽然在承保流程上较以前更容易操作，但新模块时常出现系统问题导致无法录单，阻碍了业务的正常流转并使客户满意度下降。
3、服务传达差距首先，车商没能担当好“服务合作者”这个角色产生的差距。车商在与保险公司的关系中，既是被服务方，同时也承担着“合作”这项任务，是服务的参与者。因此，车商是否能担当好“服务合作者”这个角色也会影响保险公司服务质量的优劣。例如，在A保险公司接到客户报案电话后，会同时向店方以及客户发送推修短信，这时店方如果不重视后续工作，不及时与客户联系，就很可能失去一个回店维修的客户。再者，如果店方在接到客户车辆后，不向保险公司回复事故车辆是否到店或不记录送修数据，那么保险公司在与店方核对数据时，就会发生双方数字不符的情况，进而影响服务质量与双方的继续合作。
其次，服务供求不均衡产生的差距。由于受到保险公司自身资源的限制，对于车商提出的各式要求，保险公司不可能一一全部满足。当车商的要求超过保险公司服务能力的时候，就会出现服务的供求不均衡的问题，产生服务质量上的差距。例如，保险公司的通常做法是一个定损员同时管理好几家店面或一个片区，若车商要求专人负责单店，其他店方若需要事故车定损的时候，就会产生服务不到位的情况，并且在该店定损量不饱和的情形下，也会造成人力资源的浪费，由此产生服务质量和效率上的差距。
4、宣传差距首先，夸大服务产生的差距。在保险业务员与车商宣传、谈判的初期，业务员迫于保费任务的压力，往往采取夸大服务内容和和质量的方式，尽快促成销售与合作。这种行为会提高车商对保险公司的预期，一旦承诺的这些服务无法兑现，就会失去其信任并丢失该客户。例如，以前发生过在服务初期，保险业务员向车商承诺事故车出险在店修车，保险公司可以进行3000元以下案件一年无限免现场服务，结杲在真正实行的时候发现，实际上一年当中3000元以下案件只能一到两次免现场，导致客户以及车商对保险公司的强烈不满，造成业务量大幅下降或是终止服务合作的情形。
其次，制定服务标准方与服务员工没有协调一致产生的差距。保险公司在制定服务标准的时候没有就服务方案和具体实施和服务员工进行彻底的沟通，或是没有对员工进行特定的服务知识培训，最后虽然已经和车商在服务项目和质量上达成一致，却没有足够的执行力保质保量的完成服务，由此造成的服务差距。例如：为了提高车商业务的理赔速度，上级公司要求出单人员在继续承担承保工作的同时，还必须完成店内每日理算工作。在这过程中并没有考虑到新工作的培训应提早展开，待出单人员能够独立圆满的将理算工作拿下，再把原理算人员调派至其他岗位，造成业务流转的不顺畅和效率降低，产生服务差距。
第三，没有对车商的期望值进行限定产生的差距。车商作为被服务方与合作者，一方面可能由于与其他家公司的历史合作经验产生一定期望值，另一方面可能会基于自身利益，“无节制”的提出多面要求。而保险公司站在自身成本效益方面考虑，不可能无限制的满足其要求。那么这时，保险公司就应该向车商无论在前端承保上，还是后端理赔上，包括送修等各个服务层面阐述能够达到的服务质量标准，缩小服务差距。例如，在一般单方事故理赔款几日能够到账的问题上，如若通常能够两天到账，保险公司就可以向其说明到帐时间间隔为两到三天，满足车商的预期值，进而提高满意度；车商的效益大多数来自于售后端，因此车商在关注其他方面服务的同时，往往会不断的向保险公司要求送修。在这方面保险公司就可以向车商说明给保险公司的保费在店内占比及保费量与送修量的比例关系，借此缩小期望差距，使双方都得到满意。
3. 3. 3 A保险公司服务存在差距的原因分析
通过上节分析可以看出，目前A保险公司对于车商的服务与其期望间还存在一定差距.那么，现在我们运用SWOT分析法对A保险公司在车商业务方面进行竞争力分析，针对性找出A保险公司在该项业务方面的劣势，进而提出解决方案，如表3所示：【2】
经过SWOT分析我们可以看出，A保险公司车商业务呈现劣势的原因主要有以下四个方面：
1、公司组织架构不够合理：首先公司的层级太多，机构庞杂，沟通困难。总公司下设省公司，省公司下设市公司，市公司下设支公司，有的支公司还会下设某业务部门。无论省市公司还是支公司、业务部门都可以以自我为单元去和车商谈业务，各个业务线的管理不尽统一，在这样层次多的等级管理中，一件事情需要经过层层上报审批，信息传递速度慢且容易衰减和失真。第二，部门太多。每次为了一点事情或小变动就需要调动多个部门开会协调。第三，设施的岗位不合理。或是一个人负责多方面的工作，或是一个人的工作量根本不够，这些都会影响工作的正常顺利开展。
2、员工业务能力有待提高。在目前的工作分工下，基层员工的日常工作较单一，且工作成效没有进行评定。在面对复杂业务或是跨专业工作的时候，员工往往就显得手足无措，无法快速准确的替客户解决现实问题。这就要求公司对员工进行日常工作知识培训，不仅要精通本岗位的知识技能，还必须要扩展知识面，多了解和掌握其他相关工作方面的内容，更快的提升自己的业务水平和能力并运用在为客户服务上。
3、信息技术支持不到位。A保险公司这几年来通过几次大的系统改革升级，虽然已经实现了承保、理赔、财务三大板块的统一划分和数据共享，但是信息系统从整体上讲还是缺乏统一的设计及系统完善，组织架构和实际应用不够协调和方便，造成系统总是被动的打补丁、升级，严重影响前端业务的平稳发展。另一方面，车商业务作为公司发展的重点板块，技术部门应专门开发一套独立系统用以满足客户日益增长的需求和支持车商业务的发展。
4、公司激励机制有待建设、改革。公司整体对基层驻店工作人员缺乏合理有效的考评激励机制，这样不仅不利于考察工作质量，也难以激发员工的工作积极性，进而影响公司整体业绩的提升。即使一小部分支公司对其制定了考评绩效政策，也主要是以物质奖励的形式，而较少以培训、晋升机会和自我价值实现等较高层次的形式来激励优秀员工。
3.3.4 A保险公司车商业务的服务创新概念
从上述的分析中我们可以看出，A保险公司发展车商业务不仅面临着众多有力机遇，同时也面临着市场上四面八方的威胁与挑战。目前在车商细分市场上，行内竞争者数量较多，行业外的多家公司也跃跃欲试，准备随时进入市场，竞争日益激烈。随着保险业费率市场化的临近，各个竞争者的定价策略日趋灵活化和多样化，而针对车商的服务同质化现象也比较严重，客户的转保成本不高，因此A保险公司若不能根据客户的需求进行服务创新，则现有客户就很可能因为各种因素流失，也难以拓展更多新客户。A保险公司的优势体现在建司历史较长，企业实力雄厚，品牌形象深入人心，承保及理赔服务点遍及全国，拥有深厚的客户基础，在过去已经经营的车商业务中，已经初步建立起了一套工作流程运作模式，但在员工配备、渠道建设等几个方面还存在诸多不足。因此，未来公司需要进一步夯实业务基础、优化业务结构、做好内部管理和疏通。A保险公司车商业务的服务创新应该包含以提高服务传递效能为目的的新服务传递系统创新、加强与客户交流的顾客界面创新以及为服务提供支撑的技术界面创新三个方面。
